邹文波：非人力资源经理的人力资源管理

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：各类组织的各层级管理者，包括基础管理人员、主管

课程背景：

    在现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核心资源加以合理的开发与管理，如何有效地调动企业员工的积极性与主动性，已成为企业各级管理人员的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为企业各级管理人员必备的基本管理能力。作为非人力资源部门的管理者，要参与员工的招聘选拔、培训提升、绩效考核管理工作，员工关系维护以及对员工的有效领导和授权、激励等管理工作，这些也是非HR管理者经常遇到的难题。

在实际工作中，人力资源管理的执行职能更多地是由非人力资源部门来承 担，因此，非人力资源管理的人力资源管理水平相当重要，为了提高和改善企业整体人力资源管理水平，就要不断加强对非人力资源管理经理的培训，不断完善其管理制度。而企业发展过程中的命脉，影响一个企业人力资源管理水平和员工整体绩效表现，其原因既不是高层领导，也不是HR部门，而是各条直线部门的管理者（经理、主管）。本课程可以让直线管理者能够系统掌握“如何把本部门人力资源发挥出更大的效能”基本技能，能够有效激发员工积极性，提升团队整体绩效。

课程收益：

● 帮助非人力资源经理、主管建立正确、前瞻的HR新观念

● 非人力资源经理掌握团队人力资源的“选、育、用、留“的专业技能

● 握一些心理学工具，强化对员工心态、情绪的把握；掌握对应不同人格、不同心理状态的员工如何做好激励；从而打造高绩效团队，达成组织期待

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：各类组织的各层级管理者，包括基础管理人员、主管

课程方式： 案例研讨，理论讲述、小组讨论、情景模拟，现场互动等

课程大纲

第一讲：新时代对管理者的要求

一、新时代的管理困境

1. 时代的变迁

1 ) 工业经济时代的特点及管理形态

2）知识经济时代的特点及管理形态

3）管理者角色的变迁

2. 人才的变迁

1）社会思潮

2）社会经济

3）时代特征

3. 90后的特征

1）成长背景

2）关注与交流方式

案例：奇葩说与吐槽大会

二、人力资源与直线部门的合力

1. 直线部门是实用技术，HR是专业技术

2. 两个部门在人员管理中的任务、角色定位

3. 二者共同推进企业管理与绩效

案例：组织能力的杨三角与盖洛普公司的“S”路径

第二讲：如何选人——精准面试的关键

一、招聘价值

1. 业务产出

2. 成本问题

3. 管理的跃迁

4. 组织的合力

互动讨论：失败招聘的成本分析

二、招聘基础

1. 需求分析

1）岗位核心能力

2）团队管理效能

3）组织发展支撑

案例分析：西游记团队深度解读

2. 素质模型

1）胜任力模型的历史

2）胜任力模型的应用

3）胜任力模型的建立

视频研讨：王牌特工学院

三、人员甄选

1. 面试类别的效果

1）直觉式面试

2）交谈式面试

3）行为面试

4）特质面试

2. 面试的闭环

1）寒暄

2）自我介绍

3）核心能力问题

4）兴趣爱好问题

5）总结性提问

6）反馈

3. 结构化面试量表

1）标准化的好处

2）需求和要求的体现

4. 辅助测量

1）笔试

2）心理测试（兴趣、性格、价值观）

3）情景模拟

4）其他

互动案例：销售人员面试实战训练

5. 面试管的误区

1）四种影响

2）五种角色避免

第三讲：如何育人——绝对性的成长

一、下属培育的现状困境

1. 没有时间

2. 自己做比较快

3. 死活都教不会

4. 教了徒弟饿师父

5. 有空就培训，没空就不培训

二、如何做好培训需求分析

1. 组织分析：问题业务、发展要求、人才技能储备 

2. 人员分析：效率不高、技术问题、工作胜任度问题、发展要求 

3. 任务分析：新项目、新业务、新方法等 

工具：培训需求调研表

三、有效教学的四阶段

1. 学习前准备

2. 我说给你听。我做给你看

3. 让你做做看

4. 成效追踪

互动讨论：我可以如何教学，教练式的引入？

四、培训成果如何转化

1. 撰写培训心得

2. 召开培训座谈

3. 制定行动计划

4. 跟踪与辅导

5. 成果认定与发表

6. 继续改进与提高

五、员工职业生涯与企业发展

1. 员工职业生涯的误区

2. 员工职业生涯如何密联业务

3. 组织发展中的机会问题与准备

讨论：员工职业生涯的在企业中的显现

第四讲：如何用人——如何人尽其才

一、用人所长必能容人之短

1. 认知思维

1）员工盘点的依据

2）合适的人做合适的事

3）“不要妄图改变“

2. 员工管理情景领导艺术

团队管理风格诊断

1）精品类—授权式

2）毒品类—教练式

3）次品类—辅导式

4）废品类—命令式

二、员工管理与绩效面谈

1. 绩效面谈前的准备工作  

1）绩效面谈表有设计、案例分析

2）你如何解释这次讨论的目的？

3）这次讨论要达到的目标是什么？

4）你如何鼓励员工参与这次讨论？

2. 绩效面谈中的工作开展  

1）这次讨论，员工可能提出的问题是什么？

2）哪些是员工的突出优点，你如何表扬？

3）哪些是员工存在的问题，你怎样提出？

3. 绩效面谈目标设定

1）目标的衡量工具

2）下一步的行动方案是什么？

案例分析：知名零售公司

4. 绩效面谈技巧 

1）标准要求（面对面/身势语）

2）教练的引导方式

演练：正面的绩效面谈话术

5. 如何应用人格测评、做好绩效面谈 

通过DISC测评掌握员工的行为特征

1）外向型员工如何面谈

2）对友善型员工如何面谈

3）对驱动型员工如何面谈

4）对分析型员工如何面谈

演练：与不同人格类型员工的面谈技巧

第五讲：激励与留才——体验幸福才能谈忠诚

一、关于员工激励方式

1. 马斯洛原理

1）五层需要模型

2）五层模型与企业发展阶段

2. 弗隆期望理论

1）“ 心理学的试验“

3. 双因素理论

1）激励因素：满意/不满意

2）保健因素：没有不满意/不满意

4. 麦戈莱伦理论

1）成就需要

2）权力需要

3）友情需要

互动讨论：如何激励你的下属

二、企业人员的离职问题

1. 员工离职分析

1）原因分类

2）数据分析—离职率管控办法

三、企业留人策略

1. 文化暖心—笑着离开惠普

2. 事业励心—星星之火可以燎原

3. 待遇温心—腾讯玩转，华为奋斗

4. 感情栓心—诸葛亮怎么破

5. 机遇牵心—神州数码的案例

讨论：关于留人的讨论