李彩玉:成就好参谋——卓越文秘的综合技能提升

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 4查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 岗位经验

课程编号 : 42527

面议联系老师

适用对象

行政管理工作者、董事会秘书、办公室职员

课程介绍

课程背景:

互联网+新时代,企业HRBP在组织发展中的作用越来越重要。不仅要承上启下、联系内外、沟通左右,更要具备“三要”:要胸怀大局,要爱岗敬业,要志存高远,同时,更要切实做到“三个转变”:一是一般性管理者服务向参谋性服务转变二是由传统HR办事向信息化、智能化、成效化转变三是由低水平管理者工作向高质量HRBP工作转变

如何实现“三要三转变”?各级文秘人员一定要提高适应新时代、实现新目标、落实新部署的能力。将各级组织思想内化于心、外化于行,做到学思用贯通,知信行统一,筑牢文秘工作的根基。当然,做好新时代文秘工作没有任何捷径可走,唯有——勤学苦练。提升写作力,磨合沟通力、强化成本意识等一定能促成实现“三要三转变”。

只有这样文秘工作者才能面对事无巨细、纷繁复杂的行政工作,不至于忙得团团转,更不会无法体现自己工作成果,无法实现自身价值。本课程结合多年的从业经验,旨在通过系统实用的卓越五力训练,解决文秘的工作困惑,实现“三要三转变”,提升工作成果,实现组织卓越成就。

课程结构模型:

课程收益:

1. 明确文秘定位,提升职业素养,助力企业高效运转。

2. 掌握沟通艺术,协调各方关系,打造和谐工作氛围。

3. 了解成员风格,高效催办工作,提升团队的协作力。

4. 安排日程约见,灵活挡驾督办,成为上级的好助手。

5. 优化组织性能,规范运行流程,解决冲突融洽关系。

6. 强化监督执行,动态计划复盘,迎接挑战创造佳绩。

课程时间:

1-2天 6小时/天

课程对象:

行政管理工作者、董事会秘书、办公室职员

课程方式:

讲解分享、课堂互动、案例研讨、视频分享、实操练习、工具方法演练等

课程大纲

第一讲:找准定位——卓越文秘人员职业素养

思考:文秘岗位给人第一感觉是什么?

视频解析:文秘究竟要做什么?看完视频请提炼关键词。

一、卓越文秘/助理的角我认知

1、管家

2、助手

3、人际关系协调者

思考:企业究竟需要什么样的文秘/助理?

二、卓越文秘/助理的十项职责

1、文书管理

2、人际关系协调

3、任务传达

4、会议管理

5、活动管理

6、印章管理

7、来访接待

8、员工辅导

9、行程安排

10、应急处理

三、卓越文秘的五项工作法则

1摆正位置

2、积极主动

3、细心准确

4、严守秘密

5、谦虚有理

四、卓越文秘的胜任素质

13项基本素质

23项业务素质

33项专业素质

视频分析:同一件任务,不同的人为什么会有不同的结果 ?

讲:运筹帷幄:卓越文秘的高效沟通与协助艺术

一、行政文秘的解码力;

发现问题思考问题解决问题总结问题

视频:刘备如何能做大哥?向刘备学习沟通。

1职场高效沟通的含义

2、职场沟通6重要性

3职场沟通4障碍分析

案例解析:职场沟通中的漏斗现象

二、组织沟通四层级

1向上沟通4要领——有问题、有归纳、有成绩、有总结

案例:某公司董事会秘书如何获得10多位总经理的认同,她是如何做的?

小结:与上级沟通的7项基本法则、让上司认同你的6种方法

2、与平级沟通——对平级用好一个跨字

案例:不会沟通,同事变冤家

3、与基层员工沟通——6项重要法则

案例:某公司办公室文秘如何帮助上级管理员工情绪。

4、非正式沟通——3大关键行为

小组演练: 假如你是总经理秘书,总经理安排在明天上午9点开个会议,你会怎么做?

三、高情商协助上级管理部门工作

讨论:在日常工作中您是如何和部门协调工作的?

1、快速了解团队成员办事风格

u 第一种:指挥型的5个显著特点

u 第二种:人际型的5个显著特点

u 第三种:支持型的5个显著特点

u 第四种:完美型的5个显著特点

案例:《庆余年》VS《三国演义》

练习:请写出您团队下属及用人部门人员的行为风格倾向

2、高效管理催办他人工作的技巧

u 指挥型管理技巧

u 人际型管理技巧

u 支持型管理技巧

u 完美型管理技巧

案例:西游记师徒四人的时间管理

四、成为上级“好参谋”的6项关键任务

1、有效安排日程

案例分析:一位总经理的日程安排

2、合理安排约见

3、技巧进行挡驾

4、及时督办业务

5、灵活上传下达

视频:向梁友安学习如何成为上级的左膀右臂

6、高效处理业务

讲:提升效能——卓越文秘高效执行力

一、行政文秘组织力

1、组织的三个发力点;

2、营造环境,优化组织性能;

3、善用流程,规范组织运行;

4、正视矛盾,解决组织冲突;

5、解决冲突的六项策略;

6、情感融通,融洽人际关系;

二、行政文秘的解码力;

1、发现问题

2、思考问题

3、解决问题

4、总结问题。

三、行政文秘监督力;

1、谁才是总指挥

2、是否监督过程

3、是否检讨结果。

四、行政文秘执行力

1、绩效是检验效果的根本标准;

2、动态式计划,确保达成目标;

3、复盘式总结,推动持续改善;

4、承诺要到位,执行变成自行;

5、竞赛必管理,成就巅峰状态

u 少说,多听,多记录

6、改善习惯,迎接全新挑战

李彩玉老师的其他课程

• 李彩玉:言之有物:工会干事高情商沟通技巧
课程背景: 在快节奏、高效率的现代国有企业环境中,工会干事,面临着一系列独特而深刻的挑战。工会干事作为连接企业与员工之间的桥梁,其角色的特殊性要求他们不仅要有高度的责任心,还需具备出色的沟通能力。工会干事在日常工作过程中,常常会遇到沟通不畅的难题。 想象一下,当工会干事满怀热忱地向员工传达企业的福利政策或活动安排时,却因表达方式不当或信息传达不准确,导致员工产生误解或参与热情不高;或者当干事试图理解并传达员工的诉求与建议给管理层时,却发现自己的反馈与实际员工的期望存在偏差。这些沟通障碍不仅会影响工会工作的顺利开展,还可能削弱员工对企业的归属感和信任度,进而影响到企业的整体凝聚力和稳定性。 因此,为了帮助工会干事,快速适应国有企业职场环境,提升沟通效率与效果,我们特别设计了这门“工会干事沟通能力提升”课程。本课程将紧密结合国有企业工会干事的工作特点,通过深入分析工会工作中的沟通难点与痛点,结合大量实际案例和场景模拟,教授工会干事如何在职场中,特别是在工会工作中,与他人进行精准、高效、和谐的沟通。旨在让工会干事深刻理解沟通在工会工作中的核心作用,掌握有效的沟通技巧,为构建和谐劳动关系、促进企业健康发展贡献自己的力量。 课程收益: 1. 认识沟通的重要性:让工会干事了解沟通在职场中的关键作用,以及沟通不畅可能带来的负面影响。 2. 掌握心理学沟通情绪逻辑:通过分析人的心理特征和情绪变化,帮助工会干事更好地理解和把握沟通对象的情绪和态度,从而更有效地进行沟通。 3. 加强职场沟通礼仪:教授工会干事在职场中应遵守的沟通礼仪和规范,让他们在与同事、上级、客户等沟通时更加得体、专业。 4. 突破实战沟通技巧和方法:结合各种实际案例和场景模拟,教授工会干事如何在职场中运用各种沟通技巧和方法,如倾听、表达、反馈等,以达成沟通目标。 课程时间:1天,6小时/天 课程对象:工会干事 课程方式:课堂讲解、案例分析、情景模拟、视频案例、互动讨论 课程大纲: 第一讲:沟通原理——认识职场高情商沟通 一、职场沟通全面认知 1. 沟通能力的定义 2. 影响沟通的个人因素 3. 影响沟通的组织因素 【视频案例】不懂沟通,同事变冤家 二、职场沟通三大心法 1. 礼字当头-有效沟通的基础 2. 思维模式-达成共识的意识 3. 人际关系-重视角色与环境 【工具】沟通之门——乔哈里窗模型 【讨论】哪些细节能促进沟通达成? 第二讲:言之有“据”——高情商人际沟通策略 【讨论】《西游记》人物分析 【测试】人物风格个人测评 一、人物风格沟通工具理论介绍 1. 个人测评报告分析 2. 四种典型人际沟通风格 3. 唐僧师徒四人类型分析 4. 四种风格对团队的正向影响 二、四种风格人物的沟通风格解析 1. 行为特征的解析 2. 工作中的优劣势 3. 面对压力与挑战的举措 4. 工作中有效的激励因素 【视频】四段视频识别他人的沟通风格 【讨论】如何有效识别他人的沟通风格? 三、有效提升沟通效率三步法 1. 与不同风格人物沟通的策略 2. 利用工具来调整及改变自己 3. 有效应对三要素:自愿、效能、支持 第三讲、言之有“心”——不同对象的沟通法 一、不同对象的沟通心法 1. 向上沟通——有“胆” 2. 平级沟通——有“肺” 3. 向下沟通——有“心” 4. 对客沟通——有“情” 【讨论】工会干事角色错位对沟通的影响? 二、向上沟通的技巧 1. 日常汇报的5个步骤 2. 沟通前的问题自测 3. 不同情况的汇报策略 4. 具体汇报内容的话术 5. FT法则:感受与事实的有效运用 【讨论】不同情况下的沟通话术(对直属领导、对跨部部门领导) 【工具】一页纸日常汇报模版 三、平级沟通的技巧 1. 平级沟通的类型与方法 2. 日常沟通的关系维护 3. 情感账户的有效建立 【练习】情感账户评估练习 四、向下沟通的技巧 1. 向下沟通前的目标定位 2. 沟通过程的形式与技巧 3. 向下沟通的领导力艺术 【模拟】聚焦场景的角色模拟:当员工对公司制度/上级领导的管理有情绪,工作动力下降,影响到身边同事时,你做为工会干事,你如何做好员工的情绪疏导。 第四讲、言之有“情”——高情商的沟通技巧 一、高情商沟通的三个维度 1. 注重沟通逻辑 2. 懂得察言观色 3. 精准表达措词 【案例】沟通的尴尬局面 【情商自测】您是位会说话的工会干事吗? 二、沟通过程的逻辑应对 1. 深度倾听三步法 2. 有效确认的意识 3. 积极有效的反馈 【练习】面对员工质疑如何有效沟通? 三、沟通过程的察言观色 1. 换位思考的能力 2. 情绪共情的能力 3. 姿态同频的能力 4. 表达同频的能力 【案例】表达中声音情绪的魔力 四、沟通语言的精准措词 1. 收益措词的理解 2. 拒绝主观性的措词 3. 正向肯定他人的运用 4. 有效赞美他人的技巧 【练习】话术讨论与练习 第五讲:言之有“理”——直达人心的表达 一、具备有效的思维结构 1. 思维模式建立:Why-What-How 2. 结构性思维的四个基本特点 1)先说出结论 2)从下往上说 3)清晰的分类 4)不断的推进 【练习】如何把方案建议说得清楚有力? 3. 纵向结构的思维建立 4. 横向结构的思维建立 二、表达中的说服能力 1. 说服他人的心态调整 2. 说服话术的深度分析 3. 说服过程中的需求表达 4. 有效的说服是给出选择 【互动】如何应对不认同你的沟通对象? 课程总结与行动计划
• 李彩玉:智慧管理:国企绩效管理末位调整与退出管理
课程背景 随着国资委2024年9月27日文件的发布,国有企业改革进一步深化,对绩效管理和末位调整提出了新的要求。文件强调,国有企业需建立健全现代企业制度,完善绩效管理体系,通过科学合理的绩效评估和末位调整机制,激发企业活力,提升经营效率,确保国有资产保值增值。为此,本课程旨在结合国资委的最新文件精神,为国有企业管理人员提供一套全面、系统的绩效管理优化与末位调整实战解决方案 国企绩效管理的难点 1. 员工绩效管理难题:如何精准识别员工绩效,制定有效的辅导计划,并在必要时采取适当的管理措施,是许多企业面临的难题。不当的处理方式可能导致员工士气下降,甚至引发人才流失。 2. 绩效评估的主观性:绩效评估过程中往往存在主观判断和不公平现象,导致员工对评估结果产生质疑,影响团队凝聚力和工作积极性。 3. 高绩效团队打造的困境:如何打造一支高效、团结的高绩效团队,使团队成员能够共同追求卓越,实现企业与个人的共同成长,是许多企业追求的目标,但也是实践中的一大难题。 课程收益: 1. 深入理解国资委关于绩效管理和末位调整的最新政策导向和要求。 2. 掌握构建科学、高效的绩效管理体系的关键要素和方法。 3. 熟练运用KPI等绩效管理工具,实现企业战略目标的有效落地。 4. 学会基于绩效结果进行末位调整的策略和步骤,确保调整过程公平、合理、有效。 5. 提升员工激励与辅导能力,促进员工个人成长与企业发展协同。 课程特色 1. 紧扣政策:紧密结合国资委2024年9月27日文件精神,确保课程内容与政策导向高度契合。 2. 实战导向:通过大量案例分享、现场演练和课后作业,提升学员的实战操作能力。 3. 系统全面:从认知篇、落地篇、辅导篇到优化篇,全面覆盖绩效管理和末位调整的关键环节。 4. 互动性强:采用小组讨论、角色扮演等互动教学方式,激发学员的学习兴趣和参与度。 课程时间: 1-2天, 6小时/天 授课对象: 企业中高层管理者、部门负责人 授课方式: 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 导入:2024年9月27日,国资委提出,国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准,用好绩效考核结果,进一步规范退出的情形,不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。 第一节:认知篇——国企绩效管理及工具解析 一、绩效对团队业绩的影响及破解 1、国企绩效的定义与对企业/团队的影响 2、国企绩效管理体系的构建原则与重要性 3、员工绩效的常见特征与行为模式 问题点1:指标难以量化,如何破解? 问题点2:各部门管理者评价过于主观,如何解决? 问题点3:如何通过绩效考核来认定不胜任?怎么证明? 问题点4:末位调整,怎么调既不增加企业成本,也没人引起劳动纠纷? 问题点5:各部门的绩效如何同组织的目标对齐? 二、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑? 4、绩效管理目标的设置方向? 5、企业的绩效目标在何方? 三、掌握员工绩效管理的工具 工具一:平衡记分卡(BSC)制定企业战略目标 工具二:目标与关键成果法(OKR)分解企业战略目标 工具三:关键绩效指标(KPI)落地企业战略目标 第二讲:落地篇——如何运运KPI落地企业目标 问题:您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的? 一、关键绩效指标四个特点: 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标(KPI)的八大问题 【问题1】如何进行KPI有效性测试 【问题2】如何分解企业级KPI 【问题3】如何定义KPI标准 【问题4】如何客观收集绩效数据 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 【问题6】如何设计KPI权重 【问题7】如何设计KPI评分标准 【问题8】如何设计KPI考核表 三、分解绩效指标设计基本方法——“鱼骨图” 工具:任务分工矩阵:公司目标分解到部门目标 实践分享:某港资上市公司目标分解到部门目标 鱼骨图法:部门目标分解到个人目标 现场演练:利用鱼骨图法把销售部/人力资源部/制造部的目标分解到每个岗位 四、KPI指标设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 五、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 六、KPI指标体系设计的流程 1、确定业务重点 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用) 2、分解出部门KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 3、分解出个人KPI 课后练习:岗位级KPI提炼与设计(鱼骨图应用) 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 七、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 八、设计KPI绩效指标体系 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式(案例分享) 2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3、如何设计KPI的权重与配分? 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后作业:各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库 本节收获:掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准,科学的为员工设计KPI,真正提升员工的绩效水平。 第三节:辅导篇——如何基于绩效结果进行末位调整 一、绩效结果的评估与分析 1、绩效数据的收集与整理 2、绩效结果的评估方法 3、绩效结果的分析与解读 二、末位调整的实施步骤 1、确定末位调整的对象与范围 2、制定末位调整的方案与计划 3、 末位调整的执行与监督 三、末位调整后的员工激励与辅导 1、 激励措施的设计与实施 2、 员工辅导与能力提升计划 3、激励与辅导效果的评估 四、末位调整中的沟通与反馈 1、沟通机制的建立与完善 2、反馈信息的收集与处理 3、 沟通反馈效果的评估与改进 五、末位调整的持续优化与改进 1、末位调整效果的评估与反思 2、末位调整策略的调整与优化 3、末位调整与企业发展的协同与融合 第四节:优化篇——员工绩效退出的管理 一、绩效员工退出的概述 1、员工退出的定义和分类 2、绩效员工退出的常见原因 3、退出管理对企业的影响 二、制定员工退出计划 1、退出计划的组成部分 2、个性化退出计划的制定 3、法律法规的遵守和考虑 三、执行员工退出计划 1、沟通策略和技巧 2、协调各方利益和关系 3、处理员工反应和抗拒的方法 四、后续管理和支持 1、退出后的团队调整和激励 2、保留关键知识和经验 3、对退出员工的后续支持和关怀
• 李彩玉:直线管理者的绩效管理与激励技巧
课程背景: 德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下: 员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效? 很多员工每天不知道自己在忙什么? 一部分员工不知道该做什么?如何做? 不知道如何配合他人提升组织绩效? 不清楚自己业绩低下原因何在? 管理者无法科学的制定员工绩效指标 管理者在绩效评价中主观思维现象多 大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标: 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键; 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循; 3、高效辅导——管理者掌握绩效改进辅导激励技术和方法、管理者掌握如何采取复盘管理循环,评估绩效计划实施的效果,达到组织与个人绩效提升。 课程结构模型: 课程赠送工具包: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套 课程时间: 半天(6小时/天) 授课对象: 企业中、高层管理人员、直线部门管理者 授课方式: 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 导入:作为直线管理者,绩效管理的任务和目标有哪些?如何定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 第一讲:科学的运用工具——如何量化员工关键绩效指标(KPI) 一、 关键绩效指标(KPI)的八大问题 【问题1】如何进行KPI有效性测试 【问题2】如何分解企业级KPI 【问题3】如何定义KPI 【问题4】如何收集绩效数据 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 【问题6】如何设计KPI权重 【问题7】如何设计KPI评分标准 【问题8】如何设计KPI考核表 二、KPI关键绩效指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:某公司小车司机KPI分享 三、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么? 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果? 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的 讨论:KPI设计的四个误区 四、如何设计KPI绩效指标 1、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI计分的方法 5、如何设置KPI权重 案例:某公司绩效指标量化考核分享。 第二讲:高绩效进行评价——优势绩效辅导及改进技巧 一、绩效面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 思考:以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类:绩效优的员工 第二类:绩效差的员工 第三类:无进步的员工 第四类:资历老的员工 第五类:内向型的员工 第六类:骄傲型的员工 第七类:牛脾气的员工 二、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场模拟:运用BEST面谈 现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 三、绩效推进中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术应用 四、直线管理者的绩效激励八技巧 1、授人以鱼 2、授人以渔; 3、授人以欲; 4、授人以娱; 5、授人以愚; 6、授人以遇; 7、授人以誉; 8、授人以宇。 课程复盘,现场答疑解惑

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务