课程对象：企业中层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才 等
课程背景：
“只有落后的员工管理，没有永远落后的员工!”他们是新生代，你可以不理解他们，却不可以视而不见;你可以不欣赏他们，却不可以回避，因为,当今新生代一代新型员工敢于挑战权威和传统理念，许多管理规则被他们打破。当今新生代一代新型员工涌入企业，他们具有鲜明的群体特征，新思维和新观念正在挑战传统的管理模式，基层管理者们如何应对新生代员工的挑战?这是管理者不得不面对和思考的新问题，也是必须交的答卷……
人力即资源，公司各级管理层人员如何打造好公司的最具价值的产品“人”，一直是管理人员需要提升的核心能力。如果管理者没有核心人力资源管理能力，企业容易出现这样的情况：
本课程从管理者在人力资源方面的定义和责任的角度，诠释及解析管理者对于“人”的核心功能动作，如何从人员选育用留纬度打造人才！
课程价值：
课程对象：企业中层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才 等
一、如何正确认知企业的人力资源管理？
1、人力即资源：资源需要被开发（德鲁克眼中的“人”）
1.1常见的直线管理者的行为的误区：
只管业务不懂管理
只当警察不当教练
没有尺度随便裁量
1.2 传统人事管理与人力资源管理的差异
互动：人力资源管理只是人力资源部的事吗？
1.3 企业人力资源管理的责任分工
高管的角色和责任
人力资源部的角色和责任
直线管理者的角色和责任
员工自我开发与管理的责任
案例剖析：在你所在的企业，员工为什么会离职？
2、直线经理与HR部门人力资源管理的职责与分工
案例：马云眼中的直线经理：伯乐、老板、教练
二、直线经理如何基于“体验感和深入度”甄选下属？（选人用人）
（一）选人用人的“应知应会”：
举例：技术研发人员的冰山模型
3、面试时间结构化
4、面试方法专业化
举例：如何考察一个候选人的适应能力
举例：请举一个事例，说明人的积极主动的心态
案例：一起做练习
演练：三人小组演练法（针对真实简历）
（三）选人用人的“实战”：
1、设计问题，精准辩识：
设计问题：知道候选人的真实离职原因，你咋问？
设计问题：想识别候选人的学习能力，你咋问？
认知类
情境类
行为类
演示类
演练：想考察文员岗位的内驱力，你咋问？
小组设计：考察文员岗位的主动性？
小组三人演练练习分享
互动：过往有无通过捕捉信息识别候选人的经历？
（1）、假、大、空
（2）、识别谎言的五种方法
观察法
恐吓法
举证法
细节法
关联法
案例演练
三、直线经理如何基于“责任感与成就感”实施绩效培育下属？（育人留人）
（一）育人留人的“应知应会”：
1、直线经理为什么要重视对部属的培养
分享：鞭打慢牛 VS 卸套不用
2管理的有效性理论（彼得·德鲁克）
2.1培训的目的和效果评估
2.2激发员工自我学习的意愿
2.3打造学习型组织
3培养下属六原则
思想为先
以身作则
及时纠错
循序渐进
因材施教
激发鼓励
角色扮演：下属犯错了领导的对策
（二）育人留人的“实战”：
互动：为什么绩效一谈就崩？
实景案例1 2 3 4研讨分享
绩效改进三步骤：找差距，究原因，订措施
晚餐及休息
三人小组实战演练
标杆案例：58同城的员工手册
标杆案例：某供电段的游戏化培训设计
5、关系管理的误区
6、情感帐户
薪酬收入
成长收入
精神收入
7、如何管理和提升员工的”幸福感“（小组研讨）
举例：
（1、想干不会干——培训、学习
（2、想干没法干——体系、平台
（3、会干不相干——淘汰，道不同不相为谋
（4、想干又会干——心有多大，舞台就有多大
二、3人小组实战演练时间：
三、全天课程要点归纳及学员总结分享
李文莉