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高思禄:股权融资实务

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 投融资

课程编号 : 12994

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适用对象

企业创始人、高级管理人员、合伙人、投资人等。

课程介绍

课程背景

每一个企业,都要根据自身的生产经营状况、资金拥有情况、发展阶段以及公司未来经营发展等需求,来进行融资。

本课将会围绕以下问题:企业处于不同阶段(初创期、成长期、成熟期、衰退期)应当采取怎样的融资战略?如何有效的利用企业资金?商业计划书与融资之间的关系是什么?作为融资方如何制作一份详略得当的计划书,让让投资人快速地理解你的项目并吸引投资人?在融资磋商过程中如何考量各要素的重要性?作为投资方如何做到尽职调查规避法律风险?融资过程中常见的陷阱有哪些?如何避免陷入这些陷阱当中?针对这些问题,本节课将会结合具体的案例展开详细的探讨,让学员获得启发。

该课程的开展方式极具互动性,充分运用多种有效且广受成年人欢迎的教学方式,例如:角色扮演,小组讨论,视频教学,案例教学等,让所有学员在体验中学习和不断思考,在分享中收获。

课程对象

企业创始人、高级管理人员、合伙人、投资人等。

课程收益

熟悉融资过程,获得商业计划书制作的指导;

掌握融资磋商的技巧,规避相应的法律风险;

维护投融资过程中的自身利益,避开各类陷阱;

课程收益

1. 全面了解投资人及其投资逻辑

2. 全面掌握投资人如何筛选项目

3. 全面掌握融资准备各阶段的工作

4. 全面掌握融资过程各阶段的工作

5. 全面掌握Term Sheet条款

6. 全面掌握企业估值的各种方法及估值的确定

7. 全面了解PE的投后管理及增值服务

8. 课程运用大量知名案例加深学员对本课程知识点的理解

教学方式

采用视频教学+案例教学+角色扮演等相结合的方式,让学员融入教学过程中,体会真实的情境,并依此提出相应的解决方案,充分实践课堂理论知识

 

课程大纲

第一单元  投资者及其投资逻辑

什么是投资者

◆投资者的投资逻辑

◆融资成本

◆投资者的分类

◆选择投资者应考虑的因素

【案例分析】深圳达晨创投

第二单元  PE为什么会投你

◆什么是PE

◆PE的特征

◆PE的分类

◆PE的退出路径

◆PE常问的三个基本问题

◆PE亲睐什么样的项目

◆商业计划书有多重要

◆PE如何筛选项目

【案例分析】海普瑞

【案例分析】途家网

第三单元  融资准备

◆企业内部梳理

◆盈利预测编制

◆估值模型建立

◆期权池设计

◆融资方案编制

◆商业计划书编制

【案例分析】芳笛环保

第四单元  融资过程

◆同投资机构接触

◆投资意向书的签订

◆投资机构尽职调查

◆融资谈判

◆协议签订

◆资金到位

【案例分析】贵之步

【案例分析】阿里巴巴

第五单元  Term Sheet

◆什么是Term Sheet

◆Term Sheet中的进入条款

◆ 投资金融工具条款

◆ 投资估值条款

◆ 对赌协议

◆ 反摊薄条款

◆ 分期投资条款

◆Term Sheet中的公司治理条款

◆ 公司控制权的竞取条款

◆ 管理层的肯定性和否定性条款

◆Term Sheet中的退出条款

◆ 回购权

◆ 共同卖股权

◆ 优先清偿权

◆ 强卖权

【案例分析】鼎辉和俏江南的恩恩怨怨

第六单元  企业估值

◆企业估值

◆ 什么是企业估值

◆ 影响企业估值的主要因素

◆ 评估方法

【案例分析】唐德影视(300426.SZ)“天价”收购范冰冰的无锡爱美神

◆ 估值方法的选择

◆ 如何确定企业估值

【案例分析】阿里巴巴美国IPO的估值

【案例分析】万达商业地产香港IPO的估值

◆可比公司法的常见几种估值方法

◆ 市盈率法(P/E)

◆ 市净率法(P/B)

◆ 市销率法(P/S)

◆ 市值用户流量比(P/U)

◆几种典型项目的估值方法

◆ 天使项目估值

◆ 非上市项目估值

◆ 上市项目估值

【案例分析】爱使股份41倍溢价收购游久时代

【案例分析】太子奶之黯然出局

◆ 互联网企业估值

【案例分析】 小米的估值

【案例分析】 Papi酱

第七单元  PE的投后管理

◆PE的投后管理方式

◆PE的增值服务

【案例分析】深圳高新投投资大族激光

【案例分析】联想弘毅投资先声药

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• 高思禄:企业灵活用工全攻略
课程背景:在严格的劳动法框架下,传统的“签合同、交社保”的用工形式成本最高风险最大,而《劳务派遣暂行规定》实施后,派遣这一被广泛采用的灵活用工方式也受到严格打压。越来越多的企业开始探寻更丰富多元的用工方式组合。那么,面对多变的市场环境,企业是否有更为灵活的用工形式可以选择?实习生可以派遣吗?退休返聘应当注意哪些事项?业务外包人员如何进行管理?    另一方面,随着企业业务的多元化、国际化,关联企业之间调剂人力资源、将员工派往境外,或境外关联企业向境内委派外籍高管、又或者员工兼职于多家企业其中所涉及的就业管制、合同安排、异地管理、社保缴纳风险也往往成为争议的高发地带。上述问题不仅长期困扰着HR管理者,更直接关乎企业的成本和风险。课程目标本课程通过对人力资源实务工作活动单元的解析,结合新颁布劳动法规解读及典型劳动争议案例判解,为企业管理人员提供全面了解国家劳动法规知识,掌握处理员工劳动争议.协调劳动关系的法规操作技巧,调整用工关系.完善管理手段,帮助企业有效解决劳动争议,降低用工成本,规避劳动用工的法律风险,做到合法.合规.合情.合理。课程时间1天,6小时/天课程对象 公司中、基层管理人员学员收益1. 掌握劳动法规的相关规定,操作要领与误解;2. 掌握劳动用工中的潜在法律风险及预防措施;3. 掌握建立劳动纪律的重要性,收集员工违纪证据、辞退员工证据的方式方法。 课程内容一、2019-2020中国雇佣法律环境概览1、标准劳动关系的 “从宽从严”趋势分析2、非标准劳动关系的“从宽从严”趋势分析3、非劳动关系的“从宽从严”趋势分析二、标准用工如何增加“用工弹性”(一)劳动合同订立阶段录用通知的设计劳动合同文本的设计保密协议、竞业限制协议、服务期协议设计(二)劳动合同履行阶段加班费成本控制技巧年休假成本控制技巧社保成本控制工资结构设计工时制度设计(三)劳动合同变更阶段调岗的合理运用搬迁的合理运用调动的合理运用(四)劳动合同解除阶段协商解除策略合同终止策略过错解除策略无过错解除策略不辞而别的处理三、灵活用工的选择与风险防控(一)双边雇佣关系1、“标准用工”中的特殊问题司法实践中标准用工中的地区差异(无固定、劳动标准)司法实践中标准用工中的身份差异(雇员、高管)典型案例分析2、“非全日制”非全日制的工时、薪酬问题非全日制的工伤、社保问题典型案例分析3、“兼职劳务”兼职劳务如何排除劳动管理兼职劳务中的个税、意外伤害问题典型案例分析4、“个人承包”个人承包与民事承揽区分个人承包与兼职劳务的区分5、“实习见习”实习生是否应遵守劳动标准外籍实习生相关问题就业协议与实习违约6、“退休返聘”已领取退休金/未领取退休金人员的区别延迟申领退休金与延长退休年龄问题退休返聘人员的事故理赔7、“涉外用工”未/已办理就业证的外籍员工是否适用劳动法港澳台员工与外籍员工的法律适用差异相关典型案例分析8、“停薪留职、内退、下岗”停薪留职、内退、下岗等人员是否建立劳动关系可否约定不支付经济补偿金9、“协保人员”协保与停薪留职的差异是否建立特殊劳动关系?(二)三角雇佣关系10、“境外委派”税务安排与劳动关系安排的冲突协调权利义务在境内和境外主体之间协调11、“关联方兼职”中国籍员工关联方兼职(双重劳动关系)外籍员工关联方兼职法律风险12、“境内委派、借调”派出方和接受方权利义务的安排委派借调人员的双重管理问题13、“劳务派遣”“三性”管理与“比例”管理“存量”管理与“增量”管理“退回”管理与“解雇”管理14、"业务外包"如何避免“假外包、真派遣”如何避免“事实劳动关系”如何对外包供应商员进行有效管理15、“人事代理”社保代缴是否合法人事代理中的税务风险相关典型案例分析四、弹性雇佣的整合管理1、规章制度的适用、半适用、不适用2、用工合同类型的选择3、解除、退回条件的设计4、薪酬福利的差异化与公平性5、休假政策的差异化与公平性课程回顾与现场答疑
• 高思禄:企业战略经营与目标制定
课程背景:企业高层核心管理人员,在企业创业阶段、企业遇到发展瓶颈、企业准备进行多元化发展、企业转型升级和战略调整等,都有必要参加实战性极强的战略制定,颠覆你的思维误区,突破发展瓶颈。同时,管理者经常会发现部门工作总是一团“乱麻”,无从下手;事情总是在做完以后才发现与当初所想的相差甚远。究其原因,就是因为部门事先没有一个统一的目标和工作规划。企业战略结合年度经营规划的目标制定与落实是每个企业关注的重点和难点,“凡事预则立,不预则废。”部门年度工作规划无论是对企业而言,还是对部门管理者而言,都是重中之重。有些管理者,在谈到部门年度工作规划的时候,往往觉得无从下手。他们的理由很多,比如“计划不如变化快”、“没人会做”、“别的部门都没做”、“做计划就是走形式”。通过目标制定按结果付薪,企业预算,让员工更有积极性。课程目标:通过本课程的学习,公司管理层将学会如何围绕企业销售收入、利润等经营目标制定企业年度经营规划,能使部门的工作有计划、有效率地进行,从而提升企业整体的竞争力。另外,还可以做好部门的定位,将部门的工作与企业的战略紧密地联系在一起,使本部门更容易获得高层管理者的重视,使部门和个人得到更好的发展。课程特色: 课前深入调查学员单位年度经营规划与落实的难点、疑点,结合学员单位的情况全程进行实操演练,学习建立公司年度经营规划;结合主讲老师十多年的宝贵咨询实战经验,课程案例均是由主讲老师亲身操作,真实可鉴;针对性设计以学员企业为背景的实战演练,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,把正确方法带回去; 分组研讨、实战演练,让学习变成一个饶有趣味的竞赛。课程对象:企业高管及部门负责人课程时间:2天,6小时/天课程方法:课程讲授50%,案例分析及小组研讨30%,实操练习20% 课程大纲第一讲:从战略到经营规划企业战略1.什么是企业战略2. 战略层次3. 企业战略的定位4. 外部竞争环境的变化5. 企业经营最可怕的是什么二、宏观环境分析三、行业环境分析四、产品与市场分析五、企业内部运营分析六、竞争对手分析1. 谁是竞争对手2. 如何收集竞争对手情报3. 如何实施竞争对手分析案例:战略赏析第二讲:如何构建战略管理体系,实现战略意图1、降低战略重心2、战略规划单元及各部门如何协同配合3、战略管理的核心工作4、战略决策委员会5、战略:发现利润区,明确差距练习:如何构建公司战略并实现战略意图第三讲:企业年度经营规划的目标制定与分解一、上年度的工作计划盘点1. 计划纲要2. 跟踪绩效3. 指标达成4. 工作要项5. 人才培养二、企业年度目标的制定1. 什么更重要2. 企业的业务重点领域案例讲解:某公司的目标管理体系三、目标的性质1. 定量目标2. 定性目标3. 结果性目标4. 过程性目标四、目标制定的四个维度1. 数量2. 时间3. 质量4. 成本五、目标制定的SMART原则1. 具体的2. 可测量的3. 可实现的4. 相互关联的5. 一定时限的六、企业级目标设计的八个方面1. 技术创新2. 市场地位3. 生产及服务能力4. 财务及资产5. 获利能力6. 管理者的培养7. 员工绩效8. 社会责任七、企业级目标分解方法1. 理解目标2. 直接分解3. 直接落实4. 价值树分解八、企业级目标的分解1. 如何将企业目标分解到部门课堂案例:利润目标的分解到部门2. 如何将部门KPI分解到岗位课堂案例:产品交付周期目标的分解到岗位3. 目标的时间维度分解九、目标值的制定1. 历史比较法2. 行业标杆法3. 策略分析法4. 资源变化法5. 竞标决定法第四讲:围绕目标的年度经营规划制定一、企业年度经营规划的制定1. “目标——策略——计划”的联系与区别2. 计划制定前的准备3. 计划制定的5W2H4. 重点事项的确定课堂案例:某企业的年度经营规划二、围绕公司经营规划的部门年度工作规划1. 围绕目标2. 从上级产生3. 从本部门产生4. 从内外客户产生三、部门工作项目整理1. 工作项目的要素2. 工作项目的主要内容四、部门工作立项1. 分类、打包2. 确定名称和目标3. 确定负责人、资源需求和进度计划五、部门项目计划1. 确定项目工作范围2. 分配任务职责3. 统筹项目间活动的关联课堂演练:部门年度工作规划的制定第五讲:年度经营规划的落实一、计划的执行监控1. 工作计划的执行与监控2. 主管如何通过月度目标检讨会进行过程控制3. 月度“烧烤”会的流程与操作技巧4. 季度经营分析会的流程与操作技巧5. 工作计划的执行保障课堂案例:计划落实的过程辅导二、日清管理1. 如何制定个人工作计划2. 日清表的设计3. 日清管理中遇到的问题4. 通过“日清表”让员工自我控制三、经营规划的实施保障第六讲  预算管理第一章 形成全面预算管理闭环的五大环节一、全面预算的编制二、全面预算的执行三、全面预算的调整四、全面预算的分析五、全面预算的考核六、理与财务管理七、 如何解决战略与运营脱节问题八、 如何选用合适的预算编制模式?第二章 全面预算编制与管控之销售预算编制一、如何做好精准的销售预测?二、企业商业模式与销售预算有何关系?三、销售预算需哪些销售策略与行动计划?四、销售预算需要哪些资源配置?五、销售回款预算的编制六、如何避免销售费用黑洞产生?七、如何做好销售薪酬成本预算编制?八、如何从费控做到业务管控?九、如何做销售指标的执行和分析?十、如何做销售预算的考评与复盘?第三章 全面预算管理           一、预算委员会的职责:1. 决定公司或各厂的经营目标及方针。2. 审查公司各部的初步预算并讨论建议修正事项。3. 协调各部门间的矛盾或分歧事项。4. 预算的核准。5. 环境变更时,预算的修改及经营方针的变更。6. 接受并分析预算执行报告。二、预算执行秘书的职责:1. 提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。2. 提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。3. 汇总各部门的初步预算,提出建议事项,交预算委员会讨论。4. 督促预算编制的进度。5. 比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。6. 劝导各部门切实执行预算有关事宜。7. 有关预算推行的策划与联络事项。第六讲  绩效管理第一章:绩效管理的要义1、何为绩效管理2、常见的误区3、绩效管理五要素4、绩效管理的六大意义5、绩效考评操作方式异同6、绩效考评结果与应用异同7、绩效管理的四大重要功能8、绩效管理与考核的不同之处9、绩效管理与企业绩效文化构建第二章:绩效管理的指标设计与体系建立1、绩效管理考评的原则2、绩效管理考评的主要内容3、关键业绩指标(KPI)考核4、普通性指标(CPI)考核5、员工综合素质考评6、如何设计进行360度考评7、如何确定考核的时间周期8、绩效管理体系的模块构成及制度建设第三讲:绩效目标与工具讲解(KPI、CPI、BSC、360、MBO等)1、引进以关键业绩指标为基石的绩效管理系统2、什么叫关键业绩指标(KPI)3、关键业绩指标(KPI)的作用4、关键业绩指标(KPI)管控的方法及沟通方式5、如何建立关键业绩指标(KPI)6、关键业绩指标(KPI)分解示范7、绩效管理与平衡记分卡(BSC)的有效机合8、MBO、360等工具讲解第四讲:绩效面谈技巧与绩效改进1、绩效面谈的目的与意义2、绩效面谈的实施步骤3、绩效面谈的注意事项4、绩效面谈成功的技巧5、绩效面谈障碍剖析与解决6、员工绩效结果的应用及改进案例分析:绩效面谈案例分析绩效管理培训课程的总结1.知识点回顾       2.课程总结

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