陈军：《绩效目标设定与绩效面谈》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 19291

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适用对象

部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者

课程介绍

课程背景：

谈到目标管理，目前企业界仍然是依据管理大师彼得·德鲁克于上世纪中期提出的“目标管理理论”。在这个框架下，主管与员工共同设定目标，并在年度绩效考核时评估目标达成的结果，基于该结果决定员工应得的奖励。

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。

本课程是依据目标管理理论为基础，重点讲述OKR的特点以及在实际应用中的技巧，同时融入跨团队协作的经典管理工具GRPI（目标-角色-流程-人际关系）以及RACI模型（执行人-负责人-专家团-知情人），帮助学员能够洞察在目标设定过程中的要点—角色分配的重要性，尤其是人际关系（组织发展的四个阶段人际关系的特性—形成期、风暴期、规范期、绩效期）对目标达成的关键性影响。同时利用SMART工具量化目标，利用FAST工具来强化目标实现的过程管理，确保目标设定后能够被聚焦且被达成。为了让绩效管理实现闭环且能够发挥其激励的作用，课程中会帮助学员了解如何在目标设定、过程管理、反馈沟通等环节与员工进行交流，提升其被激励感。

学员收益：

【工具语言】参训者能够掌握绩效目标的来源、目标设计的SMART方法，能够编写出符合要求的目标；
【目标分解】参训者能够掌握目标设定的OKR的方法，常用的OKR设计工具以及关键达成路径的分析方法，能够结合课程中教授的方法进行OKR的团队绩效目标创作；
【过程管理】参训者能够掌握团队绩效管理的两大工具GRPI与RACI以及能够根据团队发展的四阶段团队成员关系的特点进行有效的干预；
【反馈提能】参训者能够掌握绩效面谈反馈方法，开展精准的绩效反馈并为员工赋能；

课程特点：

互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动
团队共创：聚焦学员绩效管理工作场景，挖掘萃取优秀经验，共创日常工作中的窘境难题

课程时间：2天，６小时/天

课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者

课程方式：小组讨论+概念讲解+团队共创+案例分析+头脑风暴+情景模拟/角色扮演

课程工具：《DOAM目标分解》《PBC表单》《SMART目标原则》《ARCI》《GRPI》《FAST》《OKR》《复盘》《BSC》等

课程大纲：

第一章：绩效目标设定与过程管理

第一节：【痛点分析】企业绩效管理的三个常见问题

一、企业推行绩效管理的4大要因

（1）一切管理都是为了优化绩效

（2）员工不会做没有“检视与考核”的工作

（3）绩效管理是为了做正确的事且能正确的做事

（4）绩效考核是对过程与结果关系的检视与论证

二、员工反对绩效管理的4大原因

（1）高要求、高标准

（2）形式主义、脱离现实

（3）没有激励、只有考核

（4）只给压力，不给动力

三、制约绩效管理的4个关键因素

（1）领导的决心

（2）管理者的担心

（3）设计者的虚心

（4）坚持不懈的恒心

第二节：【设定目标】SMART让管理者为团队成员设定“聪明”的绩效目标

小组讨论：什么是目标？目标从哪里来？

一、目标与目的的区别

(1）目的是意义和价值主张

(2）目标是衡量目的是否达成的量化指标

案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？

二、目标的来源与分解（DOAM）

(1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构

(2）上级的行动计划就是下一级的行动方向

(3）目标要符合SMART原则

(4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人

三、战略地图—连接“战略”与“战略任务”的桥梁

(1）战略地图绘制的4大思考维度

(2）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项为宜

(3）战略到战略任务是完全有效分解

(4）战略任务对战略的承接是有效且完整承接

(5）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略

(6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑

团队共创：公司战略分解的改善点与具体举措

四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标

(1）S—目标要具体化、明确化

(2）M—目标要可量化、行为化

(3）A—目标要可达成、有挑战

(4）R—目标要有相关性

(5）T—目标要时限性

案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧

小组演练：《我的聪明目标》

五、提高目标设定后成功概率的6大问题

(1）价值影响—目标实现会带来什么效果

(2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？

(3）资源需求—需要哪些资源？

(4）误差管理—允许的最大误差/差异？

(5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？

(6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？

情景模拟：一张目标管理表练习

第三节：【共创目标】OKR让管理者与团队成员目标可见，行动有效

一、 OKR 的科学性是聚焦目标与关键成果，强调全员参与

（1）OKR是（O）目标+（KR）关键成果

（2）OKR与KPI的核心区别是其不做为绩效评估，强调当责、允许创新和失败

（3）OKR 符合马斯洛需求层次理论，能够调动人员的参与性

二、目标的五大来源，其中核心是自我发展需求

（1）上级期待/要求

（2）客户/使用者的期待/要求

（3）下级期待/要求

（4）流程上下游的期待/要求

（5）自我发展需求（核心）

三、关键成果是对目标的有效承接，3-5项更利于聚焦和管理

（1）目标与关键成果的关系是因果关系不是相关关系

（2）因果关系—出现A必然出现B（解释性）

（3）相关关系—出现A 可能出现B（可能性）

小组讨论：列举生活中常见的因果关系与相关关系示例

（4）目标与关键成果的描述都要符合SMART

（5）目标可以同时是关键成果，关键成果也可以同时是目标

（6）关键成果的制强调当责精神与产出思维

（7）目标与关键成果与成果金字塔

四、OKR （目标与关键成果）常见的分解方法

（1）策略分析法（公式法、销售漏斗法）

（2）维度方法（对比法/功能法）

（3）任务方法（时间与里程碑法）

小组讨论：以小组为单位结合三种OKR的分解方法列举一个典型的示例

五、KR的四种度量形式，避免主观型

（1）比率型

（2）数量型

（3）里程碑型

（4）主观型（不建议）

六、OKR共创，让目标设定从“企业视角”变为“员工视角”

（1）目标的企业视角特点--4P

（2）目标的员工视角特点—4C

情景模拟：《员工视角4C 目标沟通》

第四节：【管理过程】GRPI+ARCI+FAST工具箱，让团队聚焦目标，让过程管理更可控

头脑风暴：团队目标与关键成果规划好了，还会有哪些影响目标达成的因素？

一、影响团队目标达成的四大因素（G.R.P.I）

（1）G.目标

（2）R.角色

（3）R.流程

（4）I.人际关系

二、团队协作中的四类角色划分（R.A.C.I）

（1）R.执行者

（2）A.负责人

（3）C.咨询者

（4）I.知情人

案例分析：《三个和尚》的故事

三、目标管理要敏捷（FAST 原则）

（1）F：频繁讨论，让目标经常出现在眼前

（2）A：目标远大，做难事必有所得

（3）S：关键节点，让目标更可达成

（4）T：目标透明，协同补位更有效

四、团队管理者要时刻洞察团队所处的不同阶段并给予有效干预

（1）F.形成期—打破人际藩篱，促进团队互动

（2）S.风暴期—聚焦团队目标，避免无效冲突，

（3）N.规范期—明确角色分工，强调价值贡献

（4）P.绩效期—透明绩效目标，引导彼此协同

第二章：绩效面谈与反馈提能

第一节：【绩效面谈】有效反馈，让绩效管理实现闭环管理

头脑风暴：为什么要做绩效面谈？

一、绩效面谈的4个作用

（1）找到问题的根源

（2）探讨解决问题的思路

（3）明确企业需要的配套资源

（4）约定绩效改进时效

二、绩效面谈的三种形式

（1）定期面谈

（2）随时随地面谈

（3）绩效会议

三、管理者在绩效面谈中的5种错误角色

（1）审判官

（2）一言堂的长辈

（3）老好人

（4）挑战者

（5）报复者

四、绩效面谈难谈的5大根源

（1）技术性—很多管理者未掌握绩效管理的技术和工具

（2）错误的理念—管理者只关注企业利益而忽略员工利益

（3）缺少文化—做绩效，不做文化，让绩效管理效果大打折扣

（4）目标太高—目标太高无法实现，让员工索性不干

（5）只要结果—只要结果，不问过程，往往导致结果空白

第二节：【面谈流程】掌握绩效面谈细节，保障面谈效果

一、员工绩效面谈9大步骤

（1）事先通知员工

（2）准备一个开场白

（3）认真倾听下属的自我评估

（4）向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”

（5）与下属商讨不同意的地方

（6）与下属商讨绩效改进与发展计划

（7）与下属商讨下次沟通的时间和内容

（8）再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心

（9）利用复盘，总结得失并形成文档

二、通知员工进行绩效面谈的5个关键点

（1）说明目的

（2）明确时间

（3）明确地点

（4）明确员工需要准备的资料

（5）通过邮件正式通知

小组演练：写一封正式的绩效面谈通知邮件

三、绩效面谈开场的3点要求

（1）现场要严肃

（2）重申绩效面谈的作用和意义

（3）说明绩效面谈的目的和流程

情景模拟：绩效面谈开场白

四、常见的4类员工类型特点分析

（1）成熟型—积极正面，业绩好，不易听取意见

（2）忽冷忽热不稳定型，容易责怪于外，看不到自己的问题

（3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法

（4）赖皮型，明知故犯，耍小聪明，难缠头

角色演练：如何面对不同的员工类型进行绩效面谈（四选一，抽签）

五、主管倾听下属自我评估的5点要求

（1）约定自我评估表述的时间

（2）约定自我评估的内容和要点

（3）及时记录员工的自我评价（观点+事实依据）

（4）适当的给与反馈和眼神交流

（5）不要打断对方说话

六、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点

（1）表达简明扼要

（2）表述要清晰，不可模棱两可

（3）定性与定量并重

（4）不要做过多的解释和说明

（5）充分利用设定的目标与评价标准

情景演练：某员工的绩效评价反馈

七、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项

（1）先从看法相同之处着手，找相同点

（2）再从分歧不大的地方着手，慢慢适应

（3）关于重大分歧，不要和下属辩论，要基于事实和依据来交流

（4）沟通过程，避免使用极端化的语言

（5）对事情要冷酷，对人要有温度

（6）如果无法畅谈，可以让双方冷静下来，再约时间

八、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求

（1）由下属先说，主管补充

（2）明确改进方向，分清主次和重点

（3）记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限

情景演练：某员工的绩效改进与发展计划

九、与下属商讨下次沟通的时间和内容

（1）沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划

（2）明确沟通交流的具体详情和流程内容

十、再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心

（1）肯定贡献要有理有据

（2）表达期望要具体明确

（3）请员工对沟通的满意和不满意进行反馈

十一、总结复盘，自我提升

（1）回顾目的

（2）呈现结果

（3）分析过程

（4）探寻规律

（5）总结成档

知识点回顾、课程总结、行动学习

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• 陈军：非人力资源经理的人力资源管理—绩效管理: 课程背景：谈到目标管理，目前企业界仍然是依据管理大师彼得·德鲁克于上世纪中期提出的“目标管理理论”。在这个框架下，主管与员工共同设定目标，并在年度绩效考核时评估目标达成的结果，基于该结果决定员工应得的奖励。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。本课程是依据目标管理理论为基础，重点讲述OKR的特点以及在实际应用中的技巧，同时融入跨团队协作的经典管理工具GRPI（目标-角色-流程-人际关系）以及RACI模型（执行人-负责人-专家团-知情人），帮助学员能够洞察在目标设定过程中的要点—角色分配的重要性，尤其是人际关系（组织发展的四个阶段人际关系的特性—形成期、风暴期、规范期、绩效期）对目标达成的关键性影响。同时利用SMART工具量化目标，利用FAST工具来强化目标实现的过程管理，确保目标设定后能够被聚焦且被达成。课程收益：● 掌握目标设计的SMART、FAST方法，能够编写出符合要求的目标；● 掌握OKR的特点、常用的OKR设计工具以及关键达成路径的分析方法；● 掌握团队协作的两大工具GRPI与RACI以及团队发展的四阶段团队成员关系的特点；● 掌握绩效反馈方法，开展精准的绩效反馈并为员工赋能；● 结合自己的管理现状，审视在管理上存在的短板与不足，进而思考改善，提高管理效能；● 掌握跨团队协作常见问题的解决方法，保障团队成员能够聚焦目标并有效协同和交流；● 通过反馈的技巧，让团队成员聚焦目标、产生当责精神、激发出团队成员的活力，保障团队的目标一致性与动作的有效性；● 通过情景领导力模型分析员工的准备度（能力—态度—意愿）并调整自己的管理风格（权力特点）进行差异化管理，提高员工的参与度和贡献度；● 掌握管理者的角色（与非管理者的区别以及多样性）以及权力的五大来源，并能够结合情景领导力分析员工的准备度，调整自己的管理方式；● 掌握目标与关键达成路径的因果关系分析方法，养成分析的习惯，能够应用共创的形式发动团队成员群策群力，提升团队的参与感与目标的可达成性。课程时间：2天，６小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲第一讲：高效能管理者的第一要务--角色与权责认知头脑风暴：什么是管理者？管理者与非管理者的区别一、三个维度看管理者与非管理者的区别1. 人的层面2. 事的层面3. 组织层面二、管理者的角色不是唯一的，要能够因情、因景、因人而定小组讨论：管理者在团队中有多少类角色？这些角色分别承担怎样的责任？示例：管理者常见的八种角色与责任三、管理者的四项基本能力1. 规划力—做正确的事2. 执行力—正确的做事3. 驱动力—执行的保障4. 当责力—高绩效文化四、管理者的五大驱动力1. 法定权力2. 奖赏权力3. 强制权力4. 专家权力5. 参照性权力小组讨论：管理者的五大权力分别适合那些场景？那些员工？第二讲：高效能管理者的第二要务--设定聪明的目标小组讨论：目标为什么要被管理？常见的目标管理工具有哪些？各有什么特点？一、目标管理的概念与演变1. 彼得·德鲁克的目标管理要点2. 安迪·格鲁夫与产出思维的OKR原型3. OKR的推广与传播者约翰·杜尔二、目标管理的四大特点1. 明确化2. 全员化3. 时限化4. 责任化三、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1. S—目标要具体化、明确化2. M—目标要可量化、行为化3. A—目标要可达成、有挑战4. R—目标要有相关性5. T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》第三讲：高效能管理者的第三要务--让目标可见、行动有效一、OKR的科学性是聚焦目标与关键成果，强调全员参与1. OKR是（O）目标+（KR）关键成果2. OKR与KPI的核心区别是其不做为绩效评估，强调当责、允许创新和失败3. OKR符合马斯洛需求层次理论，能够调动人员的参与性二、O的五大来源，其中核心是自我发展需求1. 上级期待/要求2. 客户/使用者的期待/要求3. 下级期待/要求4. 流程上下游的期待/要求5. 自我发展需求（核心）三、KR是对O的有效承接，3-5项更利于聚焦和管理1. O与KR的关系是因果关系不是相关关系2. 因果关系—出现A必然出现B（解释性）3. 相关关系—出现A可能出现B（可能性）小组讨论：列举生活中常见的因果关系与相关关系示例4. O与KR的描述都要符合SMART5. O可以同时是KR，KR也可以同时是O6. KR的制强调当责精神与产出思维7. OKR与成果金字塔四、OKR常见的分解方法1. 策略分析法（公式法、销售漏斗法）2. 维度方法（对比法/功能法）3. 任务方法（时间与里程碑法）小组讨论：以小组为单位结合三种OKR的分解方法列举一个典型的示例五、KR的四种度量形式，避免主观型1. 比率型2. 数量型3. 里程碑型4. 主观型（不建议）六、OKR共创，让目标设定从“企业视角”变为“员工视角”1. 目标的企业视角特点--4P2. 目标的员工视角特点—4C情景模拟：《员工视角4C目标沟通》第四讲：高效能管理者的第四要务--有效执行头脑风暴：团队目标与关键成果规划好了，还会有哪些影响目标达成的因素？一、影响团队目标达成的四大因素（G.R.P.I）1. G.目标2. R.角色3. R.流程4. I.人际关系拓展游戏：《急速六十秒》二、团队协作中的四类角色划分（R.A.C.I）1. R.执行者2. A.负责人3. C.咨询者4. I.知情人案例分析：《三个和尚》的故事三、目标管理要敏捷（FAST 原则）1. F—频繁讨论，让目标经常出现在眼前2. A—目标远大，做难事必有所得3. S—关键节点，让目标更可达成4. T—目标透明，协同补位更有效四、团队管理者要时刻洞察团队所处的不同阶段并给予有效干预1. F.形成期—打破人际藩篱，促进团队互动2. S.风暴期—聚焦团队目标，避免无效冲突3. N.规范期—明确角色分工，强调价值贡献4. P.绩效期—透明绩效目标，引导彼此协同第五讲：管理者的第五要务--有效反馈，闭环管理视频赏析：《买土豆的故事》一、反馈的五个步骤1. 征询意见2. 聚焦行为3. 说明影响4. 挖掘原因5. 给与鼓励情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈二、GROW模型让反馈更有效案例分析：《亡羊补牢》的启发1. G.目标2. R.现状3. O.机会4. W.行动情景模拟：《买土豆的故事》总经理与小王的一次有效反馈课程小结与主要知识点回顾

• 陈军：触动人心—教练式绩效指导与绩效面谈: 课程背景：绩效管理是企业管理中老生常谈的话题，也是造成企业主心中隐隐的痛。许多管理者简单的把绩效管理当成了绩效考核、奖罚员工的依据，其实并非如此。绩效管理包含绩效考核，绩效考核仅是绩效管理中的重要组成部分之一。如果仅仅把绩效考核当成绩效管理全貌的话，那么就会让企业的绩效管理陷入一种局限性，无法发挥其闭环管理持续提升组织效能的作用，无法起到激活员工、有效激励功能。如果想要激活员工，提升绩效，管理者所扮演的角色就不仅仅是目标任务的下达，而是要做好教练式的辅导，成为员工的绩效伙伴。这样做到的好处不仅有利于确保目标的达成，更有利于管理者与被管理者之间人际关系的进一步发展，提升管理者的追随力。本课程充分融合了教练技术与情景领导的内容，进一步细化管理者的任务场景，从工作任务交办的全流程（事情、人选、协作、反馈、肯定）来看待作为一名管理者如何借助场景进行员工的持续绩效赋能。帮助学员掌握如何编写目标、如何进行指标库的建设、如何开展过程辅导、绩效面谈以及常见的绩效结果应用场景。帮助学员掌握常见的激励类型以及如何抓住关键时刻进行有效的绩效反馈、提升等。课程中将提供最佳实践中萃取的工具、表单以及经典工具的应用场景，全方位的为学员赋能，帮助学员把工具链接到实际的工作和生活中。课程收益：● 明意义—重新挖掘和了解教练的意义，成就他人，升级自己● 定角色—基于情境领导能够适时调整自己的领导风格● 知内涵—透彻掌握绩效管理的定义与内容● 学方法—系统全面的掌握绩效管理的四大阶段中，如何使用教练技术● 变聪明—掌握如何编写符合SMART的目标● 控过程—掌握常用的绩效目标过程管理措施● 会反馈—掌握绩效反馈的技巧和策略● 懂激励—了解激励的类型与激励的原则● 抓关键—掌握利用关键时刻开展有效激励的方法课程时间：1天，６小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节：学习教练技术，成就他人，升级自己案例分析：“有问必答”的张经理是位好领导吗？概念导入：学习教练技术的三大益处（1）对个人而言，解放管理者的时间（2）对团队而言，打造会思考的智慧团队（3）对组织而言，提升团队成员的当责意识概念导入：管理者教练思维的核心--不要喂养下属的“猴子”（1）比尔翁肯德“猴子理论”（2）责任是一只“猴子”（3）“猴子”的特点是喜欢到处乱跳（4）“猴子“是怎么偷偷跑到管理者身上的呢？（5）别让”猴子“回到背上，管理者的主要责任就是分配“猴子”（6）有效提问，让下属背上自己的“猴子”概念导入：关于教练的内涵（1）教练与教师的区别是帮助他人提升表现（2）教练的意义是为了让对方取得突破性结果（3）优秀的教练都是 “由内而外型”，而非“由外而内型”（4）“由内而外型”教练的三项目标：专注当下、消除杂音、激发活力（5）教练常用的四大思考维度：知识、信念、热情、专注（6）理想教练的四个状态视频赏析：《死亡爬行》中的教练技术与成果金字塔第二节：教练技术与情景领导，因情因景因人因事开展管理工作案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？概念导入：“知”与“行”之间的距离相差万里概念导入：情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）测一测：常见的领导风格及其特点分析概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度概念导入：情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度（1）S1：高工作、低关系（指令并监督型）（2）S2：高工作、高关系（决策并辅导型）（3）S3：高关系、低工作（辅助型）（4）S4：低关系、低工作（授权型）案例分析：情景领导类型判断与辨析概念导入：情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度（1）R1：没能力、没意愿（2）R2：没能力、有意愿（3）R3：有能力、没意愿（4）R4：有能力、有意愿案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用第三节：绩效管理中的教练工具箱一、知彼—绩效管理的四大阶段概念导入：绩效管理循环圈（1）绩效目标制定—明确方向（2）绩效过程辅导—保障举措（3）绩效成绩评价—反馈提升（4）绩效结果应用—价值呈现二、知事—任务的交办策略（SMART）概念导入：交办任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表概念导入：四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART（1）S-Specific 具体的语言清楚地说明要达成的行为标准（2）M-Measurable 目标应该有一组明确的数据用于衡量（3）A-Ambitious 没有挑战就没有成长（4）R-Relevant 目标与责任人之间、目标与目标之间要有关联（5）T-Time-based 目标要有时间限制案例分析：绩效目标常见的8大误区案例分析：好的绩效目标的10大特点小组共创：写出一项“聪明”的目标案例分析：目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级案例分析：活用六大问题，提高目标设定后的成功概率概念导入：双收益矩阵，排定任务的优先顺序三、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？概念导入：目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度四、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要做过程辅导？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：绩效辅导的来各种形式（1）正式的观察与沟通—定期的书面报告、工作会议（2）非正式的观察与沟通—Management by walking around.案例分享：正式的观察与沟通—汇报内容格式化案例分享：非正式的观察与沟通—焦点锁在“我们”，避免下属被找茬的感觉概念导入：绩效辅导工具GROW模型（1）G-Goal 目标是什么（2）R-Reality 现状是怎样（3）O-Options 可以选择的解决方案（4）W-Way Forward 行动计划情景模拟：GROW模型的应用案例分析：为什么有些话你说了不顶用，而别人说了有效果？概念导入：影响信任的四大维度概念导入：反馈的SBIE 原则概念导入：反馈前的七个准备概念导入：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈案例分析：绩效评估常见的9大偏见五、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）概念讲解：成为赞美高手的十个原则概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人有点，给与赞美概念讲解：发掘对方想被赞美的内容第四节：绩效结果的应用与激励一、常见的绩效结果应用概念导入：常见的7种绩效成绩应用概念导入：激励的两大类型—物质激励、精神激励小组共创：辩论赛“物质激励pk 精神激励”概念导入：精神激励是建立在物质激励基础之上，也是人们最终的价值追求案例分析：员工的激励菜谱二、有效激励—抓住关键时刻开展正激励与负激励概念导入：正激励--强化正确的行为重现案例分享：正激励公式：有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励概念导入：负激励规避错误的行为再发生案例分享：负激励公式：有效的批评=行为+影响+期望案例分析：如何开展有效的正激励？如何开展有效的负激励？课程总结与互动交流行动学习计划附：课程中所用/讲授的工具清单工具名称工具价值情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。PDCA帮助使用者了解做事的闭环管理思维，提高其对工作的整体认知感和全面性，用以终为始、以始为终的思想做好工作的统筹管理SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。GROW模型帮助使用者通过引导被辅导对象，回顾目标与现状（找寻到差异，即找打了改善点），引导被辅导对象思考改善机会并鼓励其积极采取行动，做出价值SBIE帮助使用者在给与反馈的时候能够聚焦在具体的场景、行为、影响并给与反馈对象一定的激励和肯定，避免反馈过于简单化、感觉化，让反馈真正做到提升被反馈对象的作用双因子激励帮助使用者了解激励与保健因素的基本概念，使其在未来的工作中能够有效利用激励因子和保健因子，多角度思考和灵活应用

• 陈军：触动人心--教练式绩效辅导与绩效面谈: 课程背景：李绅在《悯农二首》中有写到“春种一粒粟，秋收万颗子“。农民希望春天的播种能够带来秋后的丰收，就像企业每一笔的投入都期待有更好的“收成”（业绩）。但并非是说我们设定了目标就意味着实现了目标，借用《悯农二首》中的描述，我们还需要“锄禾日当午，汗滴禾下土”，做好过程的精细管理，才能保障结果的达成。管理者是通过自己或者是与他人协作来达成目标，如何能让分出去的工作带来好的结果，而不要让承接工作的人推诿、卸责，为失败找借口？这需要管理者要丰富自己的管理工具，懂得因时、因事、因人、因情、因境等综合考虑采用何种方法来对他人产生影响。本课程将从三大方面来帮助管理者做好团队的绩效管理工作。第一，学习和掌握教练式绩效辅导与绩效面谈的原则、特点以及使用的场景，帮助管理者丰富自己绩效管理的工具；第二，学习和掌握教练式绩效辅导在绩效管理—目标来源分析与分解、目标设定与承接、目标执行风险管控的工具；第三，学习和掌握在绩效全过程管理过程中的沟通要点与工具，提升个人绩效管理的闭环思维以及个人的团队影响力。课程收益：掌握教练的内涵以及教练型领导的视角、过程与目标，完善学员对教练型领导的认知，丰富学员对管理者身份的多元化的认知掌握教练型领导的思维核心是让“员工背上自己的猴子”，最终达到提升员工解决问题能力的目的掌握教练型领导常用的目标管理工具、方法以及过程管理的策略，提高绩效目标管理的精细化程度，为实现目标奠定基础掌握绩效管理的不同阶段的沟通要点、沟通、表单、心态，提升学员的沟通技巧与团队影响力课程特点：互动教学：通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识情景模拟：通过情景模拟提升学员对重要工具的掌握，加速工具和方法的使用课程时间：1-2天课程对象：管理者、企业绩效负责人课程方式：概念讲解+工具介绍+案例分析+情景模拟+团队共创+小组讨论等课程工具：《定位理论》《猴子理论》《DOAMD目标管理法》《SMART》《艾森豪威尔决策矩阵》《GROW模型》等课程大纲课前学员问题收集与学习目标思考第一节：“心法”学习教练技术—成就他人，升级自己话题：什么是教练？什么是教练型领导者？一、“教练”的4“指”原理1）教练原指：封闭箱体的四轮马车2）教练意指：支持客户去往自己想去的地方，实现客户的目标3）教练实指：为他人提供支持，增强他人已有的技能、资源和创造力的人4）教练直指：帮助被教练者提升个人表现，提高生活质量二、教练型领导的3大关键要素1）视角：聚焦在被教练者身上2）关键：相信被教练者有自己的智慧、资源3）结果：辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标话题：为什么企业都在鼓励管理者学习教练型领导？三、成为教练型领导对领导者的4大意义1）转变领导者的视角，提升员工存在感2）丰富个人的管理工具与方法，提升管理效能3）增强员工信心与自主性，激活员工潜能4）改善企业内人际关系，提升沟通质量四、成为教练型领导对团队建设的4大意义1）对个人而言：解放管理者的时间2）对他人而言：提升员工的表现力和价值感3）对团队而言：打造会思考的智慧团队4）对组织而言：打造当责的组织文化话题：是否所有下属都适合开启教练型领导模式？在使用教练技术中需要注意什么？五、常见的8大领导者角色1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴六、高效领导者的特点是能够因情、因境、因人、因事调整领导方式，以求组织利益最大化1）对于没有能力、没有意愿的员工，采用高工作行为、低关系行为2）对于没有能力、有意愿的员工，采用高工作行为、高关系行为3）对于有能力、没意愿的员工，采用低工作行为、高关系行为4）对于有能力、有意愿的员工，采用低工作行为、低关系行为七、情境领导与典型的2种教练关系—由外而内、由内而外1）由外而内的教练侧重于告知、指示、干预被教练者，以实现其目标2）由内而外的教练侧重于引导、激发被教练者，让被教练者通过自己的努力实现目标八、领导者施展教练式领导时要确保双方有足够的“信任”—建立“信任”的4个着力点1）可信度2）专业度3）亲近度4）动机话题：教练型领导者的思维核心是什么？九、教练型领导思维的核心—不要喂养下属的“猴子”1）“猴子”=责任/问题2）“喂养猴子”=承担责任/寻找解决办法3）“饿死猴子”=问题造成的损失案例分析：示例—“猴子”是怎么跑到领导身上去的呢？--“猴子“喜欢跳来跳去十、有效的提问可以让下属背上自己的“猴子”1）引导对方说出背景：当时发生了什么？2）引导对方思考问题产生的原因：是什么导致了这个问题的发生3）引导对方思考自己应该为此承担什么：你打算如何处理？4）引导对方说出自己的思路：是什么让你打算这么做？案例研讨：如何让下属“背上”自己的猴子前行？话题：若想做好一名教练型领导者需要哪些条件？十一、有效开展教练的8大要素1）辅导环境2）辅导工具3）辅导流程4）框架思维5）有效反馈6）有力提问7）深度倾听8）角色原则情境模拟：“有求必应”的张经理如何面对下属的提问？第二节：“工具”目标管理—让“目标聪明”，清晰可见话题：组织目标从哪里来？部门目标从哪里来？个人目标从哪里来？如何让个体聚焦于整体？一、（工具一）绩效目标的来源是基于公司的战略发展所需，要遵循DOAMD法则1）明确行动方向，制定行动目标2）围绕行动目标，设计行动计划3）量化行动计划的结果产出和影响4）上级的行动计划是下级的行动方向5）上级行动计划的衡量标准是下级的行动目标6）沟通贯穿了整个过程二、保障绩效目标的落地，领导者要做到从目标设计、目标确认、执行目标过程的充分沟通1）设定目标：充分沟通，确保达成共识，明确行动和目标，保障资源的落实2）确定目标：分解落实，共同承诺，明确要约与承诺3）执行目标：沟通辅导，审慎应变，确保合约的履约，审慎调整合约内容三、诊断“目标”是否具有足够的澄清度的3个问题1）团队成员能够清楚地描述并献身于整体目标2）整体目标符合SMART原则且已经分解为个人目标3）实现目标的策略非常明确四、（工具二）设定绩效目标中的“众筹法”，确保行动方向对齐1）围绕目标思考“需要做什么才能实现目标”，穷其所有，而非“我能做什么”2）排列、组合、优化、补充所需要做的事，列举3-5项实现目标的举措/任务3）针对要完成的举措/任务，自下而上进行承接，思考“我要为此做什么”话题：教练型领导如何引导员工写出一个符合标准的目标呢？五、目的与目标的区别和关联1）目的是一种主张，是一种意图2）目标是实现目的的途径，是一种可以丈量、可达成的一组数据3）二者之间有着共同的导向—即“结果”六、（工具三）目标的内容要“聪明”，即符合SMART原则1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性七、（工具四）统一沟通语言的“SMART检核表”9大提问大家对文字表达是否有不同解释（清晰、无歧义）能否提供行动指引（有简单的行动策略）其中能否进行定期追踪（最好是按日跟踪，年度目标需要按月跟踪）期末能否清晰的评分（可以度量）是否有挑战？（信心指数，100%的信心指数不具挑战性）是否有实现的方法可能性（有策略，并且有信心指数不低于50%）是否有指定责任人（要指定责任人）责任人对结果是否具有很大影响（责任人对结果影响程度要大于70%）是否有明确完成时间（要指定完成时间）案例分析：指导员工进行目标“SMART”化的引导的基本话术介绍话题：目标除了要满足SMART，在设定目标之后，还要注意哪些事项呢？八、“目标”是明确“干什么、怎么干、干成什么样子”，“目的”则是清楚“为何而干”九、（工具五）找到“目的”的“否定式肯定法”练习：“否定式肯定法”的话术练习十、（工具六）目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级1）重要且紧急的事情当下做2）重要不紧急的事情规划做3）不重要但紧急的事情交给别人做/留着做4）不重要且不紧急的事情不要做十一、（工具七）教练型领导常用6大问题，提高目标设定后的成功概率1）主张：明确可以允许多大的绩效误差或差异2）意义：强调目标实现会带来哪些效果/利益（对组织、对个人）3）检查：双方约定何时进行阶段性检查，以及检查什么4）风险：分析在实现目标的过程中会遇到哪些阻碍（人、机、料、法、环）5）资源：需要哪些资源和支持6）能力：需要怎样的培训或知识、技能练习：优化目前岗位的某项绩效“目的“与“目标”资料：“战略分解“常用的组织经营目标的4大参考维度第三节：沟通：检查反馈—聚焦目标，砥砺前行话题：为什么要反馈？一、反馈的作用与定义1）作用：反馈，是聚焦目标的利器2）公式：反馈=“教学”+“教练”3）目的：反馈是如实的告诉对方，帮助对方进步话题：什么时候向员工提供反馈？不同时间，反馈的内容有什么不同？二、反馈前的3个思考1）是否能够强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否能够解决一个重要的问题？三、反馈的7个准备1）事情：描述你想就什么行为或情况提供反馈2）原因：描述该行为对团队产生的影响3）目标：描述该反馈会得到的预期结果4）措施：怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）时机：最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）阻碍：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）人员：谁最合适来给予反馈？四、绩效反馈的3个关键时刻与内容1）目标下达后要反馈：签署绩效承诺书，约定绩效内容2）进度迟缓要反馈：回顾目标、分析举措、找到原因，推动改善3）结果验收要反馈：回顾目标、对比结果、说明影响、分析过程、总结沉淀五、一张图看懂目标下达后的反馈8大内容1）干什么2）为何干3）怎么干4）干到什么层次5）谁负责6）谁支持7）时间点8）利害分析六、过程反馈要遵循GROW模型1）聚焦目标2）分析现状3）发展方案4）强化意愿案例分析：分析原因要区分“客观事实”、“主观能动性”，重点改进的是“主观能动性”七、结果验收要反馈—复盘工具1）回顾目标2）评估结果3）分析举措4）探寻规律案例分析：规律的2种类型“因果关系”、“相关关系”视频赏析：《买土豆的故事》—如何给员工做反馈？话题：为什么教练型领导者都要掌握提问的技巧？什么是好的问题？八、善于提问的人，能够培养更多会思考的领导者1）习惯给出指令的人，容易赢得他人的掌声但容易让对方失去解决问题的主动性2）善于提问的人，能够激励他人、成就他人、引领不断创新，但需要耐心和方法九、绩效面谈和反馈技巧是需要不断练习的软性沟通技能1）主管友善的提问2）促发当事人思考3）提供当事人选择的机会4）促进对方担当责任十、好的问题，往往从没有预设立场与期望答案的正确性开始—3个策略1）想提出不同看法？别说“这样不对”2）想鼓励对方提出更好的建议？别问“你觉得原来的做法会达标吗？3）想要追问落后的工作？别说“怎么会发生这种事？”话题：除了提问，还有哪些提升反馈效果的策略？十一、提高反馈质量的5大步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励情景模拟：正向反馈与负向反馈十二、有效的称赞，能够让行为持续的发生1）表象类2）成就类3）性格特质类4）潜力类情景模拟：做一次正向的激励认同反馈课程总结与知识点回顾、学习实践计划

陈军：《绩效目标设定与绩效面谈》

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