课程背景：
企业在快速发展过程中，人才紧缺是一个无法回避的尖锐问题。在后疫情时代的行业竞争环境中，企业要想脱颖而出，必须拥有一支卓有成效的管理团队。
作为企业战略落地的推动者与执行者，管理者是企业的中坚力量。对上要承接目标，平级要协同合作，对下要带领团队。
管理者的格局、思维、素质和能力，决定了组织的竞争力。
如何选拔管理者？企业常用的方式往往是将在业务上过硬，专业能力上领先或者业绩突出的人员在出现岗位空缺时快速提拔成为管理者，然而，他们没有经过专业的管理技能训练，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间.金钱和机会的损失。
JMT（JuniorManagementTraining）初级管理者培训是一套系列完整的管理基础课程。该课程继承了经典课程MTP管理能力发展培训“内外兼修，道法合一”的思路，针对管理者的职责特点，从管理的“道”和“法”两方面对管理内容进行了系统性阐释。
本课程在综合运用管理逻辑与管理能力提升的工具.方法的基础上，以管理者培养的独特视角出发，从问题意识、管理原则、角色定位、团队建设、人员能力评估、领导风险控制、说服谈判能力提升等关键视角出发，融入大量管理工作实践与场景演练，授课MTP与JMT双料版权讲师潘老师，擅长将理论.模型.工具可视化.可操作化；在简单快速的提升学员学习效率的基础上，帮助其即学即用，促进知识内化，助力其职场管理能力蜕变。
课程收益：
● 塑造学员管理思维，清晰管理者角色行为标准，做职业化管理者；
● 掌握团队建设与人员能力评估技巧，打通学员作为管理者的底层管理逻辑；
● 提高学员的领导风险控制能力，以双赢思维为基础，打造团队凝聚力；
● 提升学员沟通中的洞察力，掌握高情商沟通技巧，打造和谐高效的团队氛围。
课程时间：1天（6小时/天），每天2次课程休息
授课对象：中基层管理者、技术转岗管理者等
授课方式：理论分享、案例研讨、情境模拟辅助等多维度一体化学习方式
课程大纲：
引导教学：管理者的组织能力提升
第一单元 从技术走向管理的转型之道
一.课程导入：管理者的学习系统&学习效率721
二.专业管理与团队管理的关键差距
三.管理者的问题意识
第二单元 管理原则与角色定位——从技术走向管理转型中的视野提升
一.经营视角下管理者的管理原则
1. 企业对管理者的真实需求
2. 管理者的全局视野与经营意识
二.管理者常见的角色困境
1. 行权不灵——管理者权力的边界
2. 信息不畅——信息过载与执行不力
3. 民意不达——员工的需求与组织目标冲突
4. 革新受阻——管理创新的窘境
三.管理的角色重塑
1.代表者-从“千里单骑”到 “运筹帷幄”
2.激发者-从“要他做”到“他要做”
3.决策者-从“闭门造车”到“开门迎客”
4.辅导者-从“运动员”到“教练员”
5.监督者-从“救火者”到“领航员”
理论结合：德鲁克对于管理的研究
互动研讨：月度例会上拍桌子的老王
第三单元 管理者的团队建设、人员能力评估与领导风险控制-从技术走向管理的能力提升
一.团队建设——感召力
1. 管理者的目标系统建设
2. 建立员工对组织的归属感
3. 以终为始的思维方式
案例分享：成功管理者的愿景思维
3.团队中的脆弱性与管理中的无力感
4.蓝海战略下的红海博弈——后疫情时代企业挑战面面观
5.新生代引发的管理变革
模型解读：山丘模型
6.建立员工对组织的归属感
案例剖析：团队组建案例探讨
二.人员能力评估——凝聚力
1. 管理者的职业竞争力构建
2. 没有完美的个人，只有完美的团队
3. 团队的角色与分类
4. 长板理论VS短板理论
5. 通过制度建设提升团队凝聚力
案例剖析：王者荣耀中的制度设计智慧
现场测评：贝尔宾团队角色测评
三.领导风险控制——影响力
1. 团队健康：群体（GROUP）vs 团队(TEAM)
2. 团队人数与决策效率
3. 差异化的员工管理
4. 枭雄式员工管理
5. 老油条员工管理
6. 小白兔员工管理
7. 摆烂式员工管理
8. 佛系员工管理
案例研讨：重点项目启动会上的突发状况
第四单元 管理者的谈判说服能力提升-从技术走向管理转型中的处事方法
一.向上沟通时的组织站位
二.上.下级之间的角色异同
三.沟通中的底层逻辑——双赢思维
1.人际交往中的四种思维模式
2.从博弈到双赢，建立持久的信任链接
四.说话的艺术
1.如何说话让人更易接受
2.同字同句不同意
工具实操：结构化表达工具
案例分享：一句话的七种含义
五.大五行为风格工具的职场应用
1.认识自己
2.洞察别人
3.提升自我的情绪与抗压能力
4.行为风格的特点
六.大五行为风格的自我认知
1.什么是核心性格
2.对号入座—通过代表人物分析不同型行为风格的特质
3.性格识别—通过观察与提问探索对方的行为风格
4.不同行为风格的区分点
七.案例教学——向上沟通中的N种状况应对
1.「面对越级指挥的上司」如何沟通？
2.「在上司发言后补充意见」怎样操作？
3.「面对上司与上司的上司意见相左」怎样处理？
4.「如何获得上司对自己观点的支持」？
5.「给上司建议案或报告书」的技巧？
潘臻