陈军：非人力资源经理的人力资源管理

背景介绍：

每一名直线经理人（即指“非人力资源经理”）都要具备相当的人力资源管理能力。虽然直线经理人不是人力资源经理，但是从其日常的工作场景来看，如果想要带领团队顺利完成工作，就要对团队的全员负责。而这种负责的具体行为体现，会涉及到团队成员的四个主要方面，即“选”、“育”、“用”、“留”。

选：如何看人不走眼？除了多面试，还有没有更好的面试测评手段？人员提出离职，就一定要补充招聘吗？招聘需求如何开展自审，让其更加合理？是不是没人离职就不用招聘面试了？人才储备是谁的事情？直线经理人在这个过程扮演什么角色？

用：能力不行的态度也不好，能力很强的态度也很差，如何解决员工态度问题？新项目，老手不愿接觉得没挑战，新手接不了因为没经验，怎么办？给出去的工作任务总是要大打折扣、没几个完成的了，简直怀疑自己适不适合做管理了？面对人这个多变的高级动物，直线经理人该如何调整用人的策略，实现既定的目标呢？

育：如何教，才能让员工学得会？怎么结合成人学习的特点来为员工精准赋能、学以致用？教什么，才能即符合组织发展的需求又能够满足员工个人能力上的提升诉求？是不是每个人都能教的会？在有限的资源下，是大家机会均等？还是有所侧重？

留：加了工资，员工依然提了离职，加薪如何发挥其激励性？精神激励、情感留人怎么做会更有成效，为什么别的管理者有那么多留人的创新办法，在你这儿却捉襟见肘？有没有不用花大钱依然可以提高员工稳定性的方法呢？

本课程，重点讲解直线经理人在日常管理中常见的选、用、育、留的问题，并通过案例分析、情景模拟、思维模型等帮助直线经理人掌握解决问题的方法和思考逻辑。

课程收益：

● 学员可以掌握作为直线经理人在团队人力资源管理方面的作用和价值以及能够区分与人力资源负责人的工作之别；

● 学员可以通过ASK模型提炼岗位的关键胜任力模型，能够编写胜任力词卡，为面试测评做好基本素材的整理；

● 学员能够掌握STAR的面试方法，并能够根据STAR的结构进行问题的追问和记录，为面试后续的选择做好素材准备；

● 学员能够掌握情景领导的核心—以被领导者为中心，并能够结合不同类型的员工开展有效的领导风格的切换；

● 学员能够掌握工作交办的策略、在任务分配前如何进行人员工作状态的分析、任务交办中如何进行权责分配、任务交办后如何进行跟踪反馈、如何给与员工肯定和强化有效行为；

● 学员能够掌握衡量培训效果的维度和方法，学员能够掌握在有限的资源下如何选择赋能对象才能发挥公司资源利用率的最大化；

● 学员能够掌握开展人才赋能的四大关键：建标准、找差距、落举措、要成效，以及赋能形式的多元化及其特点；

● 学员能够了解“激励”的内涵和要义，以及掌握“四感”激励策略—赋予工作意义、加强工作自主感、增进员工胜任感、促进工作进度感。

课程时间：2天1晚

课程对象：新晋升经理人、团队负责人、中高层管理者

课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解

课程内容

课前分组与学员问题收集

第一节：直线经理人学习人力资源管理的必要性分析

测一测：直线经理人的角色认知测试

概念导入：直线经理人的8大角色与定位

头脑风暴：直线经理人为什么要学习“非人”的课程？

概念导入：直线经理学习“非人”课程的两大原因

（1）管人—知人善任，构建人才梯队

（2）理事—分解任务，交出预定成果

概念导入：直线经理人的核心工作就是为团队成员的工作增加价值

案例分析：优秀的直线经理人在人才管理方面的七大角色

案例分析：直线经理人的人力资源管理范畴与人力资源负责人的工作区别

案例分析：直线经理人与人力资源部门如何有效配合开展人力资源管理工作

第二节：识人有术，提高招聘效能三步法

一、第一步：做“尺子”

案例分析：如何定义《一个“好”员工》

概念导入：“尺子”就是让大家有相同的参考标准

概念导入：用“ASK”做把简易的“尺子”

（1）“K=知识”—对特定领域的了解

（2）“S=技能”—完成任务的能力

（3）“A=态度”—对待任务的价值主张

案例分析：如何从招聘规划中提取“ASK”

小组讨论：基于企业某招聘岗位的“ASK”提取

案例分享：基于“胜任力词卡”的编写

二、第二步：搭“梯子”

概念导入：常见的招聘渠道分析

案例分享：招聘效果差，问题不在渠道，而是检索的方法

案例分享：企业招聘面试官的五级行为能力

三、第三步：照“镜子”

头脑风暴：怎么问？让问题更有效？

概念导入：问题的两大类型（开放式问题、封闭式问题）的特点与应用场景

概念导入：STAR面试法的科学性—结果源自于行动

（1）“S=情景”—任务背景介绍

（2）“T=目标”—任务目标或挑战

（3）“A=行动”—采取的行动以及关键思考

（4）“R=结果”—最后的结果与收获

案例分析：如何问出符合STAR的问题？

案例分析：STAR面试法与剥洋葱追问法

案例分析：“不追问，无真相”，有效追问工具—“问题树”

情景模拟：“STAR”面试法

案例分享：巧用“胜任力词卡”进行STAR面试，形成面试题库

概念导入：一个好的面试应该做到的五个基本点

经验分享：识人后的三类结果应用

概念导入：有效面试的五个关键

概念导入：识人三法“看长”、“看广”、“看深”

经验分享：巧用面试评价表，重新审视录用决策

案例分享：常见的知名企业（企业家）用人理念（面试策略）

第三节：用人有法，情景领导四件套

一、4驱联动，情境领导

头脑风暴：为何学了很多管人用人的方法，却不见成效？

概念导入：“知”与“行”之间的距离相差万里

概念导入：情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）

概念导入：情景领导中的四种领导风格

（1）高关系、低工作—参谋型领导

（2）高关系、高工作—政委型领导

（3）低关系、高工作—指令型领导

（4）低关系、低工作—授权型领导

概念导入：情景领导风格分析的两大维度

案例分析：成功的领导关注执行的结果，有效的领导关注执行者的态度

案例分析：情景领导类型判断与辨析

概念导入：情景领导中的四种员工状态

（1）有能力，没意愿—偏安一隅者

（2）没能力，没意愿—自废前程者

（3）没能力，有意愿—不甘平庸者

（4）有能力，有意愿—积极主动者

概念导入：情景领导中员工状态分析的两大维度

案例分析：如何活用情景领导，掌握员工状态提升管理效能？

视频赏析：从《买土豆的故事》看情景领导如何在日常管理中应用

二、第一套：知事—事情的交办策略（SMART）

头脑风暴：为何有些事交给下属后可以高枕无忧？而有些事却让你难以撒手？

概念导入：管理者交办任务的前提与四个判断条件

案例分析：如何利用工作交办分析表提高工作的交办质量

概念导入：管理者一定要知道的四件不宜交给下属做的事

案例分析：SMART让管理者交办任务后更放心

案例分析：六个问题，提高管理者交办任务后的成功概率

概念导入：利用双收益矩阵，排定任务的优先顺序

三、第二套：知人—知人善任、明确预期

头脑风暴：如何选择交办对象？

概念导入：管理者在目标委派前精准筛选对象的四个思考

案例分析：管理者如何利用任务与人选分析表提高任务交办力？

案例分析：“交办工作清单+ARCI分配矩阵”黄金搭档，提高管理者交办可控度

案例分析：管理者明确任务预期的十大维度

四、第三套：知时—提供反馈、推进执行

头脑风暴：为什么要反馈？

概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考

概念导入：管理者对下属开展反馈前的七个准备

概念导入：管理者向下属提供反馈的五大步骤

情景模拟：如何给出下属提供正面的反馈强化行为？

情景模拟：如何给出下属提供负面的反馈帮助改进？

概念导入：反馈的SBIE 原则

五、第四套：促情—有效称赞、情感升华

头脑风暴：为什么有些话你说了员工不听？而别人说了却能让员工积极行动？

概念导入：称赞他人是赢得好人际、建立信任的基础

头脑风暴：赞美词汇储值卡

概念讲解：管理者称赞下属的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）

概念讲解：管理者称赞下属的四个技巧（观察、具体、时机、真心）

案例分析：十个原则，让你成为称赞高手

概念讲解：称赞的心态是见贤思齐提升和修炼自己

概念讲解：发现他人优点，给与称赞

案例分析：如何发掘对方想被赞美的内容？

第四节：育人有道，人才培养三步走

一、以终为始，量化产出

头脑风暴：如何测量培训的有效性

概念导入：人才培育有效性的一个核心，两个层面

（1）一个核心：以人才的成长度为核心

（2）两个层面：满足组织发展与个人发展的双需求

概念导入：衡量人才培养效果的两类指标

（1）过程指标侧重在人才培养的过程控制与衡量方面

（2）结果指标侧重在人才培养的最终产出维度（数量与质量）

案例分析：如何利用柯氏四级评估诊断企业人才培养阶段

二、第一步：精筛人群，建立标准

小组讨论：时间有限、精力有限，是让培训资源雨露均沾？还是有的放矢？

概念导入：好钢用在刃上，经理人需要重点培育的四类对象

（1）能为企业创造核心价值的人群

（2）能对未来组织发展产生直接影响的岗位或人群

（3）企业需要自行培养的岗位或人群

（4）企业中可替代性较低的岗位和人群

案例分析：关键岗位与关键人才的评估量表与方法

小组讨论：培训内容如何设计？检验标准从哪里来？

概念导入：培训内容设计与检验的基本原则“人岗匹配，从岗中来，回工作中去”

案例分享：岗位培训大纲设计要点

（1）明确岗位目标，界定工作职责

（2）邀请专家里手，提炼特质特性

（3）借助标杆分析，列出关键模型

（4）确定最佳形式，标准赋能内容

案例分享：基于岗位职责的课程培训大纲设计

三、第二步：识别差距，精准赋能

小组讨论：如何有效帮助员工找到能力差距？

概念导入：四种常见的员工能力差距识别方法

（1）观察法（上级观察、平级观察、下级观察）

（2）调研法（测评判断、模拟训练、意见征集）

（3）自省法（自我评价、自我举证、复盘总结）

（4）对标法（岗位对标、典范对标、外部对标）

案例分析：常见的培训形式与特点介绍

概念导入:基于学习型组织建设的员工赋能特点

（1）项目化，让培训赋能更有体系

（2）任务化，提升教学双方责任心

（3）常态化，打造持续学习的氛围

（4）行动化，以用致学提升转化率

案例分析：OJT在员工精准赋能方面的典型案例

案例分析：如何快速的为员工设计学习路径图

四、第三步：及时总结，优化方法

概念导入：GROW（成长模型）在员工赋能总结上的作用

（1）回顾目标，以始为终

（2）分析现状，找出差距

（3）探索方案，选择最佳

（4）强化意愿，积极行动

第五节：留人有心，不花钱也能有效激励员工的四大方法

一、从“黄金圈法则”重新认识“激励”

视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始

头脑风暴：为什么要激励？

概念导入：激励的四大意义

（1）留住优秀人才

（2）吸引外部人才

（3）开发员工潜力

（4）造就良性竞争

头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？

概念导入：激励的定义与内涵

概念导入：四种常见的激励类型

（1）物质激励与精神激励

（2）正激励与负激励

（3）内激励与外激励

（4）体验式激励

概念导入：主管需要了解的心理学10大激励理论

案例分享：常见的五种错误激励

二、方法一：赋予工作意义感

（1）勾勒明确的愿景—“我们将要去哪里？“

（2）引导员工找出热情与期望—“你的期望与诉求？”

（3）连结员工目标与组织愿景—“我们如何实现共赢？”

（4）授权完整任务—“积极行动，共同验证”

团队共创：部门的愿景、使命与价值主张

三、方法二：加强工作自主感

（1）明确目标，让员工做出聪明的决定

（2）授予权力与信任，放心给、耐心教

（3）主管承担错误，消除员工不安全感

（4）重视员工意见，强化其主人翁意识

情景模拟：基于情景领导模型的案例演练

四、方法三：增进员工胜任感

（1）及时给与反馈，让员工知道自己的表现

（2）有效认可与鼓励，激发员工正能量

（3）发挥员工优势与特长，把特点发扬光大

（4）适度挑战，让工作难度与能力保持动态均衡

五、方法四：促进工作进度感

（1）设立里程碑，强化胜利感

（2）表扬阶段成就，肯定每一次的进展

（3）定期检查工作进度，让员工感受重视

（4）营造团队合作氛围，奖励团队合作成果

案例分析：常用的激励他人的案例集

六、概念导入：激励的三“不”曲

（1）不论：不以暂时成败论英雄

（2）不比：不让员工与他人相比

（3）不弃：不因表现不佳而放弃

案例分享：激励员工的工具箱

课程总结与关键知识点回顾

附：课程中所讲授的重点工具清单