课程背景：
班组是企业的最小作战单元，如同国家治理中的郡县郡县治，天下安，班组的效能直接决定企业的根基稳固。然而，多数班组长由技术骨干晋升而来，虽精于业务，却困于管理：
角色迷茫：深陷做事者惯性，重执行轻统筹，团队效能难以释放；
管理粗放：现场问题频发却缺乏系统方法，疲于救火而疏于防火；
人才断层：员工培养靠自然生长，技能传承低效，新人留存率堪忧；
沟通壁垒：对上不敢借力，对下难以服众，平行部门协作内耗重重；
动力不足：团队士气低迷，激励手段单一，新生代员工管理挑战加剧。
本课程直击班组长知易行难的核心痛点，以管好自己→管好工作→管好团队→辅佐上司为逻辑主线，融合日产训TWI-MTP双认证体系与300+企业实战经验，提供60+可落地的管理工具与30+场景化案例。从技术能手到团队领袖，帮助班组长实现角色蜕变，打造高执行力、高凝聚力、高创新力的卓越班组，为企业夯实一线竞争力。
课程价值锚点：
系统化：1套课程覆盖班组管理全场景，4大模块解决人、事、团队、上级四
大维度问题；
实战化：60%课堂时间用于案例研讨与工具演练，学完即用；
长效化：课后提供《班组长管理手册》及终身免费咨询，助力持续精进。
课程收益：
认识到自己在企业中重要的作用和地位；
清楚自己的角色，承上启下、并清楚知悉工作职责；
学会一日管理方法，班前准备、班中控制、班后总结、晨会召开等；
学会识别问题，找到问题真因，建立现场标准；
学会识别浪费并运用改善工具进行改善；
正确运用教导和培育员工的方法；
学会6S管理方法并在现场中实践；
掌握有效沟通的方法、高效激励的方法，使班组团队更具凝聚力；
学会如何带团队、管理下属，激励员工技巧，提高执行力的方法；
了解新生代员工特点，并运用心法管理与领导他们；
使运用工作布置和命令下达的方法；
运用与上司相处的原则和方法，懂得与如何辅助上司；
课程时间：6天 6小时/天
课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任
课程方式： 课程讲授+案例分析+学员练习
课程模型：
课程价值：本课程能够直接给企业带来收益的60多个管理工具：
高效班前会进行四步法、班前工作准备表、班前会话术参考表、班组日清标准、6S推行方法、表扬员工方法、批评员工方法、现场问题SDCA模型、现场标准的建立、找到问题的真因比基尼原理、现场精益改善方法、七大浪费的识别、瓶颈工序的识别与改善、员工提案改善的进行步骤、快速培育员工五句要领、培养员工的四阶段法、新员工入职五个一工程、心法留住员工六个一工程、员工离职的五个一工程、激励员工的九种诀窍、时间管理的ABC法则、树立威信的策略、服人的两种方法、奖罚的秘诀、工作任务安排四步法、现场管理五大要素、管理员工的三步曲、管理者的宽严之术、打造团队凝聚力、辅佐上司的方法、汇报工作的技巧……..
课程特色：
内容特色：
高度的系统化，1套课程 4件大事12个章节60多个工具 30多个案例 不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，加上大量的案例和工具，使学员能轻松学的会，用的上…
学员收获：
30多条课程高度提练的金句，帮忙学员记忆和运用
60%的时间是（案例+练习），帮忙学员理解并掌握
60多个管理工具
授课风格：
有方法、有故事、有案例、有语录、有表单、有练习
1.轻松幽默：诙谐幽默、娓娓道来,将晦涩难懂的工具和方法非常形象生动的呈现
2.故事案例演练：擅长案例、故事、实战分享之余掌握技巧的精髓，实战与理论结合
3.快乐开心：坚持笑、效并用，快乐学习，只有快乐才能学习的前提
4.学习规律:坚持先统心、再统行、再践行，循序渐进，直到目标
课后效果评估
1.考试试卷
2.现场满意度调查
3.学员课后练习
课程大纲
第一模块：管好自己
第一讲 兵头将尾 角色认知
序言：郡县治 乃天下安 班组治 企业安
一、一线班组长普遍存在的五个问题
1.大多数是技术的能手
2.大多数是岗位标兵
3.靠自己能力把事情做好
4.习惯单打独斗，亲力亲为
5.虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心
二、班组长四件事情
1.管好自己
2.管好工作
3.管好下属
4.辅佐上司
三、做事的能力-如何督
督：监督、检查、要求
监督：人盯人的方式，处理例外
检查:检查四句经典提练
案例分析:周转箱的摆放规范
要求:执行力的十个字诀
四、待人的能力-如何导
导：教导、引导、领导
教导：让员工快速胜任工作
教导的五步法
本章节知识点与收获：
知识点：班组长角色转变的核心在于从做事到管人的转变，既要懂得如何督事，也要学会如何导人。
收获：学员将掌握班组长四件事的核心内容，学会如何通过监督、检查、要求来提升执行力，并通过教导、引导、领导来提升团队凝聚力。
第二模块：管好工作
第二讲：班组管理 一日安排
高效的班组长都做未来的事
1.四种类型班组长
1).自己很累 部门好
2).自己轻松部门差
3).自己很累 部门差
4).自己轻松 部门好
2.从容与焦虑工作的核心原因
1) 时间管理坐标
2）当下的人和事VS未来的事和人
一线管理人员的工作计划
课堂练习：李班长的一日管理
时间管理四象限
ABC分类法则
练习：制定一日工作计划
三、班组一日管理重点
1.班前准备
1）依据4M1E做好班前准备
课堂演练：《班前准备表》
2.班中控制重点
1）班中控制的8项关键点
课堂演练：《班中控制巡查表》
3.班后总结的
1) 班后掌握的6项关键要素
2) 认真做好交接班管理
课堂演练：《交接班管理表》
4.一日管理五件事
1) 班前准备
2) 班前会议
3) 班中控制
4) 班后总结
5) 交接班管理
【知识点】
班组一日管理五件事：班前准备、班前会、班中控制、班后总结、交接班。
班中控制的8项关键点与班后总结的6项要素。
【工具收获】
《班前准备表》
《班中控制巡查表》。
交接班管理标准化流程表。
第三讲：高效早会 有趣有料
一、班前会的思考
1.思考：为什么要开班前会？开班前会通常会遇到什么问题？
案例分析：请找一下这些公司的班前会存在什么问题？
2.开早会常见的的8个要点
二、班前会进行步骤
1. 第一步：准备
观看视频案例：班前会准备
练习表单：《班前会准备记录表》
2. 第二步：集合
1)从睡眠状态唤醒到工作状态
视频案例：班前会整队问好报数/点到/记录考勤
案例分析：某机械公司班前会
案例分析：某电子厂公司班歌
3. 第三步：总结&计划
视频案例：班前会总结&计划
4. 第四步：激励上岗
视频案例：班前会激励上岗
视频案例：某公司的班前会
小组班前会PK：每组15分钟练习，练习后PK当评
【知识点】
班前会的四大核心步骤：准备、集合、总结&计划、激励上岗。
班前会常见问题与8个关键要点。
通过激励手段提升团队士气的方法。
【工具收获】
《班前会准备表记录表》
班前会话术参考模板
第四讲：现场改善 消除浪费
一、何为问题的界定
1.三种类型的问题
1) 救火类
2）发现类
3）预测类
2.看得见的问题
找一找：12现场图片有没有问题
案例分析： 问题分析的比基尼原理
3 .改善前三问
1) 有没有标准？
2) 员工学会了吗？
3) 员工执行了吗？
4.解决问题模型SDCA
案例分析：某汽车公司的工作台标准
二、建立标准
解决问题的前要-建立标准
案例分析：某公司周转箱摆放的标准
物品摆放标准
1) 防磕碰
2）防倾斜
3）方便计数
4）方便搬运
三、精益现场七大浪费的识别与改善
1.何为精益
案例分析：从减肥中得到启示
2.何为增值
1）识别浪费、动作、工作
视频分析：视频中哪些是浪费？哪些是工作
2）何为浪费
案例分析：不能为客户创造价值的活动就是浪费
3.生产中的七大浪费
搬动浪费
动作浪费
库存浪费
等待浪费
缺陷浪费
过度加工
员工智慧
4.搬运浪费
视频案例：某塑胶产员工作业
讨论：有哪些是搬运
搬动浪费的原因
改善方式
优化布局 远亲不如近邻
优化搬动工具
动作浪费
1) 动作三不原则
2) 最常见的动作浪费寻找
视频案例：请找一下哪里有动作浪费
改善方法
人与物的最佳位置
采用工装夹具
采用重力供给装置
有效需要双手
5.库存浪费
讨论：库存是如何产生的？
何为库存
物品停止流动产生库存
除正在加工的产品，其它都是库存
案例分析: 某塑胶公司在制品库存浪费
改善方法:
增加流动性 工序平衡 异常及时处理
等待的浪费
讨论：为何会有等待浪费
1）何为等待浪费
案例分析：某包装工序等待浪费
6. 缺陷浪费
1）何为缺陷：
a) 产品不能满足客户或下工序要求产生缺陷
2）产生缺陷原因
a)来源于六大波动，导致产品质量波动
3）改善方法：
控制人机料法环管理的波动
从事后处理到事前管控
过度加工
1）何为过度加工
产品的质量和服务超出了客户的要求
员工智慧浪费
案例分析：联合利化漏包装改善
1）越接近现场的人越知道问题解决方法
2）不用员工脑力那是最大的浪费
3）员工提案制度
【知识点】
问题分类：救火类、发现类、预测类，及本质问题分析方法。
七大浪费（搬运、动作、库存等）的识别与改善策略。
SDCA模型（标准化→执行→检查→改进）的应用。
【工具收获】
浪费识别检查清单。
问题分析比基尼原理（挖掘深层原因）。
改善提案制度标准化流程表。
第五讲：现场6S与目视管理
一、6S的起源与价值
1.实施过与未实施过车间对比
2.6S起源与价值
二、整理
1.整理的定义与目的
2.整理的四个维度
3 .整理推行方法
1）使用频率法
案例练习：不同使用频率的物品应放置哪里
2）定点拍照法
3）红牌作战法
三、整顿实施步骤
1.整顿的含义与作用
2.整顿方面4个原则
1）定点：所有物品都有指定区位，划线
2）定容：根据物体特性和形状选择合适的容器
3）定量：确定安全库存,明确最大量和最小量
4）定人：必要时注明物品管理规定,责任人
3.整顿五有法
五、清扫实施步骤
1.清扫的含义与作用
2.制定清扫标准
1）划分责任区
2）制定清扫标准：部位 、标准、频率
3）杜绝污染源
工具表单：《生间清扫标准》
六、清洁与素养
讨论：如何将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化？
清洁的含义与作用
制定图文并茂的标准
检查、评比、赶超
标识方法的标准
七、素养实施步骤
引入：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。
素养的含义与作用
职业素养三守望：守标准 、守时间、守规定
八、现场安全管理
安全的重要性
海因里希法则
观看录像：员工工伤事故的真因
识别危险源
第一类危险源
第二类危险源
案例分析：某公司安全事故
安全事故处理分析
案例：包装室的故事
案例：小宋的故事
【知识点】
6S核心步骤：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
目视化管理四原则（定点、定容、定量、定人）。
危险源分类（物理性、行为性）与海因里希法则应用。
【工具收获】
红牌作战法（标识待处理问题）。
《清扫标准表》（部位、标准、频率）。
安全风险识别与预防检查表。
第三模块：管好下属
第六讲：员工教导与培育
一、培养员工的价值
1.员工成长过程中价值变化
案例分析：从一无所知到独挡一面的小周
2.教导中常见的6种问题
案例分析：教导中常犯的6个问题
二、生产的要求
1.作业标准
2.指导标准
3.标准作业
4.作业SOP与作业分解表的区别
5.指导的标准=方法的标准+内容的标准
三、训练预定表制作
1.制定训练预定表
案例分析：某公司王组长的训练预定表
2.训练需求三个来源
1）生产变化
2）人事变动
3）作业状况
3.训练预定表制作的七个步骤
练 习 ：请根据你部门实际情况编写训练预定表
四、内容的标准-作业分解表
1.作业分解表三个构成部分
1）主要步骤
2）要点
3）理由
案例演示：组装水阀
2.主要步骤
1）完成某一段落达到的目的和结果
案例分析：拿22号扳手
3.要点
1）完成主要步骤的关键动作 通常有三方面
成败
安全
易做
4.理由
1）要点的理由，知其然知其所以然
5.百闻不如一练：
1）学员每人拿一个案例来作业分解的制作
2）作业分解一定要有实物才能进行
五、不完善的指导方法
1．不完善的指导
1）仅用做的
2）仅用说的
现场演示：两种不完善的指导方法
员工没有学会 是指导者没有教好
2.正确的指导
1）让部属能够正确、迅速、安全掌握工作要领的指导方法
第一阶段 学习准备
1）放松学员紧张心理
2）告诉他做何种工作
3）确认他对以往经验的掌握程度
4）激发他对这项工作的兴趣
5）使他进入正确的位置
第二阶段 传授工作
1) 第一遍边做边做出主要步骤
2）第二遍边做边说出要点
3）第三遍边做边说出要点的理由
你还有什么问题吗？
第三阶段 尝试练习
1) 第一遍 让他默墨做纠正
2）第二遍 让他边做边说要主要步骤
3）第三遍 让他边做边说出要点
4）第四遍 让他边做边说出要点的理由
恭喜你合格了
第四阶段 检验成效
1）安排他开始具体的工作
2）指定可以帮助他的人
3) 经常不断的检查
4）鼓励他提出疑问
5）逐渐减少指导次数
【知识点】
知识点：制定训练计划→分解工作→现场示范→跟进反馈。
教导四阶段法：准备→示范→实操→观察。
【工具收获】
训练预定表
作业分解表
四阶法标准话术
第七讲 平行沟通 获得配合
一、跨部门协作的背景
1.平行部门是什么关系
思考：平行部门是合作的还是竞争的？
2.跨部门协作的背影
1）合作：一个单位一起合作的有缘人
2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者
3.跨部门协作的难点
1）谁也管不了谁，谁也离不谁
4.平行部门协作遵循原则
1）外交原则
二、平行沟通常见的四种人
1.可用但不可亲
案例分析：物料员到仓库领料
2.可亲但 不可用
3.不可用 也不可亲
4.既可用又可亲
5.跨部门沟通需掌握分寸感
视频案例：沟通中分寸感缺失
三、跨部门协作难 怎么办？
1.跨部门协作难的真相
1）角色不同
2）利益不同
3）信任问题
案例分析:老王为什么不配合
2.解决措施
1) 沟通机制
2) 联谊机制
3)目标机制
案例分析:某企业跨部门协作
3.三种协调方式
1)简单解决
2)妥协
3)双赢
案例②+练习：某公司两位主管的争吵
4.百闻不如一练：
案例①+练习：制造科与设备科
四、平行沟通中如何化解冲突
1.冲突是怎么产生的
角色扮演：对事不对人
2.化解冲突
1)对事不对人
2)质疑事情但不质疑动机
案例分析: 陪客户参观产线的王班长
本章知识点
平行沟通的跨部门协作原则：
平行沟通中的四种人际类型：
工具收获
冲突化解工具：对事不对人：通过质疑事情但不质疑动机化解平行沟通中的冲突。
跨部门协作的三种协调方式：简单解决、妥协、双赢，灵活应对不同协作场景。
第八讲 对下沟通 建立信任
序言：良好的关系是人与人合作的基础
序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量
一、管理者的责任图
1.管理者是通过部属管理者完成工作
2.管理者与部属之间存在一条关系线
二、打造信赖关系的基本要诀
1.告知部属工作情形
2.表现好时及时表扬
3.有异动事先能知
4.充分发挥部属的能力
三、人问题发生的四种类型
1.预想到的
2.感觉到的
3.找上门的
4.自己跳进去的
四、部属问题的处理四阶段法
1.掌握事实
2.慎思决定
3.采取措施
4.确认结果
案例分析：张强的故事
案例分析：不服从命令的下属
案例分析：新任的女领班
本章知识点
管理者的责任图：五大责任
人与人之间的关系线：正直、正确、强劲
良好关系的要基本四个基本要诀
工具收获
处理部属问题的四阶段法：掌握事实→慎思决定→采取措施→确认结果
良好关系的四个预防措施
《人问题处理表单》
第九讲：有效反馈 赋能员工
何为反馈
反馈是一面镜子，是下步行动的指南
外在力量驱动
何为赋能
影响员工绩效三大因素：员工绩效=心*脑*手
1）不愿干 心：意愿系统
2）不会干 方法：系统
3)干的不顺：执行系统
四、如何给他人反馈
1.没有反馈
2.一级反馈
3.正向反馈
4.负向反馈
五、正反馈
正反馈公式：
1）描述行为 数据 事实
2）产生好的影响
3）表示欣赏和感谢
案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬
案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？
案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬
案例分析：上司很负责怎么表场？
案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？
练 习 ：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬
六、负反馈
1.区分事实和观点
练一练：以下哪些是事实，哪些是观点
2.和下属的利益挂钩
案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大
3.负反馈公式
1）描述事实 行为 数据
2）造成当下的影响
3）如不改善，长期的后果
案例分析：某员工把良品放在不良品上
案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了
4.批评要就事论事
练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。
【知识点】
员工绩效公式：绩效=心（意愿）×脑（方法）×手（执行）。
反馈层级：无反馈→一级反馈→正向/负向反馈。
赋能三要素：意愿激发、方法指导、资源支持。
【工具收获】
员工绩效提升诊断表。
正向反馈案例库（表扬模板）。
负向反馈结构化模板（事实→影响→后果）
第十讲：带好下属，缔造团队
序言：再小的个体，只要相互协作，就能发挥最大的价值
第一部分：管理者因素
一、影响团队绩效三大因素
1．管理者
追随者
环境+资源
二、九种追随者
拉笼
安抚
敲打
三、五种低效的管理者
1.保姆型
2.甩手掌柜
3.土皇帝
4.传声筒
5.自然人
四、管理者的三修
1．管理者能力
1）技术能力
案例分析：上司如何面对下属的汇报
2）人际能力
3）思维能力
2．管理者权力
1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权
2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权
3.管理风格
1）指挥
2）支持
五、如何布置工作
案例分析：郑组长安排小王做部门预算
管理者对下：设立目标、满足需要
管理活动：协调资源达成目标
六、如何委派工作并监督
案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事
讨论：如果是你将会用哪种方式
影响下属的执行力三大要素
事前、事中、事后做的事情
七、如何下达命令
案例分析：办公用品的缴回
练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式
好的命令让下属正确理解并引发意愿
命令的四种方式
执行的组织化
八、如何跨部门协作
案例分析：张主管与吴主管
讨论：如果你是张主管，你怎么办
横向沟通能下就不要向上
越往上成本越高
对等是礼仪不是效率
九、管理者如何辅导下属
案例分析：小张请假
辅导下属六步法
教练管理四步法
第二部分 追随者因素
一、影响下属绩效三大因素
1.心的问题-意愿系统
2.脑的问题-方法系统
3.手的问题-习惯系统
二、全面认识追随者
1.时代的变迁-工业时代向信息时代转变
2.权力转移 个体崛起
3.00后个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同
三、心法领导新生代
1.新生代喜欢的管理类型
2.新员工入职四个一
3.员工信赖培养六个一
第十一讲 管理案例 生动实践
一、先来还是后到
案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装
个体效率VS群体效率
流程横向管事 领导纵向管人
例行VS例外
二 、谁该负主要责任
案例分析：失误的实习生
问题讨论: 谁的责任最大?
管人抓责任 管事抓接口
责任判定:事前 事中 事后
三种处罚方式:行政处罚 绩效处罚 经济处罚
三、习惯性请假怎么办?
案例分析: 小李经常请假
三种假:病假 年假 事假
三步法:告知 提醒 下手
超过事假天数,复杂请假程序
四、下属当面拒绝工作，怎么办？
案例分析：新官上任的王组长，开会时安排员工提改善方案，老李当场拒绝，怎么办？
五、员工抱怨制度怎么办？
案例分析：绩效试行办法，下属抱怨说没有用
区分观点和事实
鼓励反映的问题
先数量再质量
【知识点】
责任判定三要素：事前预防、事中控制、事后追责，明确管理责任边界。
冲突解决原则：对事不对人，区分观点与事实，优先流程横向协作。
流程与例外管理：日常流程标准化，例外事件需领导纵向决策，平衡效率与灵活性。
【工具收获】
责任判定模板（事前/事中/事后分析表）。
冲突解决话术模板（事实描述→影响分析→共识达成）。
流程优化表（记录问题→制定改进→验证效果）。
第四模块：辅佐上司
第十二讲 做好下属 辅佐上司
序言：如果你无法与上司相处，上司就是你前面一座无法逾越的山
一、你和上司的关系
下属常犯的10个错误
二、让上司喜欢--与上司相处的原因与礼仪
1. 与上司的关系 水涨船高VS水落石出
2.与上司相处的忌讳
3.听话+出活
4.不可以和上司称兄道弟
5.不喜欢上司，也要尊重他
6.上司错了怎么办
三、让上司有效-辅佐上司的方法
1.弥补上司的短板
2.考虑上司的处境
3.辅佐上司四原则
4.与上司沟通，了解上司期望
四、让上司放心-有效的汇报工作
1.给上司汇报的时机
案例分析：汇报四种时机
2.汇报的正确方式
1）主动汇报
2) 中途汇报
3）后续汇报
4）非特殊情况 不能越级汇报
五、上司欣赏的下属
1.说话让人喜欢
2.做事让人感动
本章知识点
辅佐上司四原则：补短板、考虑处境、沟通期望、主动汇报。
汇报四时机：主动、中途、后续、不越级。
上司欣赏的下属特质：说话让人喜欢、做事让人感动。
工具收获
工作汇报模板（结构：结论→过程→建议）。
上司期望对齐表（目标/资源/优先级）。
王克华