王克华：制造业成本分析与控制

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 生产研发

课程编号 : 42948

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适用对象

班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程介绍

课程背景：

成本费用控制是工厂管理的重中之重，管不好、理不清成本问题，工厂发展只是空谈。作为工厂的成本的直接管理者，要对制造业的成本关心、关注，分析并且有有效的方式进行控制，才能实现工厂利润的增加，产品的定价是由市场来决定的，定价减去成本就是利润，成本是由工厂自己决定的。所以要提升利润要尽量减少不必要的成本。作为管理者不仅要为出货负责，同时关注投入产出比。如何把有限的经营资源产生最大的效果，就需要掌握方法，本课程就是从制造现场中把浪费的，不增值的部分删除，减少，优化，达到用最经济的方法达成目标。

课程收益：

了解制造业成本的构成
学会如何降低人员成本
学会如何管理成本
学会如何识别现场七大浪费并降低
学会如何减少时间成本

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程方式：课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习

课程大纲

第一讲：制造业成本的构成

成本构成

管理费用
办公费用
营销费用
制造费用

直接人工
直接材料
生产费用

利润的构成

利润=产品售价-成本
产品售价=利润+成本

第二讲：班组长如何降低人员成本

影响员工生产力三大因素

心：是否有意愿
脑：是否有方法
手：是否熟练

员工成长两个阶段

第一阶段：人力负债员工不能胜任工作
第二阶段：人力资本员工能胜任工作

管理者要快速让员工胜任工作
让员工快速胜任工作的方法

制定训练计划表
岗位工作分解法
教导员工四阶段

错误案析分析：小白的被教导过程

正确案例分析：小张如何被正确教导

班组长减少人员成本方式
快速让员工胜工作
提升整体出苗率
时间的缩短是价值所在

第三讲：班组长-如何减少生产现场浪费

认识增值与浪费

生产部创造价值的方式

改变产品形状
改变产品性能
部分包装

浪费的定义

传统的浪费：报费、损耗、不浪
精益生产的浪费：所以一切不增值的活动

二、现场的识别八大浪费与改善

浪费的定义识别浪费：动作、工作

视频案例：某塑胶公司打包工序

过量生产的浪费

案例分析：某塑胶公司过量生产浪费

等待的浪费

案例分析：某包装工序等待浪费

动作浪费

视频案例：礼品包装厂冲压员工动作

视频案例：包装张贴工序动作浪费

库存浪费

案例分析: 某塑胶公司在制品库存浪费

搬运浪费

视频案例：某缝纫工序半成品的搬运

视频案例：AGV小车的使用

视频案例：某公司包装工序

缺陷浪费

案例分析: 某机加工车间缺陷浪费

加工本身浪费
员工智慧浪费

案例分析：联合利化漏包装改善

越接近现场的人越知道问题解决方法
不用员工脑力那是最大的浪费
员工提案制度

第四讲：班组长-如何减少管理成本

第一部分：高效的班组一日管理

一、一线管理人员的工作计划

课堂练习：李班长的一日管理

时间管理四象限
ABC分类法则

二、班前要准备的事情

依据4M1E做好班前准备

三、班中要控制的事情

班中控制的8项关键点
班中控制的瓶颈解除

课堂演练：《班中控制检查表》

四、班后要掌握的事情

班后掌握的6项关键要素
认真做好交接班管理

案例分析:《交接班管理记录表》

五、现场日清管理体系的建立与完善

日清管理的作用和日清管理流程
日清管理标准

三按三控
三自三检

第二部分：高效的班前会

一、班前会的思考

1.思考：为什么要开班前会？开班前会通常会遇到什么问题？

案例分析：请找一下这些公司的班前会存在什么问题？

视频案例：小马的班前会

2.班前会常见的8个问题

二、班前会的原则与方法

1.高效班前会围绕六大要素进行

2.一个中心，两个基本点，三个进行方法

3.班前会的三大作用

对现场
对团队
对个人

3.班前会的四必讲

讲人员
讲任务
讲标准
讲安全

三、班前会进行步骤

1. 第一步：准备

观看视频案例：班前会准备

练习表单：《班前会准备记录表》

2. 第二步：集合

1)从睡眠状态唤醒到工作状态

视频案例：班前会整队问好报数/点到/记录考勤

案例分析：某机械公司班前会

案例分析：某电子厂公司班歌

3. 第三步：总结&计划

视频案例：班前会总结&计划

4. 第四步：激励上岗

视频案例：班前会激励上岗

练习：开班前会

参考话述：《班前会话术表单》

班前会PK：团队PK，点评

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• 王克华：仓库管理优化方案: 一、课程背景：仓库管理是其运营中的重要环节。仓库管理的效率直接影响到日常运营、设备维护以及成本控制。然而，常规情况下仓库管理存在一些问题，如仓库现场5S管理不到位、账实不符、盘盈盘亏现象频发、备料备品浪费严重等。这些问题不仅影响了仓库的运营效率，还增加了不必要的成本。因此，提升各部门管理者的仓库管理能力，特别是现场5S管理、库存管理、物料领取等方面的技能，显得尤为重要。二、课程收益：提升仓库管理效率：通过5S管理和分区放置，优化仓库布局，提升物料存取效率。减少库存浪费：通过安全库存和补料计划的制定，减少库存积压和浪费。确保账实一致：通过优化库存管理和盘点流程，减少盘盈盘亏现象。降低运营成本：通过合理的备料计划和物料领取流程，减少不必要的成本支出。课程特色：实战性强：结合方特乐园的实际案例，提供可落地的解决方案。互动性强：通过案例分析、学员练习和角色扮演，增强学员的参与感。系统性强：从5S管理到库存管理，再到安全库存与补料计划，全面覆盖仓库管理的核心环节。课程安排：课程时间：1天，6小时/天，共6小时课程对象：各部门管理者（包括设备维护、运营、采购、仓储等部门）课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习五、课程大纲第一讲：仓库现场5S管理从混乱到有序序言： 5S管理是仓库管理的基础，良好的5S管理能够提升工作效率、减少浪费、确保安全。 5S管理的核心要素整理（Seiri）：区分必要和不必要的物品，清除不必要的物品。整顿（Seiton）：将必要的物品分类摆放，确保易于取用。清扫（Seiso）：保持工作环境的清洁，防止污染和损坏。清洁（Seiketsu）：维持整理、整顿、清扫的成果，形成标准化。素养（Shitsuke）：培养员工遵守规章制度的习惯，提升整体素质。 5S管理的实施步骤制定5S管理标准：明确每个区域的责任人，制定5S检查表。定期检查与反馈：每周进行一次5S检查，及时反馈问题并整改。持续改进：通过PDCA循环（计划-执行-检查-行动）不断优化5S管理。学员练习：分组讨论并制定本部门的5S管理计划第二讲：按物品进行分区放置从无序到有序序言：合理的分区放置能够提升仓库的空间利用率，减少物料存取时间。分区放置的原则 1.按物品类别分区：将同类物品放置在同一区域，便于查找和管理。 2.按使用频率分区：将高频使用的物品放置在靠近出口的区域，减少存取时间。 3.按物品特性分区：将易燃、易爆、易腐等特殊物品单独存放，确保安全。分区放置的实施步骤绘制仓库布局图：根据物品类别和使用频率，绘制仓库的分区布局图。标识与标签：每个分区和货架都应明确标识，确保员工能够快速找到所需物品。定期调整：根据物品的使用情况，定期调整分区布局，确保其合理性。第三讲：库存管理从账实不符到精准管理序言：库存管理的核心是确保账实一致，减少盘盈盘亏现象，避免备料备品的浪费。库存管理的常见问题账实不符的原因：物料领取未及时登记盘点不准确系统数据录入错误盘盈盘亏的影响：增加不必要的成本影响采购计划的准确性导致库存积压或短缺库存管理的优化措施 1.建立严格的物料领取流程：所有物料领取必须通过系统登记，确保实时更新库存数据。设立专人负责物料领取的审核与登记。定期盘点与差异分析：每月进行一次全面盘点，确保账实一致。对盘点差异进行分析，找出根本原因并制定改进措施。安全库存的设置：根据历史数据和需求预测，设置合理的安全库存水平，避免库存积压或短缺。学员练习：模拟盘点流程，分析盘点差异并提出改进建议第四讲：安全库存与补料计划从浪费到高效序言：安全库存和补料计划是确保仓库物料供应充足、减少浪费的关键。一、安全库存的设置 1.安全库存的定义：为防止需求波动和供应延迟而设置的缓冲库存。 2.安全库存的计算方法： 3.安全库存的调整：定期评估安全库存水平，根据实际需求进行调整。二、补料计划 1.补料计划的核心要素：根据库存水平和需求预测，制定补料计划。确保补料计划与采购计划无缝衔接，避免物料短缺或积压。 2.补料计划的实施步骤： a)定期监控库存水平，触发补料预警。 b)根据补料计划，及时与供应商沟通，确保物料按时到货。学员练习：制定本部门的安全库存和补料计划课程总结与行动计划课程总结：回顾课程内容，强调仓库管理的关键点。 1.行动计划：每位学员制定个人行动计划，明确在接下来的工作中如何应用所学知识。 2.后续跟进：培训结束后，定期跟进学员的行动计划执行情况，并提供必要的支持。备注：本方案旨在通过系统的培训，提升方特乐园各部门管理者的仓库管理能力，解决当前存在的仓库管理问题，确保仓库运营的高效性和准确性。

• 王克华：班组长“卓越四维”系统课：从技术尖兵到团队领袖: 课程背景：班组是企业的最小作战单元，如同国家治理中的郡县郡县治，天下安，班组的效能直接决定企业的根基稳固。然而，多数班组长由技术骨干晋升而来，虽精于业务，却困于管理：角色迷茫：深陷做事者惯性，重执行轻统筹，团队效能难以释放；管理粗放：现场问题频发却缺乏系统方法，疲于救火而疏于防火；人才断层：员工培养靠自然生长，技能传承低效，新人留存率堪忧；沟通壁垒：对上不敢借力，对下难以服众，平行部门协作内耗重重；动力不足：团队士气低迷，激励手段单一，新生代员工管理挑战加剧。本课程直击班组长知易行难的核心痛点，以管好自己→管好工作→管好团队→辅佐上司为逻辑主线，融合日产训TWI-MTP双认证体系与300+企业实战经验，提供60+可落地的管理工具与30+场景化案例。从技术能手到团队领袖，帮助班组长实现角色蜕变，打造高执行力、高凝聚力、高创新力的卓越班组，为企业夯实一线竞争力。课程价值锚点：系统化：1套课程覆盖班组管理全场景，4大模块解决人、事、团队、上级四大维度问题；实战化：60%课堂时间用于案例研讨与工具演练，学完即用；长效化：课后提供《班组长管理手册》及终身免费咨询，助力持续精进。课程收益：认识到自己在企业中重要的作用和地位；清楚自己的角色，承上启下、并清楚知悉工作职责；学会一日管理方法，班前准备、班中控制、班后总结、晨会召开等；学会识别问题，找到问题真因，建立现场标准；学会识别浪费并运用改善工具进行改善；正确运用教导和培育员工的方法；学会6S管理方法并在现场中实践；掌握有效沟通的方法、高效激励的方法，使班组团队更具凝聚力；学会如何带团队、管理下属，激励员工技巧，提高执行力的方法；了解新生代员工特点，并运用心法管理与领导他们；使运用工作布置和命令下达的方法；运用与上司相处的原则和方法，懂得与如何辅助上司；课程时间：6天 6小时/天课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习课程模型：课程价值：本课程能够直接给企业带来收益的60多个管理工具：高效班前会进行四步法、班前工作准备表、班前会话术参考表、班组日清标准、6S推行方法、表扬员工方法、批评员工方法、现场问题SDCA模型、现场标准的建立、找到问题的真因比基尼原理、现场精益改善方法、七大浪费的识别、瓶颈工序的识别与改善、员工提案改善的进行步骤、快速培育员工五句要领、培养员工的四阶段法、新员工入职五个一工程、心法留住员工六个一工程、员工离职的五个一工程、激励员工的九种诀窍、时间管理的ABC法则、树立威信的策略、服人的两种方法、奖罚的秘诀、工作任务安排四步法、现场管理五大要素、管理员工的三步曲、管理者的宽严之术、打造团队凝聚力、辅佐上司的方法、汇报工作的技巧…….. 课程特色：内容特色：高度的系统化，1套课程 4件大事12个章节60多个工具 30多个案例不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，加上大量的案例和工具，使学员能轻松学的会，用的上… 学员收获： 30多条课程高度提练的金句，帮忙学员记忆和运用 60%的时间是（案例+练习），帮忙学员理解并掌握 60多个管理工具授课风格：有方法、有故事、有案例、有语录、有表单、有练习 1.轻松幽默：诙谐幽默、娓娓道来,将晦涩难懂的工具和方法非常形象生动的呈现 2.故事案例演练：擅长案例、故事、实战分享之余掌握技巧的精髓，实战与理论结合 3.快乐开心：坚持笑、效并用，快乐学习，只有快乐才能学习的前提 4.学习规律:坚持先统心、再统行、再践行，循序渐进，直到目标课后效果评估 1.考试试卷 2.现场满意度调查 3.学员课后练习课程大纲第一模块：管好自己第一讲兵头将尾角色认知序言：郡县治乃天下安班组治企业安一、一线班组长普遍存在的五个问题 1.大多数是技术的能手 2.大多数是岗位标兵 3.靠自己能力把事情做好 4.习惯单打独斗，亲力亲为 5.虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心二、班组长四件事情 1.管好自己 2.管好工作 3.管好下属 4.辅佐上司三、做事的能力-如何督督：监督、检查、要求监督：人盯人的方式，处理例外检查:检查四句经典提练案例分析:周转箱的摆放规范要求:执行力的十个字诀四、待人的能力-如何导导：教导、引导、领导教导：让员工快速胜任工作教导的五步法引导：达成共识消除负面情绪领导：带领示范本章节知识点与收获：知识点：班组长角色转变的核心在于从做事到管人的转变，既要懂得如何督事，也要学会如何导人。收获：学员将掌握班组长四件事的核心内容，学会如何通过监督、检查、要求来提升执行力，并通过教导、引导、领导来提升团队凝聚力。第二模块：管好工作第二讲：班组管理一日安排高效的班组长都做未来的事 1.四种类型班组长 1).自己很累部门好 2).自己轻松部门差 3).自己很累部门差 4).自己轻松部门好 2.从容与焦虑工作的核心原因 1) 时间管理坐标 2）当下的人和事VS未来的事和人一线管理人员的工作计划课堂练习：李班长的一日管理时间管理四象限 ABC分类法则练习：制定一日工作计划三、班组一日管理重点 1.班前准备 1）依据4M1E做好班前准备课堂演练：《班前准备表》 2.班中控制重点 1）班中控制的8项关键点课堂演练：《班中控制巡查表》 3.班后总结的 1) 班后掌握的6项关键要素 2) 认真做好交接班管理课堂演练：《交接班管理表》 4.一日管理五件事 1) 班前准备 2) 班前会议 3) 班中控制 4) 班后总结 5) 交接班管理【知识点】班组一日管理五件事：班前准备、班前会、班中控制、班后总结、交接班。班中控制的8项关键点与班后总结的6项要素。【工具收获】《班前准备表》《班中控制巡查表》。交接班管理标准化流程表。第三讲：高效早会有趣有料一、班前会的思考 1.思考：为什么要开班前会？开班前会通常会遇到什么问题？案例分析：请找一下这些公司的班前会存在什么问题？ 2.开早会常见的的8个要点二、班前会进行步骤 1. 第一步：准备观看视频案例：班前会准备练习表单：《班前会准备记录表》 2. 第二步：集合 1)从睡眠状态唤醒到工作状态视频案例：班前会整队问好报数/点到/记录考勤案例分析：某机械公司班前会案例分析：某电子厂公司班歌 3. 第三步：总结&计划视频案例：班前会总结&计划 4. 第四步：激励上岗视频案例：班前会激励上岗视频案例：某公司的班前会小组班前会PK：每组15分钟练习，练习后PK当评【知识点】班前会的四大核心步骤：准备、集合、总结&计划、激励上岗。班前会常见问题与8个关键要点。通过激励手段提升团队士气的方法。【工具收获】《班前会准备表记录表》班前会话术参考模板第四讲：现场改善消除浪费一、何为问题的界定 1.三种类型的问题 1) 救火类 2）发现类 3）预测类 2.看得见的问题找一找：12现场图片有没有问题界定问题：现状与标准的差距表面问题VS本质问题案例分析：问题分析的比基尼原理 3 .改善前三问 1) 有没有标准？ 2) 员工学会了吗？ 3) 员工执行了吗？ 4.解决问题模型SDCA 案例分析：某汽车公司的工作台标准二、建立标准解决问题的前要-建立标准案例分析：某公司周转箱摆放的标准物品摆放标准 1) 防磕碰 2）防倾斜 3）方便计数 4）方便搬运三、精益现场七大浪费的识别与改善 1.何为精益案例分析：从减肥中得到启示 2.何为增值 1）识别浪费、动作、工作视频分析：视频中哪些是浪费？哪些是工作 2）何为浪费案例分析：不能为客户创造价值的活动就是浪费 3.生产中的七大浪费搬动浪费动作浪费库存浪费等待浪费缺陷浪费过度加工员工智慧 4.搬运浪费视频案例：某塑胶产员工作业讨论：有哪些是搬运搬动浪费的原因改善方式优化布局远亲不如近邻优化搬动工具动作浪费 1) 动作三不原则 2) 最常见的动作浪费寻找视频案例：请找一下哪里有动作浪费改善方法人与物的最佳位置采用工装夹具采用重力供给装置有效需要双手 5.库存浪费讨论：库存是如何产生的？何为库存物品停止流动产生库存除正在加工的产品，其它都是库存案例分析: 某塑胶公司在制品库存浪费改善方法: 增加流动性工序平衡异常及时处理等待的浪费讨论：为何会有等待浪费 1）何为等待浪费案例分析：某包装工序等待浪费加工者停止了增值活动，产生等待核心原因：生产的齐套性不够改善方法: 建立班前物料准备清单班前进行物料点检 6. 缺陷浪费 1）何为缺陷： a) 产品不能满足客户或下工序要求产生缺陷 2）产生缺陷原因 a)来源于六大波动，导致产品质量波动 3）改善方法：控制人机料法环管理的波动从事后处理到事前管控过度加工 1）何为过度加工产品的质量和服务超出了客户的要求员工智慧浪费案例分析：联合利化漏包装改善 1）越接近现场的人越知道问题解决方法 2）不用员工脑力那是最大的浪费 3）员工提案制度【知识点】问题分类：救火类、发现类、预测类，及本质问题分析方法。七大浪费（搬运、动作、库存等）的识别与改善策略。 SDCA模型（标准化→执行→检查→改进）的应用。【工具收获】浪费识别检查清单。问题分析比基尼原理（挖掘深层原因）。改善提案制度标准化流程表。第五讲：现场6S与目视管理一、6S的起源与价值 1.实施过与未实施过车间对比 2.6S起源与价值二、整理 1.整理的定义与目的 2.整理的四个维度 3 .整理推行方法 1）使用频率法案例练习：不同使用频率的物品应放置哪里 2）定点拍照法 3）红牌作战法三、整顿实施步骤 1.整顿的含义与作用 2.整顿方面4个原则 1）定点：所有物品都有指定区位，划线 2）定容：根据物体特性和形状选择合适的容器 3）定量：确定安全库存,明确最大量和最小量 4）定人：必要时注明物品管理规定,责任人 3.整顿五有法五、清扫实施步骤 1.清扫的含义与作用 2.制定清扫标准 1）划分责任区 2）制定清扫标准：部位、标准、频率 3）杜绝污染源工具表单：《生间清扫标准》六、清洁与素养讨论：如何将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化？清洁的含义与作用制定图文并茂的标准检查、评比、赶超标识方法的标准七、素养实施步骤引入：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。素养的含义与作用职业素养三守望：守标准、守时间、守规定八、现场安全管理安全的重要性海因里希法则观看录像：员工工伤事故的真因识别危险源第一类危险源第二类危险源案例分析：某公司安全事故安全事故处理分析案例：包装室的故事案例：小宋的故事【知识点】 6S核心步骤：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。目视化管理四原则（定点、定容、定量、定人）。危险源分类（物理性、行为性）与海因里希法则应用。【工具收获】红牌作战法（标识待处理问题）。《清扫标准表》（部位、标准、频率）。安全风险识别与预防检查表。第三模块：管好下属第六讲：员工教导与培育一、培养员工的价值 1.员工成长过程中价值变化案例分析：从一无所知到独挡一面的小周 2.教导中常见的6种问题案例分析：教导中常犯的6个问题二、生产的要求 1.作业标准 2.指导标准 3.标准作业 4.作业SOP与作业分解表的区别 5.指导的标准=方法的标准+内容的标准三、训练预定表制作 1.制定训练预定表案例分析：某公司王组长的训练预定表 2.训练需求三个来源 1）生产变化 2）人事变动 3）作业状况 3.训练预定表制作的七个步骤练习：请根据你部门实际情况编写训练预定表四、内容的标准-作业分解表 1.作业分解表三个构成部分 1）主要步骤 2）要点 3）理由案例演示：组装水阀 2.主要步骤 1）完成某一段落达到的目的和结果案例分析：拿22号扳手 3.要点 1）完成主要步骤的关键动作通常有三方面成败安全易做 4.理由 1）要点的理由，知其然知其所以然 5.百闻不如一练： 1）学员每人拿一个案例来作业分解的制作 2）作业分解一定要有实物才能进行五、不完善的指导方法 1．不完善的指导 1）仅用做的 2）仅用说的现场演示：两种不完善的指导方法员工没有学会是指导者没有教好 2.正确的指导 1）让部属能够正确、迅速、安全掌握工作要领的指导方法第一阶段学习准备 1）放松学员紧张心理 2）告诉他做何种工作 3）确认他对以往经验的掌握程度 4）激发他对这项工作的兴趣 5）使他进入正确的位置第二阶段传授工作 1) 第一遍边做边做出主要步骤 2）第二遍边做边说出要点 3）第三遍边做边说出要点的理由你还有什么问题吗？第三阶段尝试练习 1) 第一遍让他默墨做纠正 2）第二遍让他边做边说要主要步骤 3）第三遍让他边做边说出要点 4）第四遍让他边做边说出要点的理由恭喜你合格了第四阶段检验成效 1）安排他开始具体的工作 2）指定可以帮助他的人 3) 经常不断的检查 4）鼓励他提出疑问 5）逐渐减少指导次数【知识点】知识点：制定训练计划→分解工作→现场示范→跟进反馈。教导四阶段法：准备→示范→实操→观察。【工具收获】训练预定表作业分解表四阶法标准话术第七讲平行沟通获得配合一、跨部门协作的背景 1.平行部门是什么关系思考：平行部门是合作的还是竞争的？ 2.跨部门协作的背影 1）合作：一个单位一起合作的有缘人 2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者 3.跨部门协作的难点 1）谁也管不了谁，谁也离不谁 4.平行部门协作遵循原则 1）外交原则二、平行沟通常见的四种人 1.可用但不可亲案例分析：物料员到仓库领料 2.可亲但不可用 3.不可用也不可亲 4.既可用又可亲 5.跨部门沟通需掌握分寸感视频案例：沟通中分寸感缺失三、跨部门协作难怎么办？ 1.跨部门协作难的真相 1）角色不同 2）利益不同 3）信任问题案例分析:老王为什么不配合 2.解决措施 1) 沟通机制 2) 联谊机制 3)目标机制案例分析:某企业跨部门协作 3.三种协调方式 1)简单解决 2)妥协 3)双赢案例②+练习：某公司两位主管的争吵 4.百闻不如一练：案例①+练习：制造科与设备科四、平行沟通中如何化解冲突 1.冲突是怎么产生的角色扮演：对事不对人 2.化解冲突 1)对事不对人 2)质疑事情但不质疑动机案例分析: 陪客户参观产线的王班长本章知识点平行沟通的跨部门协作原则：平行沟通中的四种人际类型：工具收获冲突化解工具：对事不对人：通过质疑事情但不质疑动机化解平行沟通中的冲突。跨部门协作的三种协调方式：简单解决、妥协、双赢，灵活应对不同协作场景。第八讲对下沟通建立信任序言：良好的关系是人与人合作的基础序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量一、管理者的责任图 1.管理者是通过部属管理者完成工作 2.管理者与部属之间存在一条关系线二、打造信赖关系的基本要诀 1.告知部属工作情形 2.表现好时及时表扬 3.有异动事先能知 4.充分发挥部属的能力三、人问题发生的四种类型 1.预想到的 2.感觉到的 3.找上门的 4.自己跳进去的四、部属问题的处理四阶段法 1.掌握事实 2.慎思决定 3.采取措施 4.确认结果案例分析：张强的故事案例分析：不服从命令的下属案例分析：新任的女领班本章知识点管理者的责任图：五大责任人与人之间的关系线：正直、正确、强劲良好关系的要基本四个基本要诀工具收获处理部属问题的四阶段法：掌握事实→慎思决定→采取措施→确认结果良好关系的四个预防措施《人问题处理表单》第九讲：有效反馈赋能员工何为反馈反馈是一面镜子，是下步行动的指南外在力量驱动何为赋能影响员工绩效三大因素：员工绩效=心*脑*手 1）不愿干心：意愿系统 2）不会干方法：系统 3)干的不顺：执行系统四、如何给他人反馈 1.没有反馈 2.一级反馈 3.正向反馈 4.负向反馈五、正反馈正反馈公式： 1）描述行为数据事实 2）产生好的影响 3）表示欣赏和感谢案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬案例分析：上司很负责怎么表场？案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？练习：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬六、负反馈 1.区分事实和观点练一练：以下哪些是事实，哪些是观点 2.和下属的利益挂钩案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大 3.负反馈公式 1）描述事实行为数据 2）造成当下的影响 3）如不改善，长期的后果案例分析：某员工把良品放在不良品上案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了 4.批评要就事论事练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。【知识点】员工绩效公式：绩效=心（意愿）×脑（方法）×手（执行）。反馈层级：无反馈→一级反馈→正向/负向反馈。赋能三要素：意愿激发、方法指导、资源支持。【工具收获】员工绩效提升诊断表。正向反馈案例库（表扬模板）。负向反馈结构化模板（事实→影响→后果）第十讲：带好下属，缔造团队序言：再小的个体，只要相互协作，就能发挥最大的价值第一部分：管理者因素一、影响团队绩效三大因素 1．管理者追随者环境+资源二、九种追随者拉笼安抚敲打三、五种低效的管理者 1.保姆型 2.甩手掌柜 3.土皇帝 4.传声筒 5.自然人四、管理者的三修 1．管理者能力 1）技术能力案例分析：上司如何面对下属的汇报 2）人际能力 3）思维能力 2．管理者权力 1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权 2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权 3.管理风格 1）指挥 2）支持五、如何布置工作案例分析：郑组长安排小王做部门预算管理者对下：设立目标、满足需要管理活动：协调资源达成目标六、如何委派工作并监督案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事讨论：如果是你将会用哪种方式影响下属的执行力三大要素事前、事中、事后做的事情七、如何下达命令案例分析：办公用品的缴回练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式好的命令让下属正确理解并引发意愿命令的四种方式执行的组织化八、如何跨部门协作案例分析：张主管与吴主管讨论：如果你是张主管，你怎么办横向沟通能下就不要向上越往上成本越高对等是礼仪不是效率九、管理者如何辅导下属案例分析：小张请假辅导下属六步法教练管理四步法第二部分追随者因素一、影响下属绩效三大因素 1.心的问题-意愿系统 2.脑的问题-方法系统 3.手的问题-习惯系统二、全面认识追随者 1.时代的变迁-工业时代向信息时代转变 2.权力转移个体崛起 3.00后个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同三、心法领导新生代 1.新生代喜欢的管理类型 2.新员工入职四个一 3.员工信赖培养六个一第十一讲管理案例生动实践一、先来还是后到案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装个体效率VS群体效率流程横向管事领导纵向管人例行VS例外二、谁该负主要责任案例分析：失误的实习生问题讨论: 谁的责任最大? 管人抓责任管事抓接口责任判定:事前事中事后三种处罚方式:行政处罚绩效处罚经济处罚三、习惯性请假怎么办? 案例分析: 小李经常请假三种假:病假年假事假三步法:告知提醒下手超过事假天数,复杂请假程序四、下属当面拒绝工作，怎么办？案例分析：新官上任的王组长，开会时安排员工提改善方案，老李当场拒绝，怎么办？五、员工抱怨制度怎么办？案例分析：绩效试行办法，下属抱怨说没有用区分观点和事实鼓励反映的问题先数量再质量【知识点】责任判定三要素：事前预防、事中控制、事后追责，明确管理责任边界。冲突解决原则：对事不对人，区分观点与事实，优先流程横向协作。流程与例外管理：日常流程标准化，例外事件需领导纵向决策，平衡效率与灵活性。【工具收获】责任判定模板（事前/事中/事后分析表）。冲突解决话术模板（事实描述→影响分析→共识达成）。流程优化表（记录问题→制定改进→验证效果）。第四模块：辅佐上司第十二讲做好下属辅佐上司序言：如果你无法与上司相处，上司就是你前面一座无法逾越的山一、你和上司的关系下属常犯的10个错误二、让上司喜欢--与上司相处的原因与礼仪 1. 与上司的关系水涨船高VS水落石出 2.与上司相处的忌讳 3.听话+出活 4.不可以和上司称兄道弟 5.不喜欢上司，也要尊重他 6.上司错了怎么办三、让上司有效-辅佐上司的方法 1.弥补上司的短板 2.考虑上司的处境 3.辅佐上司四原则 4.与上司沟通，了解上司期望四、让上司放心-有效的汇报工作 1.给上司汇报的时机案例分析：汇报四种时机 2.汇报的正确方式 1）主动汇报 2) 中途汇报 3）后续汇报 4）非特殊情况不能越级汇报五、上司欣赏的下属 1.说话让人喜欢 2.做事让人感动本章知识点辅佐上司四原则：补短板、考虑处境、沟通期望、主动汇报。汇报四时机：主动、中途、后续、不越级。上司欣赏的下属特质：说话让人喜欢、做事让人感动。工具收获工作汇报模板（结构：结论→过程→建议）。上司期望对齐表（目标/资源/优先级）。

• 王克华：班组长团队管理能力提升训练: 课程背景：郡县治，乃天下安。习总书记在接见全国县委书记说的一句话,县是构成国家政府基本执政单位,县治理好了,国家就好了。换到企业管理中也是这个道理，可以说是班组治，乃企业安。而班组治理好坏和班组长的能力水平有很大关系。而遗憾的是大多部班组长都是从基层员工提拔上来的，是技术和业务的能手，当一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心，导致团队效率低下，各种问题层出不穷… 而目前一线班组长普遍存在以下问题：角色认知不清,职位变化做事方法未改变，重技术轻团队。。沟通能力不足,对上\对下\平行沟能不畅,误会、冲突、对抗频发。管理能力不足，没有威信，员工爱听不听、执行力低下,团队氛围沉闷。员工士气低落，缺乏激励员工的方法。对上管理方法欠缺,不能向上借力,得不到有效支持。课程收益：学会如何与同事沟通，建立良好的人际关系学会与下属建立沟通并建立信赖的关系学会团队管理的方法学会激励员工的方法课程时间：1天，6小时/天，共6小时课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习课程大纲第一章：班组长的沟通能力提升序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量一、沟通常见的四种人 1.可用但不可亲案例分析：物料员到仓库领料 2.可亲但不可用 3.不可用也不可亲 4.既可用又可亲 5.跨部门沟通需掌握分寸感视频案例：沟通中分寸感缺失二、管理者的责任图 1.维护管理者与部属的关系线 1)强劲\正直\正确 2.尊重个人差异三、打造信赖关系的基本要诀 1.告知部属工作情形 2.表现好时及时表扬 3.有异动事先能知 4.充分发挥部属的能力四、与人有关的四类问题 1.预想到的 2.感觉到的 3.找上门的 4.跳进去的五、部属问题的处理四阶段法 1.掌握事实 2.慎思决定 3.采取措施 4.确认结果案例分析：张强的故事案例分析：不服从命令的下属案例分析：新任的女领班第二章：团队管理之做好督导者班组长需做好督导者 1.班组必做两件事督：监督、检查、要求导：教导、引导、领导案例分析：督导的运用 2．班组长从角色转变案例分析：做、教、管案例分析: 如何从管人理事转变管事理人 3.管理员工的四步法案例分析: 员工请假第三章：管理团队一、管理者对部属的影响关于团队与管理理解部属表现不好的八大原因管理者对部属的影响6个经典观点柳传志-管理的四部曲二、带队伍的方法影响力来源 1）口服：来源与职位与权力探讨引入：你凭什么说了算？案例分析：地主村与农民村职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权 2）心服：来源与关系与专家非权力: 人个魅力、专家权、关照权案例分析:员工情感建立四个一、五个一、六个一工程树立威信的策略 1）罚上立威讨论：为什么公司任命我做管理者了，还是有的人不听，上下中外找理由，心不干情不愿案例分析：某公司违反请假归定主管被处份 2）赏小取信恩威并济讨论：为什么我经常帮员工做事，替员工讲话，但是他们不但不感谢，反而忽略我案例分析：恩威并济管理者的宽严之术：讨论：对员工如何把握宽严的尺度 1) 先严后宽 2) 制严语宽 3) 上严下宽 4) 近严远宽服人的两种方式 1) 威服 2）敬服案例分析：威服VS敬服用人的策略 1) 能力强分槽喂马 2）能力弱合槽喂猪

王克华：制造业成本分析与控制

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