课程背景：
企业在快速发展过程中，人才紧缺是一个无法回避的尖锐问题。在产品同质化、利润微薄化的行业环境中，企业要脱颖而出，必须有一支卓有成效的核心团队。
作为企业的执行者，后备干部是企业的中坚力量。对上要承接目标，平级要协同合作，对下要带领团队。
后备干部的格局、思维、素质和能力，决定了组织的竞争力。
如何进行人才梯队建设？企业常用的方式往往是将在业务上过硬，专业能力上领先或者业绩突出的人员在出现岗位空缺时快速提拔，然而，他们没有经过专业的管理技能训练，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的损失。
JMT（JuniorManagementTraining）后备干部管理培训是一套系列完整的管理基础课程。该课程继承了经典课程MTP管理能力发展培训“内外兼修，道法合一”的思路，针对企业后备干部及基层管理者的职责特点，从管理的“道”和“法”两方面对管理内容进行了系统性阐释。
本课程在综合运用角色管理与人际管理提升的工具、方法、行为测评的基础上，以职场特性出发，从角色认知、系统思考、团队建设、时间管理、目标管理、执行力、沟通协调、团队协作等关键视角，融入大量管理工作实践与场景演练，授课MTP版权讲师潘臻老师将理论、模型、工具可视化、可操作化；在简单快速的提升后备干部学习效率的基础上，帮助学员即学即用，促进知识内化，助力其职场蜕变。
课程收益：
● 塑造学员职业化心态，清晰明确后备干部角色行为标准，做职业化干部；
● 帮助学员提升自我管理效能；
● 提高学员的人际关系管理能力，以双赢思维为基础，打造团队凝聚力；
● 提升学员的沟通意识与协作能力，提高职场团队意识和大局观念。
课程时间：1天（6小时/天），2次课程休息
授课对象：后备干部等
授课方式：讲授为主、案例分析、情境模拟辅助等多维度一体化学习方式
课程大纲：
引导教学：初创团队的管理工作着眼点
第一单元 由内而外，角色重塑
一、课程导入：VUCA世界的变与不变
二、关于承诺与责任
三、带着管理问题来学习
1. 有场景
2. 想解决
3. 有信心
第二单元 管理者系统思考、角色认知与自我管理效能提升
一、经营视角下的系统思考
案例解读：里程碑管理
1. 企业对管理者的真实需求
2. 管理者的业财融合与经营意识
二、VUCA时代中的管理新趋势
1. 时代中的碎片化与管理中的无力感
2. 蓝海战略下的红海博弈——互联网时代管理挑战面面观
3. 新生代引发的管理变革
案例解读：20世纪最著名的金字塔是如何崩溃的？
三、管理方式：组织的形成和管理的迭代
1. 从堵到疏：管理重心的重大变迁
2. 从复杂到灵活：管理扁平化中的决策下沉与执行落地
3. 从指令到沟通：员工性格、员工成熟度与管理手段的平衡匹配
4. 从言传到身教：辅导激励在组织管理中的应用
案例研讨：拍桌子的老员工
现场分享：说出你最成功的管理故事
四、管理者常见的角色困境
1. 行权不灵——管理者权力的边界
2. 信息不畅——信息过载与执行不力
3. 民意不达——员工的需求与组织目标冲突
4. 革新受阻——管理创新的窘境
五、管理者的角色突围
1.代表者-从“千里单骑”到 “运筹帷幄”
2.激发者-从“要他做”到“他要做”
3.决策者-从“闭门造车”到“开门迎客”
4.辅导者-从“运动员”到“教练员”
5.监督者-从“救火者”到“领航员”
理论结合：德鲁克对于管理的研究
互动研讨：管理是科学还是艺术？
六、自我效能管理：时间管理与清单革命
1. 时间管理与工作安排
1）如何理解时间？
2）时间管理的三大维度
2. 四代线性时间管理探索与演进
1) 第一代线性时间管理——备忘时代的时间管理
2) 第二代线性时间管理——计划时代的时间管理
3) 第三代线性时间管理——效率时代的时间管理
4) 第四代线性时间管理——价值时代的时间管理
案例分享：要事第一1.0版、要事第一2.0版、要事第一3.0版
3. 清单在时间管理中的职场应用
4. 清单革命与效率提升
工具演练：时间管理工作栏
第三单元 管理者的高绩效团队建设
一、管人和理事的底层逻辑
互动研讨：管理实践的特殊性
二、团队建设三阶模型
三、团队建设第一阶段——感召力
1. 管理者的目标系统建设
2. 建立员工对组织的归属感
3. 以终为始的思维方式
案例分享：成功管理者的愿景思维
3.团队中的脆弱性与管理中的无力感
4.蓝海战略下的红海博弈——后疫情时代企业挑战面面观
5.新生代引发的管理变革
模型解读：山丘模型
6.建立员工对组织的归属感
案例剖析：海尔/华为的团队组建案例探讨
四、团队建设第二阶段——凝聚力
1. 管理者的职业竞争力构建
2. 没有完美的个人，只有完美的团队
3. 团队的角色与分类
4. 长板理论VS短板理论
5. 通过制度建设提升团队凝聚力
案例剖析：王者荣耀中的制度设计智慧
现场测评：贝尔宾团队角色测评
五、团队建设的第三阶段——影响力
1. 团队健康：群体（GROUP）vs 团队(TEAM)
2. 团队人数与决策效率
3. 差异化的员工管理
4. 枭雄式员工管理
5. 老油条员工管理
6. 小白兔员工管理
7. 摆烂式员工管理
8. 佛系员工管理
案例研讨：重点项目启动会上的突发状况
第四单元 管理者的目标管理
二、P-目标设定分解与指标选定工作坊
1.关键目标设定中的三大核心要素
实操工具：FORM目标设定工具
2. 聚焦关键成果-挑战性目标设定
3. 细化分解——KPI/KSF三维目标分解法
案例剖析：80%的满意度指标为何没有达成
4. 从目标设定到任务分解
实操工具：MBO极简工作表
5. 任务指标的设计
案例剖析：12月31日之殇
互动讨论：SMART原则的2.0版全新解读
6. 任务指标的合理性设计：价值性原则
案例研讨：为什么老板要砍预算
7. OKRs在团队目标管理中的价值
实操工具：OKRs工具表
8.四种目标管理工具的应用岗位差异与应用场景
三、D-打造高绩效团队：组织行为、人才发展与团队文化建设
1、高绩效领导模式三要素
工具分享：领导行为改善外环模型
2、关注人才发展中的个体差异
3、人才意愿与能力对绩效行为的影响
四、C-检核推进：迈开矫健的步伐
—— 检核不是一句口号，它衡量出中高层管理者的绩效水平
1. 检核的要点
2. E-5W检核法
案例研讨：奇怪的红斑症
五、A-复盘精进
1.任务反馈文化的建立
实操工具：反馈文化建设表
2.复盘操作的关键要点
实操工具：团队复盘法
第五单元 管理者的人际管理
一、共赢时代：团队协同
1. 感受集体的力量——统合综效
1) 四种人际关系场景
2) 资源稀缺与资源共享对管理者的影响
2. 共赢时代管理的原则与要求
1) 个人价值实现多元化
2) 企业与个人的共赢
二、沟通协作：来自“互联网+”时代的新变化
1. 碎片化信息带来的沟通改变
2. 线上线下的混合式沟通
3. 正式沟通与非正式沟通的比例颠覆
互动研讨：沟通行为是感性的，还是理性的？
三、沟通行为修炼
1. 积极反馈在激励中的作用
工具演练：反馈文化建设表
情景演练：五字工具带来的沟通改变
2. 说话的艺术
3. 如何提问：探寻式提问的流程
四、行为风格探寻与向上沟通管理
角色测评：我的行为偏好（行为风格测评量表）
1. 各种行为风格的特性
2. 行为风格与向上管理支持
3. 如何运用行为风格发挥打造独特职场优势
行为风格与团队共赢
潘臻