做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

业务领导者的人才经营之道

马红忠老师马红忠 注册讲师 395查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 203

面议联系老师

适用对象

业务负责人(目标是带兵的干部) HR负责人 培训管理者

课程介绍

课程背景:

知识经济时代拥有最优秀人才公司才能立于不败,尤其增长型企业、建设领域企业、销售型企业,HR们很大的一项任务就是不断招聘人再培训,但为什么业务领导还总是抱怨人员能力不强?说是能人结果没看出来能在哪里呀?正是工程紧要关头这家伙又要跑了,您是几个意思啊?其他部门或一线公司总是抱怨人手不够?市场上看似浮动着无数个人,但为什么就是找不到几个人才?为什么都在抱怨人力资源部门“自己业绩平平,还考核我“,但有多少个初信心满满的HR经理也无奈地走人,加入了人流大军,这些现象已经不是新鲜事物了。

可是我们也想谈一下,业务领导们对人才做过什么?  如何发现优秀的人才,你不用关注吗?培养他们并创造高绩效的工作环境,你可以不理会吗?有没有招来的人被野蛮生长?就像财务人员关注资金正常运转一样,其实业务领导更应该关注与参与到企业战略的最关键的问题,那就是人才经营。比如在房地产企业管理层岗位中,营销总和HR经理的流动是很频繁的,有些地产企业的规划副、设计副也是更换频繁,而办公室主任和财务经理是相对稳定的,为什么呢?

就此,随着人力资源管理的广泛性和复杂性,市场上也催生了大量的书籍文献、培训咨询机构、培训讲师及各路专家,结果让企业又晕了,似乎问题复杂了。其实复杂的事情,越要简单化处理。

 

课程目标:

本课程基于业务管理者对人才经营的实战经验,通过思维和方法创新,提出解决之道、人才经营之道,课程不是被动普及人力资源知识那是人力部门更应该学习的,而是力求人力资源管理者及业务管理者对人才经营方面的工作有所启发和帮助。

让业务领导者从思维逻辑分析并将人才的选用育留考从绩效导向以及核心价值观方面理解与开展有效的培养。

课程将以最通俗的语言,并有度的结合教练技术来辅导、激发学员的旧知并导入新知,最后融会贯通,同时课程全程更关注方法而不是理论,让我们少说概念,多讲方法。

 

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:业务负责人(目标是带兵的干部)、 HR负责人、培训管理者。

课程方式:讲师讲授+案例分析+小组讨论

 

课程大纲

第一讲:挑战现状-人力认知

此章节是为了重新审视人力资源业务模块,针对不同类型企业清晰对人才管理的特点与挑战。

1. 国企、外企、民企的人力资源特点

2. 现阶段遇到的挑战

1)对专业人才的急性需求

2)竞争对手急于吸引员工

 

第二讲: 业务管理-思维逻辑

本章节主要使业务领导者从逻辑思维的角度厘清管理本质,并明确管理岗位应具备哪些主要职能,要什么、做什么,怎么做。

1. 业务管理者需要具备的职能四象限

2. 领导者的需求四要素

3. 企业战略与组织能力的关系

总结:管理者的五层逻辑

 

第三讲:重新定义-选用育留

此章节开始对业务管理人员讲人才选用育留做实战型学习与训练,这不仅是人力资源部所要掌握的常规人力模块,而是从业务的思维、结果导向、案例分析来激活管理者对人才的经营之道。

一、人力层

1. 人员规划设计牵头者

2. 业务人才盘点要怎么做

二、业务层

1. 怎么把业务人才需求说清晰

2. 业务人员怎么理解HR三支柱

三、决策层

1. 人才战略方向与要求

四、明察善断-选才

1. 招聘经理的困惑

1)人才招聘的通病

2)你需要的是人才不是神才

案例分享:招了半年的教学总经理

2. 人才的选择标准与流程

1)人才选择的四要素(做过什么、具备什么、取得过什么、想要什么-价值观)

2)人力与业务如何关注人才“特质”

3)人力招聘流程与业务招聘流程的本质区别

4)如何做人才需求平衡轮

a能力需求平衡轮

b吸引人才平衡轮

c招聘陷阱平衡轮

案例分享:像建立销售漏斗一样建立人才漏斗

3. 业务选人面试技巧:去伪存真—如何应用star的面试技巧

五、子母相权-用才

1. 他怎么变了——企业与员工面对的四大风险

2. 用人与佣人

3. 新人-职场菜鸟

1)文化导入是关键—操作方法

案例分享:新人炼丹炉-拒绝野蛮生长

4. 新任-职场精英

1)统一思想—激活人

案例分享:螺丝钉与顶梁柱,坚持与希望

案例故事分享:树语

案例分享:集团化企业的精英炼钻炉

5. 管理者怎么辅助新人避开十个坑

案例分享:万达干部十大心法

6. 情境再现-走出误区

1)领导力匹配—明察善断的领导者

案例片分享:成本副总成长经历-冲突与和谐

六、凤凰涅槃-育才

1. 精准培训的-培训区分方法论

工具分享:高价值方法论——业绩区分法的精准培训

案例分享:销讲大赛-以赛代训

2. 管理者做内训

1)育人无小事-以身作则的管理者

工具分享:最简单的思维导图让你快速制作内训课件的技巧

2)四种课程的实战操作方法论

案例分享:某地产企业新员工训练营项目分享

3. 避开培训的误区之——源点线面战略培养

4. 传道授业解惑-立信

1)企业培训的三不讲

2)对培训的炼狱重生

案例分享:职场谋生-飞蛾与凤凰

5. 业务管理者在继任者计划中要做的主要动作

七、运筹帷幄-留才

1. 留人的陷阱

案例分享:好容易说服留下的人为什么最终还是走了

案例分享:冰山的代价

1)再谈明察善断

2. 培养不是福利

案例分享:重新定义企业人才价值最大化

1)再谈人才需求逻辑的五层

3. 用心经营人才

1)给环境-要规避的10大障碍

2)给空间-坚持到希望与希望到坚持理论

3)给激励-奖励薪酬、保障薪酬激励

4)如何建立有用的激励体系与激励原则

5)业务角度看明星员工10大特点

案例分享:一位在挑战中成长的总经理

八、统合增效-估才

1. 评估与考核

案例分享:地产企业怎么把人才考核做精准

2. 人员能力地图

案例分享:知名企业的人员能力结构图

3.  你将怎么辞退人—离职管理技能

4. 符合人性的人才评估

 

第四讲:经营之本-绩效导向

本章节主要目的是让业务领导者明确什么是绩效导向,都有哪些绩效,怎么理解对人才的所有经营都要落位到绩效,怎么达成。

一、员工绩效

案例分享:时代华纳人力与绩效

案例分享:金光集团用人

案例分享:万达学院用人

2. 激励人心

案例分享:绿城管理集团招聘案例分享

二、组织绩效

1. 万达执行力分享-汉秀

案例分享:雁过拔毛——求同存异

案例分享:万达、绿城是怎么培养干部的

案例分享:跟着计划走、不跟着感觉走

2. 使众人行

案例分享:金光集团全球化文化传承

三、投资者绩效

四、顾客绩效

1)如何将企业人才与顾客绩效挂钩

2)培养员工的客户化经营思维-顾客细分矩阵

 

第五讲:管理教练-通用能力

本章节主要是训练内容,让业务管理者掌握基本的管理人、引导人、甚至是管理业务的基础教练工具,并怎么行之有效的应用到日常管理工作中。

一、如何掌握基础教练技术

1. 四步成诗-计划性问题的四步骤

2. 懂得善用度量尺

3. 训练强有力的发问

训练1:招聘现场发问

训练2:绩效面谈发问

训练3:管理沟通发问

4. 举一反三应用平衡轮

5. 用人的迪士尼策略

6. 高效管理应用工具-五星方法论

7. 能力宝典—四大里程碑的修炼

 

第六讲:赋能中心-企业军校

本章节将简单分享企业人才培养与输送的发源地企业大学的职能与核心任务,明确企业大学与业务、人力之间的配合与互补。

1. 企业人才培养的黄埔军校-企业大学定位原则与根本任务

2. 校企分工与功能解析

3. 人才战略与组织发展

4. 企业自我免疫机制

1)干部与专家委员会

案例分享:依然爱

2)企业研究院

5. 核心价值观解析

 

总结&交流:课后作业

马红忠老师的其他课程

• 战略转型下企业人才队伍培养——最佳实践
课程背景:现阶段,各大中型企业在竞争持续加剧、人才竞争巨大、企业核心价值观需要统一、商业模式不断创新的挑战下,越来越需要注重人才发展培养、业务诊断研究、商业模式创新、增强背书提升雇主品牌。在此大环境下各企业纷纷启动人才培养计划,设立培训机构,不少企业的人力资源培训部、培训中心或者内部企业大学已经做了很多培训动作,但往往还会遇到一些困惑、难题,怎么让培训策划、培训项目、课程内容等更加精准、更加有效有趣、更好的落地实施,最重要是怎么让人才培养、人才梯队储备与企业绩效真正链接并得到检验,同时有些企业成立内部企业大学或学院并运营几年后似乎也遇到了瓶颈。此时,就需要企业人才管理者、培训管理者对本企业人才培养与配套来做系统化的分析与诊断了,也需要走出去、引进来,了解更多的企业的经验,互相学习他们是如何做的,从而制定出扎实的基础与长期运营的人才培养策略。 课程目标:本课程致力于帮助各类企业打造适合自己的人才培养战略以及培训队伍的建设,学习更多企业实战的经验与培训项目、课程开发、人才梯队建设、案例开发与案例应用等内容,使企业培养人才方面少走弯路,同时能让人才培养带头人、组织者提升认知与培训管理能力,也能进一步理解本企业培训机构或企业大学的运营方法与资源配备,最终将本企业人才队伍培养的一系列动作做到可落地、可执行,做到“有用“ 课程时间:标准版2天,6小时/天,精要版0. 5-1天。课程对象:企业内部学院院长、培训负责人、HR负责人、培训管理者等课程方式:讲师讲授+案例分析+小组讨论 课程大纲前言:企业关于人才培养的四大功能与基本任务案例分享:知名企业人才培养的功能与基本任务分享第一讲:重新定义培训组织的结构与设计一、培训组织结构的设计1. 企业培训组织结构设计的内在逻辑与实战方案案例分享:某集团化公司培训组织结构设计思考:不同企业的组织结构为什么出现了不同2. 培训组织的业务结构之专业研究组怎么划分案例分析:知名三家企业大学的专业研究组的分布与工作效果案例分析:专业研究组与教学分院/部的关系二、培训的组织结构怎么做到紧贴业务1. 培训部门与事业部、分公司等业务部门的对接策略2. 培训部门与各业务部门是怎么合作开展人才培养工作的案例分析:某企业培训学院是怎么与业务合作并充分得到高度认可的3. 培训部门与业务部门的双向考核及指标案例分析:某企业大学与业务部门双向考核的原因、方法、效果 第二讲:教学设计与运营策划一、教学设计综述1. 对培训设计的四方面进行分析案例分享:某大型企业在教学四方面的设计及指标分享二、源——教学设计如何做到紧贴业务1. 让教学设计紧贴业务的方法有哪些?2. 怎么高效做需求、诊断与考核3. 做到精准培训的原理与实操讲解案例分析:某知名企业大学的精准培训之业绩区分是怎么做的案例分享:一家知名的全球化企业怎么做需求调研三、点——培训要素与案例学习1. 案例模板制定的最佳实践分享2. 案例怎么收集、选拔、评估、优化3. 案例都能应用在哪些方面?案例分享:企业精彩案例应用实践分享四、线——教学方案的策划与实施1. 客户化运营、专业化生存、项目化运作描述案例分享:教学策划流程与教学大纲最佳实践分享2. 让人才培养不枯燥——教学法、教学工具的分享案例分享:教学法的最佳实践分享3. 怎么针对不同人员设计清晰高效的课程体系(分类、分级、分专业、跨专业)案例分享:优秀课程匹配体系的实践案例分享案例分享:课程科目表的最佳实践分享4. 培训项目的创新、设计方法与实践案例分享:培训项目的最佳实践分享五、面——教学与研究成果怎么落地执行并推广1. 如何策划三种形式的培训及取得长期效益2. 企业的互联网学习平台与市面通用的E-learning系统有什么不同需求3. 移动学习让培训永不下课——方案设计、运营策略、成果推广案例分析:三家知名企业的互联网教学最佳实践分享 第三讲:企业人才培养中内训师体系与讲师培养1. 怎么做适合本企业的专职讲师与内训师的分类2. 内训师培养方法论与实践3. 内训讲师的考核与激励要素4. 成立干部与专家管理中心的重要性与怎么做案例分析:一家知名企业的讲师分类及培养方案案例分析:金种子计划——企业内训师培养项目分享案例分析:知名企业成立干部与专家委员会的案例分享 第四讲:人才培养项目的创新与实践(含人才梯队)1. 企业培训项目创新设计、要素与管理模板案例分析:某知名企业大学的培训项目管理分享2. 经典培训项目分享与解析案例分析:大型商地产企业新干部培养项目的实操案例分析:知名企业的人才梯队建设方案的设计与实施案例分享:知名企业的五级人才梯队培养最佳实践分享案例分析:集团制造业以赛代训之案例大赛培训项目分享 第五讲:企业人才培养自我评估体系1. 管理工具平衡轮的使用案例分享:个人能力平衡轮解析案例分享:知名企业利用平衡轮做行动学习的最佳实践2. 企业人才培养自我评估循环体系 第六讲:企业大学在组织中的功能与发展里程碑1. 企业大学从0-1的四阶及阶段任务案例分析:知名企业大学的发展历程2. 企业大学的发展里程碑案例分享:知名企业大学的结构设计与做组织诊断课题3. 三家企业大学建设案例分享 总结与回顾
• 高管教练的科学与艺术
课程背景:在企业管理中,恰如其分的应用教练技术,可以将领导力的内在驱动力合理的激活并使用,而这些教练技术又是企业高级管理者在如今时代最应该学习的一项技术,尤其是一些自我激发、激发他人的教练工具的应用,因为现在的商业模式已经是包罗万象不断迭代更新中,组织结构、人员结构也已经大不相同。因此传统的管理技术已经逐步的不能适应现在,而教练技术在领导力中的应用是从破解现代成功人士的语言及思维模式入手,将他们的思维模式进行解码后,发现管理思想、情绪和行为背后的规律,并将其归结为一套可复制可模仿的程式。高层管理者对教练技术的应用是通过一系列方向性、策略性的过程,洞察被管理者的心智模式,向内挖掘潜能、向外发现可能性,令如今被管理者有效认识自我、打消抵触、突破自我、达到目标。也是以人为本的管理艺术,提升企业生产力和卓越领导力的科学技术。综上所述,企业高级管理者掌握教练技术的核心部分并潜移默化的应用到企业管理中已经是迫在眉睫。 课程目标:● 揭秘教练领导力智慧密码;● 帮助被教练者进行自我认知、觉醒与突破;● 让高级管理者掌握教练技术与方法并加以科学的运用到企业管理甚至是企业战略中;● 同时可促进管理者生活幸福与职场成功的一门艺术;● 此课程高效实用,对自我能力提升、领导能力的修炼、总结经验教训,提高工作效率,提升组织绩效都有可高效应用的工具。 课程工具:工具:计划性四步工具:度量尺工具:神经逻辑的五层工具:能力平衡轮工具:进步721法则工具:迪斯尼策略工具:三座椅工具:优先事务评估法等……. 课程时间:2天-4天,6小时/天课程对象:企事业高、中层管理者、HR负责人、培训管理者课程方式:讲师讲授+案例分析+小组训练+一对一训练 课程大纲第一讲:企业教练的核心精神1. 教练技术在企业管理中的应用及对高管领导力的影响案例分享:一名企业高级管理者怎么成为了教练2. 企业各级管理者对教练技术的认知小组讨论:你是怎么理解教练的?他与培训师、心理师有什么不同?3. 成果导向的教练之箭—从合约到价值体现故事分享:一名教练的传奇人生与对人类的贡献4. 五大原则与信念小组分析:各组通过讲授,先尝试的分析对五大原则的领会,不准确也没关系 第二讲:领导过程的实施1. 领导者的核心能力——愿景、战略、规划、引领、激励2. 领导者的行为类型3. 领导者管理员工团队需要的诊断技术小组讨论:作为企业的负责人你对自己的领导风格是怎么判断的?举例说明。三人组训练:一对一互为领导,进行一次管理沟通的情景再现,第三人作为观察者进行合理化建议。 第三讲:计划性问题和步骤之制定计划的四步法1. 对大脑的研究-指向未来小组训练:对视觉脑、听觉脑、感觉脑的不同感受,并分享。2. 领导者制定计划性问题的四步法一对一训练:各自准备命题,互相阐述对计划性问题的描述衡量工具:度量尺的应用小组练习:如何将度量尺的方法应用到管理中 第四讲、神经逻辑的五层1. 高管领导的逻辑思维1)身份2)价值观3)能力4)计划5)环境2. 管理者的内在驱动力3. 激发与清晰愿景小组训练:三人一组,一对一,旁观者做评判训练a用逻辑五层次来描述自己是谁?要什么?怎么做?什么时候做?需要达成什么b针对个人生活场景,辅助一次员工,对话中运用五层逻辑c针对工作场景与下属做一次沟通,运用五层逻辑4. 神经逻辑的案例应用案例分享:一个知名制造业是怎么成功应用五层逻辑导入核心文化体系MBOS的。 第五讲:教练式对话技术与在管理中最佳使用1. 创造亲和力如何调剂柔顺剂,柔顺剂的使用,重复反问的使用一对一训练:模拟对话场景,在适当的时候添加柔顺剂,并反思。2. 正向思维模式做为高管的得到与失去案例分享:如何转化正向思维一对一训练:对方选取话题,另一方发问,练习正向思维的方式3. 开放式与封闭式的训练把心锚抛向远方案例互动:开放式、封闭式问题的各项案例互动三人组训练:一对一通过各类封闭式问题与开放式问题的互相转换,第三人做评判,从而提升强有力的发问在工作中的应用技巧4. 假如框架的应用分组训练:将发问的能力充分训练,并应用假如的知识点,来进一步训练对话与辅导的能力 第六讲:能力驱动1. 接受挑战性任务——五大挑战来源2. 挑战性工作的721法则案例分享:某知名企业大学校长的挑战性工作分享与解读小组讨论:如何评价与迎接你面对的挑战性工作3. 能力四阶梯案例分享:一个具备自我免疫力的企业小组讨论:针对四种能力模型,分别举例论证各阶段的能力状态 第七讲:发现创造性解决方案1. 评估与优先事务小组训练:各组三人一组练习如何区分与应用优先事务2. 管理自我增强动力领导者角色的转变一对一练习:举例自己在管理中原来的做法,练习转变角色后有什么感受教练工具:平衡轮分组训练:分组尝试制定一个生活中的话题,制定平衡轮,并尝试做出能力提升解决方案,要充分应用之前所学知识3. 平衡轮深化应用经营、管理、销售中平衡轮的实战应用分组训练:各组分别领不同领导者的命题,制作经营、管理、销售等平衡轮,直到作出每一项的解决方案与实施计划第八讲:拥抱改变1. 改变的方程式2. 改变的不可避免与准备度每组讨论:通过对改变方程式的理解,写出5条不愿意改变的理由,并做突破。3. 三个位置的领导者——迪斯尼策略分组训练:练习迪士尼策略在管理中的应用4. 管理者对变革思维的运用案例分享:一个企业第三代领导人的变革思维 第九讲:核心价值观1. 成功的心智图——核心价值观2. 分析讲解与理解价值观因子系统集体分享:对核心价值观的领悟,通过理解核心价值观,再次认识做为领导者的根本任务 总结汇报训练:分组沟通并汇报两天课程的感受,并做总结演说
• 积极领袖力——四效领导力
课程背景:如今领导力课程满天飞,但我们需要了解的一个问题,什么是有效的领导力,“领导特质”和“绩效”怎么影响有效的领导力,领导力的提升与绩效的关系。中国各型企业的转型升级、商业模式创新发展也已经到了非常关键的时刻,因此,中国企业也必须需要培养和造就出一代卓有成效的领导者,企业也迫切的需要一门针对绩效清晰定义并有效取得绩效的一门课程,同时培养一批能正确面对绩效的管理者,无论在创新性、实用性方面能够看到中国更多的企业领导者、培训工作者在符合国情的领导力理论与实践方面获得大发展。 课程目标:本课程不仅是西方企业管理中领导力培训的经典和指导手册,也能为当今中国企业领导者素质方面提升做出有价值和有意义的贡献,为培养中国自己的企业领导者提供了可借鉴的理论与实践指南,也能够为各级领导者的观念转变、以绩效为导向、经营实质精髓、领导力艺术的提升产生较大的影响。 课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业负责人,HR负责人、培训管理者课程方式:讲师讲授+案例分析+小组讨论 课程大纲第一讲:企业赋予领导者的角色与职责1. 明确绩效—领导者有效绩效的标准小组讨论:对企业绩效的理解与包含内容2. 定义四种绩效的战略性3. 领导力的基本解析 第二讲:绩效均衡性产出的模型1. 公司绩效平衡性的标准2. 绩效培养宝典“员工、组织、客户、投资”小组讨论:针对四种不同因素的绩效是怎么理解的案例分析:几家规模化企业对四种绩效的不同领导策略3. 衡量高效领导力的有效应用公式 小组讨论:列举本企业能够衡量领导力的因素包含哪些 第三讲:通过绩效重塑更有效的领导者1. 领导力特质模型要运用而不仅是创造2. 领导力特质与绩效的联系 小组讨论:怎么挖掘与评测领导力特质,与绩效怎么联系案例分析:某集团化企业对中高层干部的领导力特质是怎么挖掘与应用的。 第四讲:人力资本的投资1. 人力资本定义与员工能力的衡量2. 衡量与培养员工能力的战略方法3. 企业管理者绩效之心的建立与衡量小组讨论:如何培养企业各级领导者的绩效之心案例分析:某知名企业是如何建立绩效模型的4. 如何使人力资本成为升值的资产案例分析:某企业人才梯队建设与客户价值提升紧密结合5. 人力资本与企业各方面的结合6. 让我们重新定义“选用育留”案例分析:某大型地产企业人才的选用育留+考  第五讲:组织能力创造实践1. 人力资本与组织资本的比较2. 将组织视为能力——四种常见关键性能力3. 新组织能力的打造——关键性组织能力4. 学习能力的指标5. 获得组织绩效的领导者谈变革能力案例分析: 某大型制造企业对变革能力的提升方案第六讲:如何创造公司价值1. 战略能力与组织评估2. 客户细分与价值比较案例分析:某网络集团公司的客户化经营1-2-33. 顾客拓展机制4. 竞争企业的价值观分析5. 信息战略与公司治理案例分析:某中型快消品公司对公司治理的战略举措 第七讲:创造股东价值1. 影响股东价值的因素2. 领导者如何做成本治理3. 投资者绩效增长之本4. 提高管理价值5. 创立价值思维模式案例分析:某知名造纸企业的奥林匹克竞争机制给公司带来的价值体现小组研讨:如何理解投资者绩效的意义 第八讲:成为一个以绩效为导向的领导1. 从完完全全的绩效做起2. 高效领导者如何关注客户与建立顾客关系案例分析:如何成功的拿下省区第一大单3. 领导者为绩效负责的12条准则4. 价值观的重新定义5. 管理价值再评估案例分享:一家人肩上扛指标的企业 第九讲:领导者培养领导者1. 领导者最有效的投资2. 特质与绩效之间的良性循环3. 将领导力特质转换成绩效4. 将绩效转变成领导力特质案例分享:某企业大学是怎么让领导者培养领导者的 第十讲:下一代领导力模型1. 领导者做一个成功与失败中学习的老师2. 为领导者提供创造绩效的机会3. 领导者成为首席学知官

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务