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文辉玲:数字赋能时代业财融合及财务BP价值创造

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 财务会计

课程编号 : 715

面议联系老师

适用对象

投资人、企业高管、财务总监、财务管理人员、各层级管理者等

课程介绍

课程背景:

数字智能时代,一切业务数据化,一切数据业务化。面对当今复杂的经营环境、更加激烈的市场竞争企业管理变革从财务能力模型转型与升级入手。从低头拉车不抬头看路的传统“核算型”、“执行型”、“管控型”财务,到深入参与企业战略,为企业发展添砖加瓦的“管理型”、“赋能型”、“决策型”财务,是企业和财务自身迫在眉睫所要突破的瓶颈。

业务和财务进行有效融合,加入信息技术,多视角、重判断、精计算,先将数字变成数据,再将数据变成信息,信息才是提供给决策者的最大价值。数字赋能时代如何成功转型与价值创造?《数字赋能时代业财融合及财务BP价值创造》课程,带您从开阔全局视野、深入精通业务、掌握沟通技巧、创造财务价值等方面全力火开提升自我,助力企业更好地应对变革挑战,实现真正意义上的业财融合及价值创造。

 

课程收益:

● 【开阔全局视野】从拓展战略思维能力、丰富运营知识、学习全新商业模式、洞察市场的瞬间变化,全面培养自身视野,提升视野的全局观。

● 【掌握沟通技巧】从沟通汇报能力、关系协作能力、组织执行能力、素养适应能力等横向协作方面跳出职业短板,将财务优势融合到企业管理中,提升财务“软技能”。

● 【深入精通业务】从全面预算管理、资金使用筹划、内控风险管理、财务运营分析、薪酬绩效管理等方面真正做到业财融合,提高财务管理的“硬实力”。

● 【创造财务价值】从自我超越能力、团队激活赋能、利润实现能力的纵深发展方向实现财务人在财务转型的新形势下,真正华丽转身,为企业创造更深厚的财务价值。

 

课程模型:

 

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:投资人、企业高管、财务总监、财务管理人员、各层级管理者等

课程方式:讲师讲授、案例研讨、探讨演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与

 

课程大纲

第一讲:开阔全局视野篇

互动环节引入:开阔“财务BP”的全局视野

1. 科学数据做出决策判断

2. 查找归类进行计算分析

3. 数据透析企业经营本质

一、数字赋能时代灵魂三问业财融合管理

1. What:到底什么是业财融合管理

1)财务深入业务为业务赋能

2)业务探究财务为管理加分

3)财务业务信息三位一体融合

案例讲解:财务运营PDCA四步曲管理闭环

1.通过数据发现实际管理问题;

2.深挖问题背后的真正原因;

3.对症下药,提出解决办法及管理措施;

4.进行效果检验,优化与完善管理过程;

案例讲解:存货分析所折射的实际管理问题

思考启示:从结构优化到范式转移,突破常规财务思维模式

思考启示:财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题

2. Why:为什么要进行业财融合管理

“新四化”背景下的财务职能转型

1)国际形势化

2)智能互联化

3)财务共享化

4)数字转型化

案例:业财融合带给企业的财务价值

案例:某企业融资背后的启示

案例:某企业由盛转衰的心路历程

3. How:财务BP遇到的挑战有哪些?

1)财务较少参与到业务单元,对业务了解深入度不够

2)业务与财务分歧较多,沟通很困难存在语言障碍

3)业务人员认为财务不懂业务,不带财务人员“玩”

4)对预算绩效管理参与度较低,管控效果有限

5)财务数据对业务指导力不够,不能满足管理层要求

6)信息系统不统一,缺乏及时科学有效的运营分析

7)业财融合度不够,衔接不够紧密,经常脱节

……

二、面对挑战财务BP如何突破业财之间的壁垒?

1. 五个思路解决财务BP人的难题与困惑:

1)信息系统顶层设计、统一规划与建设

2)加强财务与业务的沟通

3)业财流程一体化

4)培养复合型人才

5)完善薪酬制度

案例:优秀企业财务BP如何创造价值

 

 

第二讲:深入精通业务篇

一、业财融合及财务BP价值之财务运营分析技巧

1. 财务运营分析的“两大法器”

1)“显微镜法”见微知著

a层层深入,刨根问底

b“五个为什么”分析法

案例讲解:企业利润为什么下降了?

2)“望远镜法”登高望远

a对比行业财务价值,找到自身差距

案例分享:通过数据的对标分析激发员工的源动力

b跳出财务看企业,看懂行业盈利模式

案例讲解:某企业的反其道而行,突破常规财务思维

c借鉴波特五力分析模型从行业的5个角度看企业

案例讲解:诸多案例讲解透过五力模型分析企业的战略风险

2. 透过财务数据的表象,看透企业经营的本质

1)从现象透本质

2)从量变到质变

案例讲解:警惕财务指标表象背后的假象

案例讲解:察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹

3.财务运营分析的角度和正确“姿势”

案例分享:如何做出对投资人、管理者一眼能懂且行之有效的财务运营分析

4.真正深入业务前端助力企业发展

案例:数据结果呈现财务运营分析的具体方法

二、业财融合及财务BP价值之资金筹划管理

1. 经营获得的现金流是立身之本

1)经营活动——企业造血功能

2)投资活动——企业换血功能

3)筹资活动——企业输血功能

2. 导致企业资金链断裂的五大核心原因

1)经营性现金流缺乏

2)固定资产投资过大

3)过多库存积压滞销

4)应收账款逾期过多

5)过多的短期借款

案例讲解:某上市企业资金链断裂的前因后果

3. 如何作好资金筹划管理

1)日常经营管理之举

案例讲解:做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员”

案例讲解:谨防业财之间资金筹划严重脱节

案例分享及管理工具展示

2)长期经营规划之措

a现金为王

b互补投资

c未雨绸缪

案例讲解:某商业奇才的圭臬商业理念

三、业财融合及财务BP价值之内控风险管理

1. 内控风险管理的真正价值与意义

1)有控则强

2)失控则弱

3)无控则乱

4)企业“重灾区”的管控

5)企业“次灾区”的管控

6)企业“盲区”的管控

2. 成本控制管理:控制利润的黑洞

1)“为有源头活水来”之降本增效

2)总成本战略将成本优势转化为核心竞争力

3)控制成本之精髓“优化生产流程”

4)走向“先策后控”的成本耦合管理时代

5)成本控制体现在细节处

6)成本控制也是有限度的并非越低越好需把握适度原则

7)三个看不见的成本控制

案例讲解及落地方案执行

3. 企业的“跑”、“冒”、“低”、“漏”乱象有哪些

4. 如何亮出“查”、“记”、“勤”、“改”尚方宝剑

5. 真实案例逐一为内控管理现身说法:

1)物资及存货管理

a采购环节的风险及流程管控关键点

b出入库、调拨环节风险及流程管控关键点

c盘点环节的风险及流程管控关键点

2)合同管理环节的风险及流程管控关键点

3)生产/制造环节的风险及流程管控关键点

4)发票的合规合法风险管理

5)收款、支票印鉴等财务风险管理的管控关键点

6)费用支出、报销的合规合法管控关键点

7)佣金支付、贪污受贿法律风险管理

8)销售舞弊案例分析及内控防范

9)应收账款的管理与催收技巧

案例:销售现“阴阳合同”, 9人被刑拘的惨痛经历背后

案例:某大型企业合同管理的细节亮点范本

案例:存货漏洞管理带给企业的巨大经济损失案例

案例:发票管理带给企业的沉重代价

案例:合同管理闹出的乌龙最终对簿公堂事件

案例:生产制造物料管理产生的漏洞管理

四、业财融合及财务BP价值之全面预算管理

1. 做好全面预算管理的重要意义

2. 全面预算常见问题如何破解

3. “杜邦kpi导图”业财融合

成果交付:全面预算KPI导图思路

 

 

第三讲:创造财务价值篇

一、“六字突破”之突破效率

1. 擅用先进管理工具

1)突破工作效率

2)创造更大价值

2. 管理工具的运用基础

1)数据中台设计理念及思路

2)数据中台信息搜集与搭建

3. 先进管理工具展示

二、“六字突破”之突破关系

1. 沟通能力测试

1)专业工具沟通能力的测试

2)统计出测试成绩,公布答案

3)互动环节:感悟7/38/55定律

4)学员互动:自我认知

2. 如何突破自我,跳出职业短板

3. 业财之间语言沟通障碍现状分析

4. 如何突破业财之间沟通壁垒

1)“事为先”,“人为重”

2)底线、共赢,人和事之间关系的突破

5. 如何打通业财融合“任督二脉”

1)用逆向管理智慧管理好上级

2)德不孤必有临,相处好邻居

3)“领”“导”“统”“御”服务好下属

6. 业财融合之间的沟通技巧实战

1)如何运用好7/38/55定律

2)与上级领导沟通的”4W”原则

3)与平级或跨部门的“亲”、“情”沟通技巧

4)与下属沟通的“四讲究”原则

三、“六字突破”之突破效果

1. “大处着眼”、“小处着手”在效果上做出突破

2. 绩效管理发展态势变化原因

3. 绩效考核管理四大特征

4. 绩效考核管理的价值与意义

分享:马云眼中的薪酬绩效

5. KSF绩效考核方式

1)KSF法与KPI法的区别

2)KSF激励性薪酬的六大特征

3)KSF月度绩效考核表

6. 企业常见八大薪酬模式及利弊分析

7. 企业薪酬激励的八大误区

8. 绩效考核“五个一”

9. KPI指标设定的SMART原则

10. 如何对关键KPI指标进行有效评估及考核

11. 目标管理KPI的基本步骤有哪些

探讨演练:学以致用,根据企业现状如何做好薪酬体系考核

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• 文辉玲:非财务经理的财务管理
课程背景:企业发展的核心问题是生存问题,而生存的关键是在于企业的财务管理。一名优秀的管理者,不仅拥有出色的业务能力,同时还应具备优秀的财务管理能力。“创业很艰难、守业很艰辛、发展很艰苦”,企业做大做强更需要精耕细作。那么在经营管理过程当中,到底什么样的财务运营分析能让企业发现问题、并及早解决问题?什么样的经营分析方能让投资人做到心中有数,未雨绸缪,并能真正提升和助力业务发展?“有控则强、失控则弱、无控则乱”,内控的好坏直接影响企业的效能!如何将成本管理的创新思维融合到公司的战略、管理和执行的每个环节,是每个企业管理者都需要思考的问题,如何做好企业的成本管理与控制已成为企业管理的重中之重。内控意识薄弱、风险管理机制不够完善,如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制尤为重要。《非财务经理的财务管理》减少、规避风险,控制成本、构建自身的财务运营分析与内部控制体系,做好分析与评估,采取相应的内部控制措施。 课程收益:● 【精准决策】运用大数据的财务分析方法,提高企业决策质量,降低决策风险,在数据中找问题,在问题中找方法● 【业财融合】让业务部门和财务部门由“业财分离”变成“业财融合”,让财务深入业务为业务赋能,让业务掌握财务为管理加分,一起助力企业发展● 【案例实操】通过案例结合企业现状,展示如何做好财务运营分析与内部成本控制管理,通过实际经典案例,学会多维度思考管理● 【熟练应用】学习掌握财务分析与成本费用的控制,熟练运用相应的工具方法举一反三,真正学以致用,创造出财务运营管理价值 课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业董事长、总经理、中高层管理干部、部门负责人、财务负责人及相关管理者课程方式:讲师讲授+案例分析+经验分享+实操演练  课程模型: 课程大纲互动环节导入启示第一讲:财务管理在企业经营中的重要性一、企业战略与财务管理的关系1. 从财务数据中透析企业经营的本质问题2. 做好财务管理为企业产生更好的经营成果3. 企业精细化管理与财务管理命脉相连4. 企业经营和财务管理步步惊心还需步步为营5. 基于企业战略实施的角度理解财务规划与管理6. 企业战略对财务规划与管理的影响7. 如何通过战略财务规划管理提升企业价值案例:管理者如何简易理解ROE和IRR重要指标二、财务管理PDCA四步曲闭环管理1. 通过数据发现实际管理问题2. 深挖问题背后的真正原因3. 深挖出原因后对症下药,提出解决办法及管理措施4. 对采取的管理措施及改进办法进行效果检验,优化与完善管理过程案例:如何从数据中发现实际管理问题思考启示:从结构优化到范式转移,突破常规财务思维模式思考启示:财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题三、财务管理运营的“两大法器”1. “显微镜法”见微知著1)层层深入,刨根问底2)“五个为什么”分析法案例讲解:企业利润为什么下降了?2. “望远镜法”登高望远1)对比行业财务价值,找到自身差距案例:通过数据的对标分析激发员工的源动力2)跳出财务看企业,看懂行业盈利模式案例:某企业的反其道而行,突破常规财务思维3)借鉴波特五力分析模型从行业的5个角度看企业案例:透过五力模型分析企业的战略风险3. 透过财务数据的表象,看透企业经营的本质1)从现象透本质2)从量变到质变案例:警惕财务指标表象背后的假象案例:察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹 第二讲:财务管理如何为企业经营“把脉”一、财务风险的具体表现1. 资产负债率居高不下,无力偿还到期债务,且无重组计划;2 关联企业之间转让资产、债务担保、转移资金等使资产灵活性降低;3. 现金流入结构不合理、收益质量差、营业现金不足,现金流量入不敷出;4. 资产运营效率低,应收账款和存货大量积压,周转率下降;5. 营业收入发生萎缩,依靠关联交易或虚构销售收入来弥补;6. 利润结构不合理,大量来自政府补贴,费用支出增加,税负较高;7. 多元化经营处理不好,投资方向不明确,多样化经营处理欠妥;8. 不动产投资额巨大、购建周期过长,用短期融资支持长期资产;9. 缺乏基于提高企业核心竞争力和基于提高资产报酬的财务策略;10. 税务筹划不当,税负过重,出现错计、漏缴,违规被罚款。……二、利润表:不可不察的绩效成绩单1. 从结果着手,先看结果再找原因2. 重点看盈利情况3. 利润表的4大局限性案例:税金操作背后的管理启示4. 分析增长能力5. 判断公司盈利持续性标准1)重要客户是否稳定2)利润是否靠主业3)主营产品是否属于淘汰类范围4)是否靠税收优惠或财政补贴吃饭5)是否靠重要商标、专利等吃饭三、透过资产负债表看企业经营风险1. 通过截面,诊断企业是否“贫血”2. 企业的“新陈代谢”是否正常3. 资产的变现能力和流动性是否太差4. 企业的债务负担是否“超重”5. 资产决策的三大核心问题分析1)从资产负债表看公司风险偏好2)从资产负债表看公司战略转型3)从资产负债表看公司决策成败6. 透过资产负债表看清实质管理问题1)资产未必是资产,看清财务数据的假象2)负债未必是负债,负债的双面性3)公司资产质量分析的“7大思路”案例实操:如何轻松读懂企业利润表和资产负债表 第三讲:财务管理如何为企业经营“把关”一、现金流量表及资金管理1. 经营获得的现金流是立身之本1)经营活动——企业造血功能2)投资活动——企业换血功能3)筹资活动——企业输血功能2. 导致企业资金链断裂的五大核心原因1)经营性现金流缺乏2)固定资产投资过大3)过多库存积压滞销4)应收账款逾期过多5)过多的短期借款案例:某上市企业资金链断裂的前因后果3. 如何作好资金筹划管理1)日常经营管理之举案例:做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员”案例:谨防业财之间资金筹划严重脱节2)长期经营规划之措a现金为王b互补投资c未雨绸缪案例:某商业奇才的圭臬商业理念二、成本管理:控制利润的黑洞1. “为有源头活水来”之降本增效2. 总成本战略将成本优势转化为核心竞争力3. 控制成本之精髓“优化生产/业务流程”3. 走向“先策后控”的成本耦合管理时代4. 成本控制体现在细节处5. 成本控制有限度需把握适度原则6. 三个看不见的成本控制案例讲解及落地方案执行三、各经营环节内部管控的关键点及案例分享1. 企业的“跑”、“冒”、“低”、“漏”乱象有哪些2. 如何亮出“查”、“记”、“勤”、“改”尚方宝剑3. 真实案例逐——为内控管理现身说法:物资及存货管理1)采购环节的风险及流程管控关键点2)出入库、调拨环节风险及流程管控关键点3)盘点环节的风险及流程管控关键点4. 合同管理环节的风险及流程管控关键点5. 生产/制造环节的风险及流程管控关键点6. 发票的合法合规风险管理7. 收款、支票印鉴等财务风险管理的管控关键点8. 费用支出、报销的合规合法管控关键点9. 佣金支付、贪污受贿法律风险管理10. 销售舞弊案例分析及内控防范11. 应收账款的管理与催收技巧1)应收账款的利弊分析及对企业影响的战略决策2)应收账款管理原则及营销策略3)应收账款的控制策略4)应收账款催收基本策略及应对方法案例:销售现“阴阳合同”,9人被刑拘的惨痛经历背后案例:某大型企业合同管理的细节亮点范本案例:存货漏洞管理带给企业的巨大经济损失案例案例:发票管理带给企业的沉重代价案例:合同管理闹出的乌龙最终对簿公堂事件案例:生产制造物料管理产生的漏洞管理 第四讲:如何化战略为行动:全面预算管理一、全面预算管理的“4W”1. What-全面预算管理的目的与核心意义1)企业战略的目标方向2)协调各部门的重要手段3)控制日常经营管理的工具4)业绩考核的衡量标准2. Why-全面预算管理的好处与真正作用3. Who-全面预算管理是谁的事情4. Which-全面预算管理的误区及盲区1)避免预算过繁过细2)避免让预算目标取代企业目标3)避免因循守旧4)避免一成不变二、企业战略目标的确定及分解1. 战略目标的确定及确定的依据2. 战略目标的确定对运营管理的重要作用3. 年度经营目标的确定及目标的分解三、全面预算编制的原则1. 充分做好预测和计划2. 健全组织机构,完善各项规章制度3. 忌浮夸:脱离实际,失去做预算的意义4. 忌保守:留有余地,面临考核风险案例:不同的企业现状如何制订适合自身的预算体系四、如何建立全面预算管理体系1. 预算的概念及重要管理基础2. 预算的编制流程与方法3. 如何确定合理的预算目标?4. SMART原则5. 预算编制中的部门角色与数据质量控制五、预算的执行跟踪与业绩评价1. 预算跟踪的目标与重要方法2. 预算执行与反馈中的部门角色3. 如何分析预算及评价绩效?4. 如何“锁定”重点监控的部门费用?
• 文辉玲:数字智能时代财务运营分析与内控管理
课程背景:各行业面临的外部环境日趋复杂和激烈,井喷时代早已成为过去式,粗放式的管理模式只会让企业举步维艰,唯有精细化经营管理方能在逆境中求生存谋发展。那么在经营管理过程当中,到底什么样的财务运营分析能让企业及时发现问题、并及早解决问题?什么样的经营分析方能让投资人和管理者做到心中有数,未雨绸缪,并能真正提升和助力业务发展?“有控则强、失控则弱、无控则乱”,内控的好坏直接影响企业的效能!内控意识薄弱、风险管理机制不够完善,如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制尤为重要。《数字智能时代财务运营分析与内控管理》减少、规避风险,控制成本、构建自身的财务运营分析与内部控制体系,做好分析与评估,采取相应的内部控制措施。 课程收益:●【精准决策】运用大数据的财务分析方法,提高企业决策质量,降低决策风险,在数据中找问题,在问题中找方法●【案例实操】通过案例结合企业现状,展示如何做好财务运营分析与内控管理,通过实际经典案例,学会多维度思考管理●【熟练应用】学习掌握财务分析与风险评估、健全内部管理体系、建设完善内部管理制度,熟练运用相应的工具方法举一反三,真正学以致用,创造出财务运营管理价值 课程模型:课程时间:2天,6小时/天课程对象:财务总监、财务经理、财务审计人员、投资人、企业中高层等经营管理人员课程方式:讲师讲授+案例分析+经验分享+实操演练 课程大纲第一讲:财务运营分析的价值意义与分析思路一、财务运营分析的“4W”,其真正价值与意义1. Why-财务分析的价值与意义2. Who-财务分析为谁而做分享:做好财务分析对企业的真正价值所在3. What-财务分析的内容4. Which-财务分析的关键点和思路二、财务运营分析的PDCA四步曲1. 通过数据发现实际管理问题2. 深挖问题背后的真正原因;3. 对症下药,提出解决办法及管理措施4. 进行效查检验,优化与完善管理过程案例:如何从数据中发现实际管理问题案例:存货分析所折射的实际管理问题思考启示:从结构优化到范式转移,突破常规财务思维模式思考启示:财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题三、财务运营分析的“两大法器”1. “显微镜法”见微知著1)层层深入,刨根问底2)“五个为什么”分析法案例:企业利润为什么下降了?2. “望远镜法”登高望远1)对比行业财务价值,找到自身差距案例:通过数据的对标分析激发员工的源动力2)跳出财务看企业,看懂行业盈利模式案例:某企业的反其道而行,突破常规财务思维3)借鉴波特五力分析模型从行业的5个角度看企业案例:诸多案例讲解透过五力模型分析企业的战略风险3. 透过财务数据的表象,看透企业经营的本质1)从现象透本质2)从量变到质变案例:警惕财务指标表象背后的假象案例:察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹4. 财务运营分析的角度和正确“姿势”案例:如何做出对投资人、管理者一眼能懂且行之有效的财务运营分析5. 真正深入业务前端助力企业发展案例:数据结果呈现财务运营分析的具体方法 第二讲:如何透过财务数据报表识别企业经营风险一、利润表:不可不察的绩效成绩单1. 从结果着手,先看结果再找原因2. 重点看盈利情况3. 不仅知其一也要知其二4. 分析增长能力案例:某上市企业的利润报表解读思路5. 判断公司盈利持续性标准1)重要客户是否稳定2)利润是否靠主业3)主营产品是否属于淘汰类范围4)是否靠税收优惠或财政补贴吃饭5)是否靠重要商标、专利等吃饭二、透过资产负债表看企业经营风险1. 通过截面,诊断企业是否“贫血”2. 企业的“新陈代谢”是否正常3. 资产的变现能力和流动性是否太差4. 企业的债务负担是否“超重”5. 资产决策的三大核心问题分析1)从资产负债表看公司风险偏好2)从资产负债表看公司战略转型3)从资产负债表看公司决策成败6. 透过资产负债表看清实质管理问题1)资产未必是资产,看清财务数据的假象2)负债未必是负债,负债的双面性3)公司资产质量分析的“7大思路”案例:资产负债表的解读思路与方法 第三讲:透过财务能力指标解读企业经营状况一、第一力:偿债能力的分析1. 速动比率2. 流动比率3. 负债比率案例:数据分析二、第二力:营运能力的分析1. 存货周转率2. 应收账款周转率3. 货币资金周转率4. 流动资产周转率5. 固定资产周转率6. 总资产周转率案例:数据分析三、第三力:盈利能力的分析1. 销售成本率2. 销售费用率3. 销售利润率4. 营业利润率5. 成本费用利润率6. 利息保障倍数7. 净资产收益率案例:具体数据分析案例:具体数据分析四、第四力:发展能力的分析1. 营业收入增长率2. 资本积累率3. 总资产增长率4. 营业利润增长率案例:具体数据分析 第四讲:如何为企业经营内控风险进行“把关”一、内控风险管理的真正意义与作用1. Why-企业做内控管理的重要性与作用2. Who-企业内控谁来控3. What-企业内控目标和内容4. Which-企业内控风险的影响因子案例:从人财物信息环境五维分析某企业的严重舞弊事件二、内控风险管理的五大目标1. 合规目标:经营管理、财务管理合法合规;2. 安全目标:确保资金、资产安全3. 运营目标:提高经营效率、效果4. 报告目标:确保财务报告真实准确,信息完整5. 战略目标:促进企业实现发展战略案例:金税四期下的合法合规管理案例:某上市药企财报作假带来的启示与思考三、内控风险管理遵循的四大原则1. 融合性原则2. 全面性原则3. 重要性原则1)确定需要进行重点管理的对象内容2)有针对性地实施重点监测及应对方法4. 平衡性原则1)权衡风险与回报之间的关系2)权衡成本与收益之间的关系 第五讲:各环节内控风险管理的关键点及案例分享一、资金筹划风险管理1. 经营获得的现金流是立身之本1)经营活动——企业造血功能2)投资活动——企业换血功能3)筹资活动——企业输血功能2. 导致企业资金链断裂的五大核心原因1)经营性现金流缺乏2)固定资产投资过大3)过多库存积压滞销4)应收账款逾期过多5)过多的短期借款案例:某上市企业资金链断裂的前因后果3. 如何作好资金筹划管理1)日常经营管理之举a盘点家当b轻重缓急c利用红利d首当其冲e调整策略f主张权利g友好协商h盘活资产i紧衣缩食案例:做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员”案例:谨防业财之间资金筹划严重脱节案例分享及管理工具展示2)长期经营规划之措a现金为王b互补投资c未雨绸缪案例:某商业奇才的圭臬商业理念二、成本管理:控制利润的黑洞1. “为有源头活水来”之降本增效2. 总成本战略将成本优势转化为核心竞争力3. 控制成本之精髓“优化生产/业务流程”4. 走向“先策后控”的成本耦合管理时代5. 成本控制体现在细节处6. 成本控制也是有限度的并非越低越好需把握适度原则7. 三个看不见的成本控制案例讲解及落地方案执行三、各经营环节内部管控的关键点及案例分享1. 企业的“跑”、“冒”、“低”、“漏”乱象有哪些2. 如何亮出“查”、“记”、“勤”、“改”尚方宝剑3. 真实案例逐一为内控管理现身说法:1)物资及存货管理a采购环节的风险及流程管控关键点b出入库、调拨环节风险及流程管控关键点c盘点环节的风险及流程管控关键点2)合同管理环节的风险及流程管控关键点3)生产/制造环节的风险及流程管控关键点4)发票的合规合法风险管理5)收款、支票印鉴等财务风险管理的管控关键点6)费用支出、报销的合规合法管控关键点7)佣金支付、贪污受贿法律风险管理8)销售舞弊案例分析及内控防范9)应收账款的管理与催收技巧案例:销售现“阴阳合同”,9人被刑拘的惨痛经历背后案例:某大型企业合同管理的细节亮点范本案例:存货漏洞管理带给企业的巨大经济损失案例案例:发票管理带给企业的沉重代价案例:合同管理闹出的乌龙最终对簿公堂事件案例:生产制造物料管理产生的漏洞管理……总结:如何做好企业经营内部控制与风险管理1. 价值观念的引领与打造2. 业务流程的梳理与监督3. 现场管理的深入与把控4. 绩效管理的合理与评估5. 问责机制度考评与执行
• 文辉玲:数字赋能时代企业内控与风险管理实务
课程背景:风险是损害和损失的机会和可能性,是企业经营中的潜在危险与机遇。“有控则强、失控则弱、无控则乱”,面对当今复杂的经营环境、更加激烈的市场竞争,风险内控的好坏直接影响企业的效能!内控意识薄弱、风险管理机制不够完善,如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制尤为重要。正确地认识和控制风险,做好企业内控,可减少企业损失、规避企业风险,提高企业竞争力,控制成本、增加效益,构建自身的内部风险控制体系,做好分析与评估,采取相应的内部风险控制措施,乃生存之道也! 课程收益:● 【精准分析】从财务/审计/企业经营角度对企业潜在的风险进行分析和评估● 【案例实操】针对行业/企业现状,通过实际经典案例,提出改进建议方法● 【实际应用】学习掌握风险评估、健全内控体系、建设完善内部控制管理 课程时间:2天,6小时/天课程对象:财务总监、财务经理、财务审计、投资人、中高层等相关管理人员课程方式:讲师讲授+案例分析+经验分享+实操演练 课程模型:          课程大纲第一讲:企业经营内控风险管理的定义与真正价值一、内控风险管理的真正意义与作用1. Why-企业做内控管理的重要性与作用2. Who-企业内控谁来控3. What-企业内控目标和内容4. Which-企业内控风险的影响因子案例:从人财物信息环境五维分析某企业的严重舞弊事件二、内控风险管理的五大目标1. 合规目标:经营管理、财务管理合法合规;2. 安全目标:确保资金、资产安全3. 运营目标:提高经营效率、效果4. 报告目标:确保财务报告真实准确,信息完整5. 战略目标:促进企业实现发展战略案例:金税四期下的合法合规管理案例:某上市药企财报作假带来的启示与思考三、内控风险管理遵循的四大原则1. 融合性原则2. 全面性原则3. 重要性原则1)确定需要进行重点管理的对象内容2)有针对性地实施重点监测及应对方法4. 平衡性原则1)权衡风险与回报之间的关系2)权衡成本与收益之间的关系 第二讲:如何透过财务数据报表识别企业经营风险一、识别企业经营风险的“两大法器”1. “显微镜法”见微知著1)层层深入,刨根问底2)“五个为什么”分析法案例:企业利润为什么下降了?2. “望远镜法”登高望远1)对比行业财务价值,找到自身差距案例:通过数据的对标分析激发员工的源动力2)跳出财务看企业,看懂行业盈利模式案例:某企业的反其道而行,突破常规财务思维3)借鉴波特五力分析模型从行业的5个角度看企业案例:诸多案例讲解透过五力模型分析企业的战略风险3. 透过财务数据的表象,看透企业经营的本质1)从现象透本质2)从量变到质变案例:警惕财务指标表象背后的假象案例:察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹二、利润表:不可不察的绩效成绩单1. 从结果着手,先看结果再找原因2. 重点看盈利情况3. 不仅知其一也要知其二4. 分析增长能力案例:某上市企业的利润报表解读思路5. 判断公司盈利持续性标准1)重要客户是否稳定2)利润是否靠主业3)主营产品是否属于淘汰类范围4)是否靠税收优惠或财政补贴吃饭5)是否靠重要商标、专利等吃饭三、透过资产负债表看企业经营风险1. 通过截面,诊断企业是否“贫血”2. 企业的“新陈代谢”是否正常3. 资产的变现能力和流动性是否太差4. 企业的债务负担是否“超重”5. 资产决策的三大核心问题分析1)从资产负债表看公司风险偏好2)从资产负债表看公司战略转型3)从资产负债表看公司决策成败6. 透过资产负债表看清实质管理问题1)资产未必是资产,看清财务数据的假象2)负债未必是负债,负债的双面性3)公司资产质量分析的“7大思路”案例:资产负债表的解读思路与方法四、经营性现金流看企业经营风险1. 经营获得的现金流是立身之本1)经营活动——企业造血功能2)投资活动——企业换血功能3)筹资活动——企业输血功能2. 导致企业资金链断裂的五大核心原因1)经营性现金流缺乏2)固定资产投资过大3)过多库存积压滞销4)应收账款逾期过多5)过多的短期借款案例:某上市企业资金链断裂的前因后果3. 如何作好资金筹划管理1)日常经营管理之举a盘点家当b轻重缓急c利用红利d首当其冲e调整策略f主张权利g友好协商h盘活资产i紧衣缩食案例:做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员”案例:谨防业财之间资金筹划严重脱节案例分享及管理工具展示2)长期经营规划之措a现金为王b互补投资c未雨绸缪案例:某商业奇才的圭臬商业理念 第三讲:各经营环节内控风险管理的关键点及案例一、成本管理:控制利润的黑洞1. “为有源头活水来”之降本增效2. 总成本战略将成本优势转化为核心竞争力3. 控制成本之精髓“优化生产流程”4. 走向“先策后控”的成本耦合管理时代5. 成本控制体现在细节处6. 成本控制也是有限度的并非越低越好需把握适度原则7. 三个看不见的成本控制案例讲解及落地方案执行二、各经营环节内部管控的关键点及案例分享1. 企业的“跑”、“冒”、“低”、“漏”乱象有哪些2. 如何亮出“查”、“记”、“勤”、“改”尚方宝剑3. 真实案例逐一为内控管理现身说法:1)物资及存货管理a采购环节的风险及流程管控关键点b出入库、调拨环节风险及流程管控关键点c盘点环节的风险及流程管控关键点2)合同管理环节的风险及流程管控关键点3)生产/制造环节的风险及流程管控关键点4)发票的合规合法风险管理5)收款、支票印鉴等财务风险管理的管控关键点6)费用支出、报销的合规合法管控关键点7)佣金支付、贪污受贿法律风险管理8)销售舞弊案例分析及内控防范9)应收账款的管理与催收技巧案例:销售现“阴阳合同”, 9人被刑拘的惨痛经历背后案例:某大型企业合同管理的细节亮点范本案例:存货漏洞管理带给企业的巨大经济损失案例案例:发票管理带给企业的沉重代价案例:合同管理闹出的乌龙最终对簿公堂事件案例:生产制造物料管理产生的漏洞管理三、企业常见法律风险案例分析及防范措施1. 被解聘员工签订的合同是否有效?2. 网银支付打错钱,还能要回来吗?3. 企业限制招聘性别,侵犯应聘者权利吗?4. 快退休的员工能否解除劳动合同?5. 因办公场所外迁解除劳动合同要支付赔偿金吗?6.白条入账、账务处理错误会计会被判刑吗?7. 劳务派遣工遭车祸,谁来承担赔偿责任?8. 依员工意愿未缴社会保险单位违法吗?9. 试用期内可以随便辞退员工吗?10.因无发票购买普通发票冲账合规吗?11.未签订劳动合同,怎么证明跟单位有劳动关系?12.扣发做产检休产假职工工资违法吗?13.节假日加班费应注意什么?14.拖欠工人工资有什么风险?15.加班费能抵消休息权吗?16.能将掌握的客户信息出售吗?……可根据企业需求选择相关内容讲授诸多案例分享解析四、如何做好企业经营内部控制与风险管理1. 价值观念的引领与打造2. 业务流程的梳理与监督3. 现场管理的深入与把控4. 绩效管理的合理与评估5. 问责机制度考评与执行 第四讲:COSO内部控制体系新框架解析1. COSO内部控制之环境控制1)企业对诚信和道德价值观的打造2)公司组织与治理3)企业内部控制责任人的问责制度及考评2. COSO内部控制之风险评估1)外部财务报告及非财务报告目标2)内部报告目标及合规目标3)企业角度识别实现目标所涉及的风险及分析4)企业评估风险时考虑潜在的舞弊行为工具交付:《经营风险管理明细表》模板5)分析评估企业的经营风险a分析风险的可能性及发生的频率b评估企业的经营风险c风险可能性的定性测评d风险性质的定性分析e风险评价程序及内容工具交付:《风险评价程序及内容》《风险性质及程度综合评判表》《运营风险综合分析矩阵》3. COSO内部控制之控制活动1)评价控制活动类型集合2)控制活动的应用层面及职责分离3) 制定相关技术基础设施、安全管理流程控制活动4)制定执行政策和程序的责任问责机制,定期执行时常纠错4. COSO内部控制之信息与沟通1)识别信息需求,获取内外部数据来源2)将相关数据处理成高质量信息3)选择和掌握沟通方式方法,提供沟通渠道4)建立反舞弊机制,坚持惩防并举5)反舞弊工作的重点6)舞弊的预防和控制7)举报制度的建立5. 检查监督1)持续监控活动2)个别评估3)报告缺陷4)内部监督操作办法

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