李彩玉：人力资源预算及绩效指标设计实战

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 42249

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适用对象

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

课程介绍

课程背景：

年底了，需要对下一年度人力资源预算及绩效指标进行设计，本课程针对企业当下面临的急需解决的痛点问题，针对性的从人力资源预算及绩效指标的设计入手，帮助企业做到人力资源预算及设计妥善的绩效指标。

课程结构模型：

课程目标：

1、科学预测——掌握人力资源管理活动中各项预算的实战操作技能，为做好人力资源规划奠定基础。

2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；

课程时间：

1天（6小时/天）

授课对象：

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

授课方式：

讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业

课程大纲

第一讲：人力资源管理的前提——科学的进行人工成本预算

一、人工成本的构成

1、劳动报酬总额：工资、奖金、津贴、补偿/赔偿金等

2、社会保险费用

3、福利费用：

4、教育费用

5、劳动保护费用

6、住房费用

7、和其他人工成本：招聘成本

二、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面

1、固定工资

2、固定工资+法定福利+部分企业补充福利

3、固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资

4、固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资+其他人工成本支出

三、业务预测与人员编制规划

1、三年/一年业务预测

2、人员编制设计模型

3、规划人员结构

核心岗位招聘渠道规划

4、明确年度招聘计划

明确各类岗位等级/入职时间要求
设计各类岗位底薪计划
根据岗位特征编制招聘媒体计划

5、设计招聘预算

设计社招预算
设计校招预算

6、设计培训费用预算

制订培训项目预算
设计课程开发及讲师培养项目预算

7、编写薪酬预算

如何预测涨薪幅度

关注当地指导线
关注行业薪酬调整线
关注人员专业水平与市场对比

设计浮动薪酬预算

测算奖金与收入/毛利逻辑关系
评估浮动薪酬激励效果
评估下一年度新产品上线计划
设计浮动薪酬预算

设计保险公积金预算

社保基数预期涨幅分析
公司承担部分预算设计

制订福利补贴预算

编制福利计划
设计福利预算
评估补贴计划

薪酬成本汇总与业绩目标分析

上一年度对比分析
下一年度预期分析

第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地

问题：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？

一、关键绩效指标四个特点：

1、KPI是基于对公司战略目标的分解

2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

3、KPI是强结果导向的考核指标

4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

二、关键绩效指标（KPI）的八大问题

Ø 【问题1】如何进行KPI有效性测试

Ø 【问题2】如何分解企业级KPI

Ø 【问题3】如何定义KPI

Ø 【问题4】如何收集绩效数据

Ø 【问题5】哪些人员适合用KPI考评

Ø 【问题6】如何设计KPI权重

Ø 【问题7】如何设计KPI评分标准

Ø 【问题8】如何设计KPI考核表

三、KPI指标设计的主要方法及要领

1、如何使用战略地图分析法——公司级

2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级

3、如何使用层级分解法？——岗位级

4、如何从职责中提练绩效指标？

四、KPI设计思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

五、KPI关键绩效指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

案例：不同类型的KPI提取

六、KPI指标体系设计的流程

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

1、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的

讨论：KPI设计的四个误区

七、如何设计KPI绩效指标

1、KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

2、定量指标的设计

举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

3、定性指标的设计

举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

4、KPI计分的方法

5、如何设置KPI权重

八、如何设计非权重指标

1. 什么是非权重指标

2. 否决指标及评价标准制定

3. 奖励指标及评价标准制定

4. 惩处指标及评价标准制定

案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。

小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。

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• 李彩玉：高瞻远瞩——新时代战略人力资源管理: 课程背景：所谓战略人力资源管理，就是从企业的总体战略目标出发，以企业的业务战略计划和经营计划为核心，加强企业各职级任职资格管理体系为关键点，通过对企业人才规划、人才甄选与识别、绩效体系搭建、薪酬与激励管理、员工关系维护、员工职业生涯管理工作的规划和实施，对现代企业人力资源进行有针对、有目标、有方法的管理。我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养工具、人才盘点工具、绩效管理工具、薪资与福利设计等解决核心人才的选用育留，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。课程结构模型：课程九大收益：收益一：清晰战略人力资源与传统人力资源的区别；收益二：掌握战略人力资源规划、设计及有效实施；收益三：掌握企业集团战略人力资源的运行与实施；收益四：了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展；收益五：运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才；收益六：运用人才评估的工具，优化企业人才结构；收益七：发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作；收益八：建立人才激励的策略，留住企业核心人才；收益九：打造人才文化的环境，确保企业基业长青。课程时间： 1天，6小时/天授课对象：企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者授课方式：知识讲解、课堂互动、案例讨论、分组实操、配套工具、视频解析、课后作业导论：导入什么是战略和HR战略？战略的特点是什么？第一讲人力资源战略规划的设计与实施一、HR战略与战略的关系 1、战略的三个层次 2、人力资源战略的三个阶段 3、不同策略下的人力资源管理方案二、HR战略规划的主要影响因素 1、企业的外部环境 u 本行业发展状况与趋势 u 劳动力市场的发育情况 u 国家劳动人事法律规章 2、企业的内部环境 u 企业竞争策略的定位 u 企业文化建设的情况 u 生产技术条件与装备 u 企业资本与财务实力案例：阿里的内部环境及企业文化解析三、人力资源战略规划设计与管理 1、人力资源战略制定流程图 u 内、外环境分析 u 战略规划决策 u 战略规划实施 u 战略规划评估 2、如何灵活运用四种人力资源战略 u 扭转性战略 u 进攻性战略 u 防御性战略 u 多样性战略第二讲新时代人力资源招聘与甄选技术一、人才匹配理论 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配；案例：西流记中的人岗匹配理论 2、人才画像的四种方法解析；工具：DISC人才行事风格分析二、人才选择中应掌握的方法 1、情景模拟法案例：人力资源主管面试 2、结构化面试 Ø 结构化 Ø 非结构化 Ø 半结构化演练：设计一份结构化面试表 3、无领导小组 Ø 无领导小组设计的三阶段 Ø 无领导小组讨论流程 Ø 无领导小组评价要点互动：无领导小组演练三、人才甄选的五个阶段 Ø 关系建立阶段 Ø 导入正题阶段 Ø 核心问题阶段 Ø 确认内容阶段 Ø 结束致谢阶段视频：北大才女同台竞技第三讲建立与完善人才发展中心一、人才培训常见的问题 1、需求不清 2、规划不实 3、执行不力 4、转化无效案例：人才标准的三级划分二、人才素质模型搭建 1、岗位胜任力的基本内容 2、岗位胜任力模型操作步骤工具：108项素质能力库工具：员工胜任力匹配案例：三国演义中哪个公司的人才胜任力模型搭建得最好三、做好人才盘点工作 1、人才盘点六步曲工具：人才盘点九宫格 2、人才盘点的具体指标 3、人才盘点的四个方向 4、人才盘点的五大节点 5、人才盘点的六大意义四、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制案例：阿里巴巴的接班人机制案例：某上市企业人才培养四阶段第四讲建立基于战略目标的绩效管理导入：绩效管理的前世今生一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么二、绩效管理的三大困惑 1、基层员工的困惑 2、直线部门管理者的困惑 3、人力资源管理者的困惑三、绩效管理不成功五大成因解析四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位五、绩效管理工具分享KPI及OKR 1、KPI与OKR的十大区别 2、OKR目标管理的思路及流程 u OKR目标设定的六个原则 u OKR管理的误区 u 实施OKR的八个流程 3、KPI关键绩效指标的思路及流程 u KPI指标设计的三种方法 u KPI设计的四个误区 u KPI计分的三种方法案例：分析关羽的KPI 案例：某上市公司与KPI指标设计第五讲打造全员认可的薪资福利体系一、薪酬的类别 1. 货币薪酬 2. 非货币薪酬二、薪酬四种形式 1. 基本工资 2. 绩效工资 3. 激励工资（短期激励+长期激励） 4. 员工福利保险互动讨论：基本工资、绩效工资、福利、激励工资的作用分别是什么三、薪酬战略的构成 1、内部的一致性 2、外部的竞争性 3、员工的贡献率 4、薪酬体系管理四、影响薪酬战略的因素 1、企业文化与价值观 2、社会、政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力 4、员工对薪酬制度的期望第六讲：建立和谐的劳动关系一、丰富多样团队和谐 1、加强工作满意度调查 2、直线经理改善人际关系沟通的方法 3、关注员工业余生活二、合情合理完善制度 1、跟进新员工入职情况 2、告知制度内容及程序 3、及时定期与员工交心 4、出现纠纷应协商解决三、有理有据合法合规 1、应对员工诉求技巧 2、应对仲裁的技巧

• 李彩玉：高瞻远瞩——新时代战略人力资源管理: 课程背景：新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为新时期商业银行竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为新时期商业银行竞争取胜的关键。谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养工具、人才盘点工具等解决核心人才的选用育留，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。课程结构模型：课程收益：了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展；运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才；运用人才评估的工具，优化企业人才结构；发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作；建立人才激励的策略，留住企业核心人才；打造人才文化的环境，确保企业基业长青。课程时间： 6 小时/天授课对象：企业中、高层管理人员、人力资源管理者、直线部门一把手授课方式：讲解70%+课堂互动10%+案例10%+工具5%+视频5% 课前思考： VUCA时代，有太多的不确定性，企业高层管理者如何应对不确定的市场第一讲：思维蜕变篇——领导者的人力资源管理思维一、领导者的人力资源战略思维 1、做个懂人力资源战略的领导者 2、基于公司战略的人力资源布局案例：某上市企业进行本土化改革，作为运营老大，他是如何做的？二、领导者的人力资源新思维 1、传统的人力资源六大模块 2、新时代人力资源三支柱模式案例：华为的三支柱模式三、领导者的人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源四、领导者的人力资源整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维第二讲：规划内容篇——人力资源规划的重点内容思考：什么是战略性人力资源管理一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、战略性人力资源规划与其他模块的关系 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 6、员工关系二、战略性人力资源管理的五大特征 1、前瞻性 2、策略性 3、系统性 4、阶段性 5、创新性三、广义的人力资源规划的核心内容 1、HR战略发展规划 2、HR组织人才发展规划 3、HR管理制度建设 4、HR管理费用预算 5、HR开发规划 6、HR系统调整规划四、狭义的人力资源规划八大内容 1、人员配置规划 2、人员补充规划 3、人员晋升规划 4、人员培训开发规划 5、人员薪酬福利设计规划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助规划 8、劳动安全规划第三讲：业务实战篇——精通人力资源各项核心工作一、排兵布阵，提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值例：某公司管理岗位员工胜任力模型二、慧眼识人，挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才，人人都是特种兵 1、领导者如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估工具：柯克帕特里的四级评估模式工具：人才盘点九宫格模型四、卓越绩效，打造高绩效团队——绩效管理工具分享KPI及OKR 1、KPI与OKR的十大区别 2、OKR目标管理的思路及流程 u OKR目标设定的六个原则 u OKR管理的误区 3、KPI关键绩效指标的思路及流程 u KPI指标设计的三种方法 u KPI设计的四个误区 u KPI计分的三种方法案例：分析关羽的KPI 案例：某上市公与KPI指标设计五、薪酬激励，降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u人工成本——获取成本 u人工成本——开发成本 u人工成本——使用成本 u人工成——离职成本六、和谐共赢，提升员工幸福感 1、对员工职业生涯进行规划模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感雇主品牌模型：员工4+20模型

• 李彩玉：智赢未来·人力资源全模块实战蜕变班: 课程背景随着全球经济的迅猛发展和企业竞争的日益激烈，人力资源作为企业的核心资源，其管理水平和效能直接关系到企业的生死存亡。当前，我国人力资源行业正面临着前所未有的变革与挑战。一方面，人才市场的多元化、个性化需求使得传统的人力资源管理模式逐渐失去效力；另一方面，新技术的不断涌现，如大数据、云计算、人工智能等，为人力资源管理带来了无限可能。然而，不少企业的人力资源管理者仍停留在传统的管理理念和手段上，难以适应新时代的需求。他们急需提升自我，精进专业，掌握现代人力资源管理的核心知识和技能。这不仅包括人力资源管理的基础理论，如招聘、培训、绩效管理等，更包括如何运用新技术、新方法提高人力资源管理的效率和效果。因此，我们特别推出了“智赢未来·人力资源全模块实战蜕变班”，旨在帮助人力资源管理者实现全方位的成长与蜕变，为企业的发展注入新的活力。课程目标 1. 掌握前沿理论，提升人力资源管理效能与竞争力。 2. 精通实战技巧，轻松应对人才市场的多元化挑战。 3. 学会运用新技术，创新人力资源管理模式与手段。 4. 深化招聘培训，打造高素质人才团队与企业文化。 5. 精准绩效管理，激发员工潜能与提升组织绩效。 6. 洞悉市场趋势，为企业发展提供有力人才保障。 7. 实战案例剖析，助力快速解决人力资源管理难题。 8. 拓展人脉资源，构建人力资源管理专业交流圈。 9. 提升自我认知，实现个人职业发展与价值提升。 10. 蜕变成为行业精英，引领企业走向未来成功之路。课程模型：课程对象企业中高管理干部、人力资源部经理/主管；课程时间 16天，6小时/天授课方式线下讲授、案例分享、现场演练、工具模版、视频解析课程福利 ² 《招聘相关工具表单》 1套共15项 ² 《人才培养相关工具表单》 1套共12项 ² 《绩效相关工具表单》 1套共8项 ² 《薪酬调研白皮书》 1份 ² 《劳动关系相关工具表单》 1套共40项 ² 《岗位说明书范本》 1套共10项 ² 《薪酬及福利设计相关表单》 1套共8项 ² 《岗位胜任力建模相关表单》 1套共5项 ² 《人才盘点及梯队建设表单》 1套共10项 ² 《人力资源部门工作手册》 1套共1本 ² 《人力资源全模块制度》 1套共15项 ² 《人力资源经理操作手册》 1份共50页课程方案设计：序课题时长 1 与时俱进——新形式下的人力资源战略与规划 2天 2 慧眼识人——金牌面试官的招聘甄选实战 2天 3 塑造卓越——构建激发潜能的任职资格体系 2天 4 才俊发掘——企业关键人才盘点与梯队搭建 2天 5 目标为王——绩效管理指标设计与绩效面谈实战 2天 6 精“薪”设计——基于3PM的薪酬福利与激励管理 2天 7 人效分析——数据化分析在人资源管理中的运用 2天 8 和谐共赢——新民法典下劳动关系管理及典型案例解析 2天课题一：与时俱进——新形式下的人力资源战略与规划课前思考： VUCA时代，有太多的不确定性，HR如何应对不确定的市场第一讲：思维蜕变篇——人力资源管理的商业思维讨论：为什么人力资源部门在企业中的地位不高？一、战略思维 1、做个懂战略的HR 2、基于公司战略的人力资源布局二、经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维三、人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维案例：人力资源管者如何帮企业盈利四、跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源五、整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维第二讲：规划内容篇——人力资源规划的重点内容思考：什么是战略性人力资源管理一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、战略性人力资源规划与其他模块的关系 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 6、员工关系二、战略性人力资源管理的五大特征 1、前瞻性 2、策略性 3、系统性 4、阶段性 5、创新性案例研讨：VG中国如何成功转型为中国VG 三、广义的人力资源规划的核心内容 1、HR战略发展规划 2、HR组织人才发展规划 3、HR管理制度建设 4、HR管理费用预算 5、HR开发规划 6、HR系统调整规划四、狭义的人力资源规划八大内容 1、人员配置规划 2、人员补充规划 3、人员晋升规划 4、人员培训开发规划 5、人员薪酬福利设计规划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助规划 8、劳动安全规划五、如何做好人力资源需求预测 1、人力资源需求预测的概念 2、人力资源需求预测的内容 3、人力资源供给预测的六个步骤第三讲：业务提升篇——如何做好企业人力资源规划一、排兵布阵，提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值例：某公司管理岗位员工胜任力模型二、慧眼识人，挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才，人人都是特种兵 1、HR如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估工具：柯克帕特里的四级评估模式四、卓越绩效，打造高绩效团队 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效评价 4、绩效反馈五、薪酬激励，降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u 人工成本——获取成本 u 人工成本——开发成本 u 人工成本——使用成本 u 人工成本——离职成本六、和谐共赢，提升员工幸福感 1、对员工职业生涯进行规划模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感雇主品牌模型：员工4+20模型七、输出企业人力资源战略规划报告 1、企业人力资源现状、环境分析 2、企业未来1-3年人力资源发展状况目标 u 人力资源成本指标 u 人力资源效率指标 u 人力资源构成指标 u 人力资源可持续发展指标 3、公司未来人力资源配置规划 u 阶段人力资源配置原则与配置方案 u 公司整体人力资源配置方案工具表单：公司整体人力资源配置状况 4、人力资源开发与管理工作规划 5、人力资源重点工作规划工具表单：年度招聘需求（人员需求）表工具表单：年度招聘费用预算表课题二：慧眼识人——金牌面试官的招聘甄选实战第一讲：形象篇——面试官的品牌形象塑造一、塑造专业的个人IP 1、重要的第一印象公式：语言%+形象%+行为%=第一印象 2、个人魅力形象案例：魅力形象-男士篇VS魅力形象-女士篇二、打造魅力语言艺术 1、尊重 2、亲和 3、公正 4、专业案例：学会像空姐一样与他人交流三、精通谈话礼仪 1、谈话形式 u 柔声细语 u 注重互动（尊重对方、避免歧义） 2、礼貌用语——万能用语 3、关系搭建——如何让候选人信任面试官？视频：向刘备学习快速与候选人建立信任关系 4、建立信任关系六步曲 u 事前准备→拉近距离→把握时机→阐述观点→处理异议→达成目标案例：某上市公司招聘专业如何同候选人“打成一片”。四、塑造面试官六维胜任标准 1、专业化 2、职业化 3、人性化 4、表达力 5、执行力 6、感染力第二讲：认知篇——建立正确的面试认知理念思考：我最想解决的招聘问题？一、面试的基本认知 1、人力规划与企业战略 2、招聘需求分析与确认（工具：相关招聘需求表）小组讨论：如何平衡业务需求增编与人力有效控制&如何依据业务的变化制定招聘编制 3、招聘规划与预算管理（工具：招聘规划与年度人员预算表） 4、招聘成功的四大因素 5、招聘工作常见五大问题解析案例：小米创业初期人才选拔的启示(招聘理念：选人是最重要的) 二、面试的正确理念思考：作为面试官，您在选拔人才时最关注的要素有哪些？ 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）优秀比合适更重要 2）选择比训练更重要 3）品德比能力更重要视频：北大才女同台竞聘，您会选择谁？为什么？ 2. 企业招聘的正确理念——人才匹配原理案例：西游记中人岗匹配解析案例：招聘主管小明的苦恼：推荐了10名候选人给用人部门，无一合适案例：招聘主管小明的苦恼：急需用人时，是有人先用，还是公司合适再用第三讲：方法篇——精准高效运用匹配的招聘方法一、精通结构化面试-助力提升招聘效能 1、结构化面试工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试案例分享：某企业结构化面试分享 u 简单寒暄 u 观或听 u 结构化面试提问（口头表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好(知识广博度) 情绪控制力(压力承受力)、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力等）小组探讨：如何通过提问了解求职者的主动性、概念思维、成就导向、影响力、坚韧性？收获：教会面试经验不足的面试官用此方法，结合岗位招聘要求设计结构化面试问题，在面试环节能够精准提问。二、STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、三种假STAR的辨别 3. STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 4. 追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 5. 隐蔽问题的指向性现场模拟：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。收获：深度挖掘求职者各种动机（如：离职原因、辨识表述内容的真假等）、更加精准的了解求职者过往的经验是否符合岗位实际需求。第四讲：技巧篇——如何高效完成招聘任务一、高效筛选简历技巧 1、整体布局 2、薪资福利 3、个人成绩 4、求职动机 5、基本信息 6、逻辑表述案例：10秒筛选出你想要的人二、流程合理——5分钟确定企业想要的人 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢视频：北大才女同台竞技，作为面试官，您选择哪位，为什么？现场讨论：各小组选派一名代表上台分享。三、提问有法——有效提问5步曲 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化四、对标有效——掌握6种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平五、精准发问——面试7种提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式六、识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧第五讲谈判篇——如何高效进行薪酬谈判一、四类求职者类型分析 1、能力强态度好 2、能力强态度差 3、能力差态度好 4、能力差态度差讨论：四类求职者应对技巧二、薪酬谈判技巧 1. 薪酬谈判从什么时候开始？ 2. 薪酬谈判的心理学博弈视频：向高教授学习谈判-如何在不花钱的情况下拉到关键的一票。三、薪酬谈判的8个疑难问题 1、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 2、整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？ 3、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？ 4、能力较强应聘者提出的薪酬高出现有的岗位标准，怎么办？ 5、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？ 6、求职者提出薪酬参考公司的标准如何谈？ 7、你看中的求职者，但是薪酬水平高于公司最高上限，如何搞定求职者。 8、如何在不增加薪酬成本的情况下拿下求职者？四、薪酬谈判要遵循的原则 1、对内公平 2、对外具有竞争五、薪酬谈判的九招式 1、态度诚恳 2、精心宣传 3、欲擒故纵 4、给区间值 5、守住底限 6、知己知彼 7、打心理战 8、恰当示弱 9、薪酬包装讨论：新入职人员是如何做背调六、如何做好新入职人员背调 1、何时做背景调查最优（入职前VS入职后） 2、背景调查的四种形式工具：家访调查表工具：电话调查表 3、背景调查的原则-三不查一保密 4、背景调查的内容 5、背景调查的对象案例：没有做背景调查导致公司产生巨大损失思考：当组织缺人时如何在短期内解决用人需求课程小结及答疑互动课题三：塑造卓越——构建激发潜能的任职资格体系第一讲：明确任职资格体系的目的与价值一、任职资格体系的基本概念 1、职位能力分级 2、资格标准制定 3、职业发展路径二、任职资格体系的价值体现 1、规范职位标准： 2、引导职业发展： 3、优化人力资源配置： 4、提升组织绩效： 5、促进组织文化建设：案例：某知名企业任职资格体系的成功实践三、任职资格体系与人力各模块的关系 1、人力规划：战略匹配 2、招聘选拔：明确标准 3、培训发展：能力导向 4、绩效管理：结果导向 5、薪酬福利：激励留人 6、员工关系：和谐稳定第二讲：进行职类划分与设计一、职类划分的重要性与原则 1、职类划分的意义 2、职类划分的作用 3、职类划分的原则 4、职类划分的依据二、职类划分的方法 1、工作性质： l 职位核心职能：（如销售、生产、研发、管理等） l 知识密集程度：（有些岗位需要大量的知识密度，有些则不需要） 2、工作特点： l 工作流程：有的职位是流程的起点或终点，有的则是中间环节。 l 工作自主性：有的职位需要更多的自主决策，有的则更多是执行任务。 3、管理要求： l 管理职责大小： l 决策权限与重要性：案例：某科技公司的职类划分实践三、职类划分的步骤 1、确定岗位类型 2、岗位特性分析 3、职类划分 4、制定职类标准 5、职类评估 6、调整与优化四、职类划分工具：岗位评估体系 1、确定评估目的和原则 2、岗位分析和分类（明确各岗位的职责、工作内容、任职要求等） 3、制定评估标准和权重（评估标准应包括工作复杂性、工作责任、工作条件、知识技能等方面的指标） 4、设计评估方法（如要素计点法、因素比较法、排序法等） 5、确定评估程序和步骤（评估前的准备工作、具体评估过程、数据统计与分析等） 6、培训评估人员和组织 7、进行岗位评估和评分 8、分析评估结果并调整第三章：进行任职资格标准制定一、任职资格标准的构成要素解析 1、胜任力标准（素质、知识、技能）； 2、行为标准（工作行为、职业行为）； 3、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）案例：某互联网公司的任职资格标准制定实践二、任职资格体系的三个重要部分 1、任职资格标准体系 2、任职资格认证体系 3、任职资格应用体系案例：某制造企业的任职资格标准制定实践三、任职资格标准的制定流程 1、岗位等级梳理 l 明确职务序列 l 设计职业发展通道 l 明确职务等级 l 细化职务等级 l 建立专业序列表 2、任职资格标准开发 l 定义专业等级 l 设计等级条件 l 开发知识标准 l 开发儿童房任素质/能力标准 l 开发行为标准 l 确定胜任标准 3、评审设计及实施 l 设计评审方式 l 建立评审小组 l 员工评审宣导 l 知识认证/考试 l 行为认证评审 l 确定员工等级 4、任职资格结果应用 l 制定员工个人改进计划 l 设定多种职业发展规划 l 薪酬等级与评审流程案例：某公司的任职资格标准个性化定制实践第四章：任职资格体系认证流程与管理一、任职资格体系认证流程设计 1、制定认证标准：（包括职位等级、能力要求、绩效指标等） 2、申请与审核：（员工申请，提供证明材料、企业审核和评估） 3、公示与反馈：（认证结果公示，给予反馈和指导，明确职业发展） 4、定期评估：（获得认证的员工，定期进行评估和复核）二、任职资格认证申请与审核 1、申请方式：内部网站、人力资源部门、相关部门 2、申请材料：学历证明、工作经历、培训证书、获奖情况等 3、审核流程：审核和评估，并给出相应的认证结果 4、审核标准：公开透明，定期进行更新和完善 5、审核周期：设定不同的审核周期 6、审核人员：指定专门的审核人员进行认证审核三、如何处理员工对任职资格体系的质疑？ 1、沟通解释 2、培训宣导 3、反馈与改进 4、激励与奖励 5、跨部门合作课题四：才俊发掘——企业关键人才盘点与梯队搭建第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划二、如何科学的进行人才盘点第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠第六步：梳理关键/核心岗位清单第七步：建立继任者发展计划第八步：明确高潜人才发展规划第九步：人才盘点结果跟进动态管理案例1：某企业人才盘点实操案例解析案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析演练：绘制本公司人才地图三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单演练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果工具：人才盘点九宫格案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有第三讲：关键人才的培育与辅导导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值案例：西游记团队看人力资源配置一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制案例：阿里巴巴的接班人机制二、培育与辅导如应用二：直线如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任案例：某上市公司人才培养解析四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式第四讲：关键人才梯队搭建与管理一、第一步——定位 1、定位关键人才特质——关键人才胜任力模型案例：华为关键人才特质 2、选拔关键人才策略——评估关键人才的职业倾向、能力与敬业度 3、设计关键人才发展计划二、第二步——赋能——如何为关键人才梯队进行全面赋能管理？工具：关键人才一二七赋能方法 10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化 1、10%知识学习——关键人才有效新知拓展方法方法：互动式学习设计+终身式学习引导 2、20%教练指导——关键人才有效新知理解方法方法：一对一教练辅导+团队教练实施 3、70%成果转化——关键人才有效新知转化方法解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用三、第三步：激励 ——如何激活关键人才梯队内在驱力？案例：向阿里学习如何激励员工 1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化视频：刘备向高手示弱 2、中期激励——帮助员工设计成长路径目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！案例：某上市企业关键人才培训四步曲 3、短期激励——定义员工的行为价值目标：为员工每一个行为定价赋值！方法：薪酬+绩效的例外设计课题五：目标为王——绩效管理指标设计与绩效面谈实战问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位导入：绩效管理的前世今生一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标案例：不同类型的KPI提取三、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标四、绩效考核指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI指标设计的三种方法视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标五、如何科学设计KPI绩效指标体系案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进一、绩效辅导的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作二、绩效辅导的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来工具：复盘技术应用三、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈思考：这样的7类人该如何谈四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈五、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？第四讲：情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点案例：《庆余年》VS《三国演义》工具：手机在线测试行为风格【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧，案例：与孙悟空类型员工的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧案例：与猪八戒类型员工的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧案例：与沙和尚类型员工的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧案例：与唐僧类型员工的沟通三、十全十美-绩效面谈及改进十策略（以下选择5个场景展开分享，其余简单带过）第一计：借刀杀人案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？第二计：声东击西案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？第三计：抛砖引玉案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？第四计：欲擒故纵案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？第五计：趁火打劫案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？第六计：关门捉贼案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？第七计：打草惊蛇案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？第八计：指桑骂槐案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？第九计：假痴不癫案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？第十计：釜底抽薪案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？本节收获：掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧，能够快速的了解员工的行为处事风格，为绩效改进及面谈做好充分准备。课题六：精“薪”设计——基于3PM的薪酬福利与激励管理第一部分认知篇——薪酬管理哲学一、薪酬的实质 1、劳动报酬 2、激励核心人才 3、服务于公司战略 4、体现公司价值二、薪酬的主要内容 1、货币薪酬 2、非货币薪酬三、薪酬的重要地位 1、员工方面：吸引并留住优秀人才 2、企业方面： Ø 更先进的产品或服务 Ø 更大的市场份额 Ø 人力成本控制四、薪酬管理的变化新趋势 1、强调总体（全面）薪酬的概念 2、更强调外部竞争和内部公平 3、调整固定向激动、绩效大浮动迈进 4、宽带薪酬第二讲：薪酬落地篇——薪酬体系设计的思路导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳二、薪酬体系的定位设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 3PM薪酬体系设计流程模型：薪酬设计技术 u 业绩：个人价值（人力资本） u 岗位：岗位价值（岗位职责） u 能力：贡献价值（绩效管理） 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理案例：某公司岗位体系及员工职业发展通道案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 u 要素一：对组织的影响 u 要素二：管理 u 要素三：职责范围 u 要素四：沟通 u 要素五：任职资格 u 要素六：问题解决 u 要素七：环境条件表单：岗位评估表样版举例：岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位价评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价案例：薪酬专员专业技能等级评定标准案例：隐性能力等级评价指标案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程案例：某公司薪酬调查模版举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表案例：XX公司岗位薪酬结构表案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制举例：某集团高管薪酬构成举例：某集团中层薪酬构成举例：某集团基层薪酬构成小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？思考：提成工资制如何设计结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限第三步：分段考核、分段奖励第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标第五步：项目对内招标第六步：签订《项目研发责任书》第七步：风险抵押金制度第八步：明确收入分配制度现场演练：结合本企业实际情况，参考上述流程，设计技术岗位薪酬体系，从第3步开始设计，老师现场给予指导，时间1小时。第三讲：福利落地篇——奖金与福利体系设计案例：亿万富翁的激励方法一、奖金设计的原则 1、结合企业长期战略 2、正负激励相结合 3、与企业效益及员工贡献挂钩 4、短期与长期相结合 5、多样化与激励性二、奖金的作用 1. 激发员工工作热情 2. 调节工资成本支出 3. 合理避税，提高资金效用案例：某企业如何给员工发奖金三、确定奖金占总报酬的比重 1. 岗位性质 2. 市场行情 3. 企业价值观四、企业奖金的形式 1. 月度奖金 2. 年终奖 3. 其他五、企业年终奖金怎么设计案例：某互联网公司年终奖金设计案例：盘点各大企业年终奖导入：年终奖金设置需解决的6个问题 1、年终奖金分配的原则 2、年度绩效考核的实施步骤 3、年度绩效考核成功的关键要 4、年终奖金核定方式思考：年终奖金到底该怎么设计方式一：按利润完成比例按不同档次计提方式二：按营业额完成度的不同档次计提方式三：按照年度计划完成度计提思考：以上三种年终奖提取方式的优势有哪些? 5、年终奖金功能结构确定的五种方法思考：如何按部门职能来确定年终奖金案例：某公司部门奖金按各部门团队表现按比例分配 6、年终奖金考核的因素 7、其他特别因素 8、年终奖金设计的方法 u 奖金池切分法 u 目标达成率法 u 工作年限奖励法 u 特殊贡献奖励法 9、年终奖金分配的流程 10、年终奖金后期跟踪事项 u 员工满意度调查 u 员工年度绩效面谈六、员工福利管理 1、福利的内容 2、福利的集中度管理 3、福利设计的思路 u 不是给员工想的，而是给员工要的 u 设计福利考虑因素 u 福利设计应考虑的各类报酬给付风险因素 u 福利方案的有效控制案例：大型企业的福利设置案例互动：企业福利分享课题七：人效分析——数据化分析在人资源管理中的运用视频解析：波士顿机器人发展史，看完视频，有何感想？第一讲：危机中破局——人力资源管理者思维创新思考：人力资源管理的新趋势与挑战一、人力资源管理的四大新趋势 u 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理” u 趋势二：从“六大模块”到 “HR三支柱” u 趋势三：从“传统型人才”到“数字型人才” u 趋势四：从”绩效KPI“到”OKR” 二、HR应对挑战的破局点 1、数字化转型寻突破 2、贴近业务创造价值 3、全员重视量化成效三、HR应变之道助力破局 1、新思维 2、新技能 3、新管理 4、新视野四、数字化转型的新方向 1、什么是HR数据化转型 2、HR在数字化转型中遇到的难题 3、HR在数字化转型中的核心任务第二讲：用数字说话-如何运用数据分析案例3：德鲁克谈量化管理一、数据分析的正确认知 1、什么是量化管理 2、什么是数据化分析 3、什么是人力资源管理中的量化管理与数据分析？（道、术、器）案例：治大国如烹小鲜二、人力资源数据分析的七种方法 1、对比分析：案例分享 2、细分分析：案例分享 3、交叉分析：案例分享 4、趋势分析：案例分享 5、相关分析：案例分享 6、因果分析：案例分享 7、回归分析：案例分享三、人力资源数据分析特别要注意的点 1、人力资源数据分析的常犯错误 2、人力资源数据分析的四种类型 3、人力资源数据分析思路 4、人力资源数据分析的操作流程 5、提升数据分析的专业能力第三讲：用数据说话——人力资源数据分析指标一、招聘选拔的相关指标 1、招聘成本效用评估 2、招聘成本指标 3、招聘指标 4、单位招聘成本 5、员工到岗率二、培训与开发的相关指标 1、培训经费相关指标 2、培训相关指标三、绩效相关指标 1、绩效工资与基本工资比例 2、绩效矩阵分布图四、薪酬相关指标 1、薪酬调查与外部薪酬指标 2、岗位分析与内部薪酬指标 3、内部薪酬指标五、劳动关系相关指标 1、劳动合同签约与合同管理 2、员工参保率 3、人才流失成本或替代成本 4、人力资本回报率第四讲：用数据说话——招聘选拔方面的数据分析一、岗位编制数据测算方法 1、劳动效率定编法工具1：劳动效率定编公式演练2：请核算某公司工人的定编人数 2、业务数据定编法案例4：某公司销售人员数量如何计算 3、行业对标定编法案例5：某公司一线岗位人员的定编人数 4、预算编制法案例6：某公司人员配置核算 5、业务流程定编法案例7：某公司人员配置核算一、招聘效果数据分析方法 1、招聘达标数据分析工具2：招聘达标公式 2、招聘渠道数据分析案例8：某公司各岗位招聘渠道分析 3、招聘质量数据分析工具3：新员工考评表二、招聘过程数据分析法 1、招聘过程数据分析工具表单4：招聘过程分析样表 2、招聘过程分析应用工具表单5：按部门招聘渠道效率分析样表 3、招聘过程与效果比较三、招聘费用数据分析方法 1、招聘费用的统计方法工具表单6：招聘费用评估表 2、招聘费用数据分析工具表单7：招聘费用效果分析样表 3、招聘渠道的费用平衡思考1：如何建设和管理公司的人才库 1、内部人才库 2、外部人才库思考2：如何应对管理中的套娃效应第五讲：用数字说话——培训管理中的数据分析一、岗位胜任力模型数据分析 1、岗位胜任力模型的二大理论 2、岗位胜任力的三大类别举例1：华为管理岗位胜任力模型类目内容二、培训需求数据分析 1、培训需求分析些啥？ 2、培训需求分析的方法 3、培训需求分析的汇总工具表单1：培训需求分析汇总表 1、培训需求分析的注意事项 2、培训计划制定的方法工具表单2：培训计划总表、年度培训计划样表三、培训实施环节量分析 1、目标数据的方法工具10：SMART原则 2、培训课程数据分析 3、培训形式选择数据分析四、培训评估环节量分析 1、培训实施情况的量分析工具表单11：培训实施情况统计分析样表公式：培训人次完成率公式：培训覆盖率公式：培训费用达成率公式：人均培训费用率公式：培训计划完成率工具表单13：单次培训情况的统计分析样表公式：培训到场率公式：培训缺勤率 2、培训实施效果数据分析工具表单13：培训实施效果分析调查问卷样本思考3：设计问卷时要注意事项 3、培训行为改变数据分析工具表单14：通用行为层面评估样本案例9：某公司中层干部培训和改变分析 4、培训成果转化数据分析思考4：您的企业如何做培训成果转化培训成果转化四方法 u 撰写培训心得 u 制定行动改进计划 u 定期跟踪与辅导 u 实地访谈 5、培训投资回报数据分析案例10：某企业培训前后业绩情况对比分析公式：培训投资回报率第六讲：用数字说话——绩效管理中的数据分析一、绩效目标数据分析 1、层级分解法举例7：某公司绩效目标分解示意图 2、战略地图法举例8：某公司某年的战略地图分解示意图二、绩效指标权重与目标数据的设计 1、绩效指标权重数据的设计三方法 2、绩效指标目标数据的设置三方法三、绩效问题分析及改进 1、绩效问题诊断 2、绩效问题原因分析及应对工具26：鱼骨法 3、绩效改进计划的实施四、绩效结果的数据分析 1、公司绩效结果数据分析案例13：某公司月度绩效考核人数变化及覆盖率 2、部门绩效结果数据分析案例14：某公司某月各事业部绩效结果分析案例15：某公司A事业部月度绩效考核成绩变化情况 3、员工绩效结果数据分析案例16：某公司某部门员工月度绩效考核成绩变化情况第七讲：用数字说话——薪酬管理中的数据分析一、岗位价值数据分析 1、岗位排序法工具表单27：某公司岗位价值排序结果分析 2、岗位分类法举例9：岗位等级和描述定义 3、因素比较法举例10：某公司新增一个岗位二、薪酬预算数据分析 1、薪酬比例的数据分析公式：上年度薪酬费用比率案例20：某公司上年度薪酬费用比率分析 2、盈亏平衡数据分析公式：最高薪酬费用比率、最低薪酬费用比率案例21：某公司上年度最高、最低薪酬费用核算 3、劳动分配数据分析公式：上年度劳动分配率案例：某公司上年度劳动分配率核算 4、自下而上数据分析 5、薪酬预算控制的途径案例演练：每种方法一个演练。三、人工成本数据分析 1、直接人工成本的构成 2、间接人工成本的原因分析 3、人工成本构成的四要素解析 4、人工成本的六大核心指标分析演练：以上六大核心指标在线练习课题八：和谐共赢——新民法典下劳动关系管理及典型案例解析第一部分：规章制度法律风险防范实战技巧一、企业规章制度实操的6个误区 1、企业可以单方面制定规章制度 2、规章制定只要经过民主制定就行 3、可以通过规章制度变更劳动合同 4、规章制度中约定服务期及违约金 5、劳动合约必须要遵守规章制度 6、发生争议时，优先使用规章制度案例1：迟到早退30分钟以上视为旷工半天，3个小时以上视为旷工一天吗？案例2：因规章制度部分违法引发的纠纷二、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧 1、规章制度制度流程图 2、民主讨论4步法 3、合法公示5方法案例 3：某公司规章制订详解及配套工具分享第二部分：劳动合同法律风险防范及应对技巧一、劳动合同的法律条款 1、劳动合同的订立 2、劳动合同的解除和终止 3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作案例4：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷案例5：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？案例6：员工在外赌博被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。案例7：劳动合同第一次到期不续签二、签订无固定期限劳动合同的情形 1、双方达成一致可签订 2、法律法规规定的三种情形 u 连续工作满十年 u 连续签订二次固定期限 u 连续工作十年距离法定退休不足10年的案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同三、企业可解除无固定期限合同的情形 1、用人单位解除合同的条件 2、违约金和赔偿金的区别 3、补偿金和赔偿金的区别案例 9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？案例 10：因不能胜任工作引发的劳动纠纷案例 11：公司多扣了员工个税131元，公司将面临？？案例 12：公司未及时办离职手续，结果这样？？案例 13：超过退休年龄为何不能建立劳动关系？案例14：公司组织架构调整，员工不去指定地点考勤，算旷工吗？案例 15：发年终奖前“被”离职，还能要到年终奖吗？第三部分：企业各类假期法律风险防范实战技巧一、病假的处理方法及操作技巧 1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定 2、患病或非因工负伤实战技巧案例16：非因工负伤的纠纷解析：如何降低医疗期的劳动风险二、带薪年休假处理方法及操作技巧 1、员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？ 2、没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？ 3、没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？ 4、年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？案例17：带薪年假权利的享受资格解析：如何杜绝因年休假产生的法律风险三、工伤假处理方法及操作技巧 1、工伤期间的工资支付标准是什么？ 2、工伤医疗期的法律规定是什么？ 3、法定工伤医疗期结束员工仍不到岗怎么办？案例18：从办公室去停车场途中摔伤，是否算工伤案例19：下班后买晚餐途中突发意外死亡算不算工伤呢解析：工伤期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。四、三期女职工可能出现的用工风险 1、提前通知员工回岗工作 2、没有足额支付假期工资 3、三期期间进行调岗或调薪 4、以违反计划生育为由解除劳动合同 5、试用期内解除三期女职工案例20： “三期”期间不得恶意降薪案例21： “三期”期间劳动合同自动续延解析：三期期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。第四部分劳动用工中五险一金的风险管控一、社保常见的问题解析 1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 3、试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 4、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？ 5、工伤职工超过规定医疗期如何处理? 6、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 案例22：员工自愿放弃社保违法，事后可主张经济补偿？案例23：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，还能告公司补缴公积金吗？第五部分动用工中离职前中后的风险管控一、如何轻松应对员工离职 1、员工提前通知解除劳动合同的应对 2、员工即时通知解除劳动合同的应对 3、员工违法或违约解除劳动合同的应对案例24：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？二、辞退违纪员工的五类方法 1、监控录相 2、现场摄像 3、机关公文 4、证人证言 5、询问笔录三、员工离职的法律风险防范 1、豪爽型：案例24：某君口头向公司提出辞职 2、隐士型：案例25：自动离职索要经济补偿金 3、暧昧型：案例26：离职原因不具体索要经济补偿金四、协商离职的法律风险防范 1、三期女职工：案例27：三期女职工协商离职 2、离职原因的防控技巧 3、离职时间的防控技巧 4、离职批复的防控技巧案例28：离职原因空缺纠纷案例29：个人辞工第六部分：其他方面——调动、转岗、搬迁、退休等用工风险管控一、企业调动、转岗的几种情况 1、工作地点发生变动 2、工作岗位发生变动案例30：劳动者不同意变更工作地点案例31：劳动者不服从岗位调动案例案例32：企业搬迁案例二、退休、返聘人员操作技巧 1、已达到法定退休纪，无法正常退休怎么办？ 2、退休返聘人员劳务/返聘协议如何签订 3、退休返聘人员发生工作事故如何处理？ 4、聘用退休员工要注意哪些问题？案例33：退休返聘人员有没有病假工资？案例34：退休返聘人员发生工作事故算工伤吗？三、实习生用工风险防范 1、聘用实习生有哪些注意事项？ 2、实习生协议要关注的点有哪些？ 3、实习生发生工作事故怎么办？ 4、实习生工资待遇怎么确定？案例35：实习期间算劳动关系吗第七部分：合法合规篇——发生劳动纠纷的解决思路 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令

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