李彩玉：新时代战略人力资源管理与创新

课程背景

所谓战略人力资源管理，就是从企业的总体战略目标出发，以企业的业务战略计划和经营计划为核心，加强企业各职级任职资格管理体系为关键点，通过对企业人才规划、人才甄选与识别、绩效体系搭建、薪酬与激励管理、员工关系维护、员工职业生涯管理工作的规划和实施，对现代企业人力资源进行有针对、有目标、有方法的管理。

为了应对新的人才竞争，加强企业内部人力资源管理，必须要加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人力资源六大模块的解析入手，重点分享绩效与薪酬、劳动用工风险预防等。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。

课程结构模型

课程目标

v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置；

v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系；

v 掌握岗位胜任力建模标准体系，清晰企员工胜任力核心素质；

v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系；

v 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能；

课程对象

企业中高管理者、人力资源部经理、直线部门负责人

课程时间

2-3天，6小时/天，

授课方式

线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析

课程大纲

第一讲：概念篇——人力资源管理的发展历程

一、管理学的发展历程

 

1、科学管理阶段：代表人物泰勒

2、人际关系阶段：代表人物梅奥

3、现代管理阶段：代表人物德鲁克

 

二、人力资源管理需要掌握的经济学知识

1、劳动人力资源的稀缺性；

2、效用最大化原则；

3、劳动力市场价格确定；

4、劳动经济学基本研究方法；

5、劳动力市场均衡的意义；

6、人口与均衡工资率；

7、 资本存量对劳动力需求的影响。

三、人力资源工作的发展演进；

1、人事管理阶段

2、三支柱理论框架

3、人才供应链阶段

四、人力资源管理的四大机制

1、牵引机制

2、约束机制

3、激励机制

4、竞争淘汰机制

 

五、人力资源管理现状与存在问题

 

互动：人事管理与人力资源管理的区别

 

1、意识形态上的问题

2、企业重视度的问题

3、专业度的问题

第二讲：组织设计篇——基于战略的组织结构设计

一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线

1、管理者的组织定位

2、企业发展阶段分析

3、承上启下的中坚作用

二、组织管理者岗位组织定位

1、管理职能

2、职责履行

3、管理职责

三、组织管理者岗位匹配原理

1、人岗：能位匹配，同素异构

2、岗岗：组织结构，适应战略

3、人人：心理学第一定律

四、组织诊断：诊断组织职能结构模式

案例分析：组织结构发展历程图

1、组织结构的定义

2、组织结构的原则

3、组织结构的流程

五、组织设计：组织设计前的分析

1、一盘二定四析法

2、组织设计的四个基础

六、四种组织结构设计

1、事业部制的组织结构设计

u 事业部制组织的特点和管控模式设计

案例 ：集团的组织结构设计

2、矩阵式组织结构设计

u 矩阵式组织的优缺点和适用范围分析

u 矩阵式组织职责权限划分

案例：某科技公司某项目组织结构设计

3、垂直管理的组织结构模式

4、扁平化组织

第三讲：人才发展篇——战略人力资源培训与开发

一、培训的战略作用

1、个人层面

2、组织层面

3、目标明确

4、转变思维

5、核心所在

二、培训解决的3W问题

1、谁最需要培训？

2、为什么需要培训？

3、需要培训哪些内容？

案例：某公司培训需求调查分析后

思考：您的企业是否需要做培训需求分析

三、基于战略的培训需求分析模型

1、Goldstein三层次需求分析模型

2、前瞻性培训需求分析模型

3、基于胜任力模型

四、培训需求调查的五种方法

1、重点团队分析法

2、问卷调查法

3、人员访谈法

4、现场观察法

5、记录分析法

工具：问卷调查的流程

案例：培训15字真言

五、培训效果评估方案与实施

1、培训评估-培训中的两类绩效

2、培训有效性评估的技术

Ø 泰勒模式

Ø 层次评估法

Ø 目标导向模型法

3、培训评估体系设置

4、企业的培训转化意义分析

5、培训转化之道

第四讲 胜任素质篇——基于战略的岗位胜任力模型设计与应用

一、员工素质模型的构建

1、员工素质测评的基本原理

2、员工素质测评的类型

二、岗位胜任力模型构建的二大理论

1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“

2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"

3、什么是胜任力素质

4、胜任特征的两种类型

三、胜任素质四大类别

1、知识

2、技能/能力

3、职业素养

4、个性特质

四、胜任力建模十步曲

1、明确战略目标

2、确定目标岗位

3、界定绩优标准

4、选取岗位样本

5、收集整理信息

6、定义胜任素质

7、划分胜任素质等级

8、构建胜任力模型

9、验证胜任力模型

10、执行胜任力模型

案例：某公司营销岗胜任力建模分析

五、构建胜任力模型5种方法

1、行为事件访谈法

2、岗位分析法

3、专家小组讨论法

4、问卷调查分析法

5、标杆塑造法

工具：108项胜任力模型指标库

案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析

案例：三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析

第五讲 绩效设计篇——基于战略的绩效管理设计

一、绩效管理不成功五大成因解析

1、人的认知不到位——全体人员

2、考核技术不过关——制度体系

3、考核模式不匹配——流程操作

4、缺乏全员的支持——企业文化

5、考评结果不客观——指标设计

二、各层级人员在绩效推进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

三、关键绩效指标（KPI）四大问题

l 【问题1】如何进行KPI有效性测试

l 【问题2】如何分解企业级KPI

l 【问题3】如何科学定义KPI

l 【问题4】如何收集绩效数据

四、KPI指标提取的主要方法及要领

1、如何使用战略地图分析法——公司级

2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级

3、如何使用层级分解法？——岗位级

4、如何从职责中提练绩效指标？

案例：不同类型的KPI提取

五、五步搞定关键绩效指标

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的

案例：某上市公司绩效管理及绩效考核kpi分享。

小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。

第六讲 薪酬激励篇——基于战略的薪酬体系构建与落地

导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!

一、薪酬功能的认知

1、工资解析-保障吃得饱

2、奖金解析-保障干得好

3、股票分红-保障干的久

4、福利解析-保障干的稳

二、薪酬激励原则

1、物质和精神激励

2、及时性原则

3、同一性原则

4、预告性原则

5、开发性原则

三、薪酬体系的定位设计思路

思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；

1、为技能/能力付薪

2、为职位付薪

3、为市场付薪

4、为业绩付薪

5、为价值付薪

四、薪酬设计原则

1、对内公平——岗位评价

2、对外公平——薪酬调查

3、对员工激励——薪资结构

4、对成本节约——成本分析

五、薪酬调整分析

1、调薪影响的因素

2、调薪的四个步骤

3、实现薪酬总额与企业动态浮动前提与基础

4、调薪四种实现形式

案例：某上市企业薪酬体系设计分享

六、如何构建企业薪酬战略

1、企业薪酬战略的意义

2、不同阶段对薪酬战略的影响

3、薪酬战略与薪酬策略

七、战略薪酬激励理论与实践

1、激励的八种类型

案例：康熙如何拿下姚启胜

刘备如何搞定关张

2、激励的四类实践应用