课程背景：
MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计或管理研修教程，是由美国在上世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系，传入日本后，受到日本产业界的普遍欢迎，该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。本课程每5年修订一次，目前已修订到第12版，已发展成为内容完整而有效的管理培训版权课程，也是当今世界经典的管理培训课程。许多国家和地区已有数百万人接受过MTP培训，为这些国家和地区的企业发展和人才培育做出了较大贡献。
企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。但是，为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的管理环境，构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！风靡70 年的经典课程MTP为我们提供了一个走向卓越管理者的培训模式。系统化与实战性正是MTP风靡全球管理者的魅力所在！
本课程是在参考了MTP原版基础上，根据中国企业特质及多年来在企业的务实操作，并撷取最新的管理理论精华，结合引导技术/行动学习重视课程成果输出，并为每一门课程设计成果输出画布，形成：理念/方法+案例分析+学员演练+成果输出的“培训+引导”的工作坊课程。
本课程基于以上问题的解决，为企业中高层管理者量身订制，从管理技能提升的角度为企业中高层管理者提供切实可行的整体解决方案。
课程收益：
★ 掌握问题分析与解决的应用技术；
★ 掌握激励员工达成任务应用技术；
★ 掌握培养部属能力提升应用技术；
★ 掌握相互信赖有效授权应用技术；
★ 掌握复盘反思高效转化应用技术。
课程时间：5天，6小时/天
授课对象： 【中高层管理者】【部门负责人】【储备管理干部】
授课方式：理论讲解10%+工具应用20%+案例分析20% +实操练习20%+成果产出30%
课程大纲
第一章：高品质问题解决技术
＄价值：掌握问题明确、分析、对策、行动计划制订的方法
一、说明问题
＞理解问题
工具：问题 = 期望 － 现实
案例演示： 《一个问题》
━ 现实：即客观存在的事物(4W1H)
━ 期望：期待达到的结果状态
━ 问题：期望结果与现实状态的差异
案例分析：对引入案例“一个问题”的分析
＞问题描述
案例演示： 咨询项目
━ 背景：在什么情况下出现的问题
━ 影响：问题产生了哪些负面影响
━ 期望：你理想的状态或标准是什么
━ 紧急度：这个问题是否需要马上解决
━ 重要度：问题的负面影响程度有多大
案例分析：“咨询项目”案例的问题说明示范
实操演练：学员结合实际情况的说明问题练习
成果输出：《说明问题练习索引》模板
二、问题重构
＞四层重构
案例演示： 《庭辩》
━ 复印式重构：把陈述转化为问题
━ 分解式重构：问题分解为小问题
━ 剖析式重构：探究问题根本原因
━ 内省式重构：发现自身方面问题
案例分析：部属辅导
＞设定目标
工具：SMART原则
案例演示： 《咨询项目的目标》
━ S－Specific明确性（量化的指标或明确的行为）
━ M－Measurable可衡量性
━ A－Achievable 可达成的
━ R－Relevant相关性（资源或限制条件）
━ T－Time-Bound 期限
案例分析：咨询案例问题导出目标示范
实操演练：学员结合实际情况的问题重构练习
成果输出：《问题重构练习索引》模板
三、创新方案
＞共创对策
互动体验： 《一杯水》
━ 经验对策：曾经运用有效的对策
━ 创新对策：改进后证明有效对策
━ 创意对策：听说其它行业的对策
━ 想象对策：根据规律推导的对策
案例分析：关于“咨询项目”的对策
＞对策整理
互动体验： 《脑力游戏》
━ 按部门：是同一个部门业务范畴
━ 按技术：属于同一个技术领域中
━ 按内容：包括在同一类工作内容
━ 不确定：找不到对应的业务部门
案例分析：关于“咨询项目”的对策整理示范
实操演练：学员结合实际情况创新对策的练习
成果输出：《创新方案练习索引》模板
四、行动计划
＞对策分配
互动体验： 家常菜做法
━ 意愿：执行人自愿解决问题
━ 资源：执行人可支配的资源
━ 能力：执行人有行动的能力
案例分析：关于“咨询项目”的计划
＞行动步骤
案例演示： 家常菜的步骤
━ 目标对策：解决问题目标的方法
━ 具体步骤：流程的设计顺序安排
━ 标准要求：每一步任务完成要求
━ 起止时间：每步开始与结束时间
━ 资源支持：还需要哪些资源帮助
案例分析：关于“咨询项目”的行动步骤示范
实操演练：学员结合实际情况行动计划的练习
成果输出：《行动计划练习索引》模板
五、评估反思
视频案例： 《春秋历史故事》
━ 结果评估：实际结果是否满意？
━ 过程反思：执行过程是否合理？
━ 改进计划：是否需要调整计划？
实操演练：学员对问题解决四步进行评估反思的练习
成果输出：《高品质问题解决技术画布》
第二章：高驱动员工激励技术
＄价值：掌握员工需求刺激及行动激励并达成工作任务的方法
一、需求觉察
＞需求层次
工具：需求层次模型
案例演示： 《需求》
━ 生理需求
━ 安全需求
━ 社交需求
━ 自尊需求
━ 价值需求
案例分析：工作的原因
＞需求刺激
互动体验： 赞美他人
━ 正面刺激
━ 负面刺激
━ 积极刺激
案例分析：“小宇的绩效1”
实操演练：学员结合实际需求觉察的练习
成果输出：《需求觉察练习索引》模板
二、愿景联结
＞行动的引导
案例演示： 《约翰与牧羊犬》
━ 刺激：满足需求的方法
━ 行动：期待的行为方式
━ 目标：完成工作的任务
案例分析：“小宇的绩效2”
＞行动的收获
案例演示： 《一次旅游》
━ 畅想未来
━ 明确目的
━ 提升能力
案例分析：“小宇的绩效2”
实操演练：学员结合实际愿景联结的练习
成果输出：《愿景联结练习索引》模板
三、对策启发
＞计划回顾
视频案例： 《见龙卸甲》
━ 战略目标
━ 业务目标
━ 业务流程
━ 操作步骤
＞限制问题
互动体验： 《脑力游戏》
━ 期待结果
━ 现实影响
＞解决办法
互动体验： 《一杯水》
━ 经验对策
━ 创新方法
案例分析：“小宇的绩效3”
实操演练：学员结合实际对策启发的练习
成果输出：《对策启发练习索引》模板
四、行动激活
互动体验： 家常菜做法
━ 解决方法
━ 具体步骤
━ 标准要求
━ 起止时间
━ 支持资源
案例分析：“小宇的绩效4”
实操演练：学员结合实际行动激活的练习
成果输出：《行动激活练习索引》模板
成果输出：《驱动员工激励技术画布》
第三章：高产出部属培养技术
＄价值：掌握培养目标明确、培养问题分析、培养计划制订的方法
一、培养目标明确
＞培养的必要
视频案例： 《辅导作业》
━ 管理认为必要时
━ 部属认为必要时
案例分析： “培养部属1”
＞培养的效果
讨论问题： 培养的价值
━ 培养的过程效果
━ 培养的结果效果
案例分析：“培养部属1”
＞培养的内容
案例演示： 员工能力
━ 知识条件
━ 态度条件
━ 技能条件
案例分析：“培养部属1”
实操演练：学员结合实际培养目标明确的练习
成果输出：《培养目标明确索引》模板
二、部属能力分析
＞知识要求
案例演示： 《历史故事》
━ 知：概念的知
━ 行：尝试的行
━ 知：实践的知
━ 行：经验的行
案例分析：“培养部属2”
＞态度要求
案例演示： 《捕食》
━ 需求：达成目标的收获
━ 行动：具体操作的步骤
━ 目标：实现目标的信心
案例分析：“培养部属2”
＞技能要求
视频演示： 《部属辅导》
━ 工作内容指导
━ 工作关系指导
━ 工作改善指导
案例分析：“培养部属2”
实操演练：学员结合实际部属能力分析的练习
成果输出：《部属能力分析索引》模板
三、培养策略选择
互动体验： 《一杯水》
━ 问题：培养部属的问题
━ 对策：解决问题的方法
━ 创新：高效解决的方法
案例分析：“培养部属3”
实操演练：学员结合实际培养策略选择的练习
成果输出：《培养策略选择索引》模板
四、培养计划制订
案例演示： 家常菜的步骤
━ 问题对策：解决问题目标的方法
━ 具体步骤：流程的设计顺序安排
━ 标准要求：每一步任务完成要求
━ 起止时间：每步开始与结束时间
━ 资源支持：还需要哪些资源帮助
案例分析：“培养部属4”
实操演练：学员结合实际培养计划制订的练习
成果输出：《培养计划制订索引》模板
五、培养效果评估
视频案例： 《春秋历史故事》
━ 结果评估：部属能力是否达标？
━ 过程反思：培养过程是否合理？
━ 改进计划：是否调整培养计划？
案例分析：“培养部属5”
实操演练：学员对部属培养进行评估反思的练习
成果输出：《高产出部属培养技术画布》
第四章：高信赖组织授权技术
＄价值：掌握职责明确、相互信赖、有效授权的应用方法
一、职责的确定
思考问题： 什么是组织？
＞组织的含义
━ 何谓组织
━ 组织的理解
━ 组织的形态
案例分析： 组织的有效性分析
＞职责的确定原则
案例演示： 企划组长
━ 命令系统的统一
━ 管理上级的唯一
━ 工作内容的同一
━ 实际情况的外一
案例分析： 对张组长的启示
＞职责意识的形成
思考问题：什么是职责意识？
━ 职责意识三方面
━ 意识形成四方式
案例分析： 劳务科的现状
实操演练：学员结合实际职权确定的练习
成果输出：《职权确定练习索引》模板
二、职责的整合
＞管理幅度
思考问题： 管理者能管理多少部属？
━ 刺激因素
━ 失去控制
━ 过度刺激
━ 参考因素
实际演练： 实际管理幅度的分析
＞职责认知
案例演示： 新的任务1
━ 职责的接纳
━ 主办人意识
━ 职责的期待
━分配工作的方法
案例分析： 对新任务的分析
＞认知整合
案例演示：新的任务2
━ 职责认知的整合
━ 职责认知的整合方法
实操演练： 实际工作的职责整合练习
成果输出：《职权整合练习索引》模板
三、有效的授权
思考问题： 如何理解授权？
＞授权的理解
━ 自我支配
━ 授权定义
━ 权限含义
案例分析：张组长的抱怨
＞权限与责任
体验活动： 小游戏
━ 责权一体
━ 授权效果
━ 授权对象
实操演练：授权的益处
＞授权的责任
视频案例： 《人民的名义》片段
━ 授权者责任
━ 权限的获得
━ 增加的责任
案例分析：达康书记
＞授权的回馈
体验活动： 谁更快
━ 从授权失败中的思考
━ 从授权失败中的思考
━ 从学习中的重新思考
实操演练：关于授权之后的思考练习
成果输出：《有效授权练习索引》模板
四、解决人的事
思考问题： 什么是人性化管理？
＞尊重人性的管理
━ 人的需求层次
━ 尊重人性原则
实操演练：关于人性化管理的讨论
＞解决与人有关问题的思路
案例演示： 老田与马科长1
━ 需要了解实际的情况
━ 需要科学的解决办法
案例分析：老田与吕科长1
＞解决与人有关问题的办法
案例演示： 老田与马科长2
━ 第一阶段：决定目的
━ 第二阶段：掌握实事
━ 第三阶段：慎思决定
━ 第四阶段：采取措施
━ 第五阶段：确认结果
案例分析：老田与吕科长2
实操演练：学员结合实际关于人的问题练习
成果输出：《高信赖组织授权技术画布》
第五章：高转化复盘反思技术
＄价值：掌握从过往经验中提炼能力并应用于后期计划的方法
一、回顾目标
＞事件背景
互动体验： 《思考人生》
━ 时间：什么发生的事情
━ 地点：事件发生的位置
━ 任务：具体是什么事情
━ 目标：计划达成的标准
━ 结果：实际完成的结果
＞结果校正
━ 目标：计划实现指标
━ 结果：实际完成结果
━ 达成率：完成目标百分比
＞复盘目标
工具：SMART原则
互动体验：《不同的目标》
━ S－Specific明确性（量化的指标或明确的行为）
━ M－Measurable可衡量性
━ A－Achievable 可达成的
━ R－Relevant相关性（资源或限制条件）
━ T－Time-Bound 期限
案例分析： 《产值目标复盘1》
实操演练：学员结合实际情况的回顾目标练习
成果输出：《回顾目标练习索引》模板
二、评估策略
＞策略
案例演示： 《家常菜》
━ 路径
━ 流程
━ 步骤
━ 方法
案例分析：关于《家常菜》步骤设计
＞期望
━ 期待效果：希望策略对目标的任用
━ 解决问题：对预测性问题防范措施
＞效果
━ 无效策略
━ 标准策略
━ 高效策略
案例分析：“产值目标复盘2”
实操演练：学员结合实际情况的评估策略练习
成果输出：《评估策略练习索引》模板
三、反思过程
＞亮点
视频案例： 《新三国》片段
━ 过程具体事项做的较好的
━ 偶然出现的一些好的做法
━ 通过回顾感觉可以提升的
━ 把“运气”转化成经验的
＞不足
视频案例： 《新三国》片段
━ 过程具体事项做的不理想的
━ 过程中出现问题处理不当的
━ 对目标实现影响较大的障碍
━ 通过反思感觉可以改进方面
＞变化
视频案例： 《新三国》片段
━ 与计划偏差较大的策略
━ 过程临时出现影响因素
━ 处理问题不当造成影响
━ 解决了问题但不够理想
案例分析：《产值目标复盘3》
实操演练：学员结合实际情况反思过程的练习
成果输出：《反思过程练习索引》模板
四、转化应用
＞总结经验
视频案例： 《卧薪尝胆》片段
━ 停止做什么
━ 继续做什么
━ 调整做什么
＞行动计划
案例演示： 特种兵
━ 原计划
━ 改进项
━ 新计划
＞考核规范
案例演示： 检查
━ 标准化：明确改善流程
━ 责任化：确定执行人员
━ 考核化：监督转化效果
案例分析：《产值目标复盘4》
实操演练：学员结合实际情况转化应用的练习
成果输出：《转化应用练习索引》模板
成果输出：《高转化复盘反思技术画布》
备注：
1．课程中的案例均可调换成企业的案例；
2．有意向可索取学员练习模板及成果输出画布；
3．以上课程可以结合企业培训需要选择1~5天；
（老师可以结合企业的实际需求开发适合企业的管理工作坊课程！）
李修平