【课程对象】由技术人员、业务骨干转型的新任管理者
【课程时间】18小时（6小时/天）
【课程背景】
越来越多的中国企业迅速发展，团队规模不断扩大，很多员工因为工作出色从技术骨干提拔到了管理岗位。从技术到管理到领导，是每位职场人士职业生涯发展的必经阶段，但是由于执行者和管理者所关注的角度不同，因此这种转变必然带来很多困难和挑战，以前只要把自己的事情做好就可以了，现在不但要做事，更重要的是还要管人，带团队，这种转变一直困扰着众多技术转型的新任管理者。毕竟许多新任管理者并不是学管理出身，因此上任之后还会常常沿袭过去的工作习惯和行为模式，对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
学习管理技能并不困难，但要将管理技能应用在实际工作上，需要“转化”的能耐。本课程的特色是把管理技能在课堂搭建的管理场景中训练转化为本能的管理行为，凭借经典的管理案例及系统实战的管理技能训练，让你在课程结束之后，能将理论与实务做完整的结合，全面提升自己的管理绩效。
【课程收益】
- 了解技术人员和管理者的不同之处，认知新任管理者的角色和自我定位，完成其心态和角色上的转型；
- 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作；
- 学会应用目标来管理团队，并分解为具体工作计划和任务去执行；
- 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制；
- 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和辅导；
- 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力；
- 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与下级对话。
【课程特色】
- 课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。
- 训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。
- 课程服务实战化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过行动计划辅导落地，推动学员学以致用。
【课程对象】由技术人员、业务骨干转型的新任管理者
【课程时间】18小时（6小时/天）
【课程大纲】
一、管理者的角色认知
- 为什么要从技术走向管理
- 技术人员的角色定位和素质模型
- 管理人员的角色定位和素质模型
- 技术型管理者的角色与核心工作
- 管理者面对的挑战与困惑
- 从技术走向管理，不知所措
- 辅导团队不如自己干心里踏实
- 团队大了怎样拿到想要的结果
- 管理者的角色认知
- 管理者的四大角色是什么
- 管理者的核心职责是什么
- 管理者的关键行为是什么
二、时间管理——管好自己，提升效率
- 管理者的时间管理现状
- 做事情缺乏明确的目标
- 盲目行动，做事有头无尾
- 无脑执行，行动没有结果
- 不会授权，事必躬亲
- 对自我约束不够，缺乏自律
- 不会拒绝别人的请求
- 案例：乱了头绪的小周
- 时间管理的原则
- 效益=效能x效率x勤奋
- 效能就是注重轻重缓急，做最重要的事情
- 效率就是在规定的时间内尽力做更多事情
- 勤奋就是珍惜时间，充分利用每一分钟
- 时间管理的方法
- 工作优先矩阵
- 时间管理的六步法
- ABC工作法
- 番茄工作法
- 案例：华为公司的时间管理方法
三、目标管理——激发潜能、创造价值
- 如何设定目标？
- 目标的来源和衔接：承接战略、解决问题、满足需求
- 目标设定的三大影响因素：人、环、法
- 目标常见的四种类型：QCQT
- 制订目标值的四大方法——原点法、突破法、对标法、赛马法
- 目标设定的SMART原则及应用
- 如何分解目标？
- 优秀团队总是善于分解目标
- 案例：马拉松冠军的秘密
- 目标分解的两大落地工具：洋葱图与目标树
四、控制管理——纠正偏差、解决问题
- 控制与问题
- 控制的本质
- 问题与控制的类型
- 控制方法与工作监督
- 控制的原则
- 如何进行纠偏？
- 如何发现问题？
案例：意外之外，情理之中
- 控制中怎样做到尊重人性
- 控制管理工具
五、指导管理——培育部署、改进能力
- 为什么一定要指导和培育部署
- 部属培育方法
- 传帮带计划
- 定向轮岗计划
- 以会代培
- OJT四步带教法
- GROW法
- 不同部属的培育侧重点
案例：如何管好团队的四个小矮人
六、激励管理——点燃激情、凝聚人心
- 激励管理的典型误区
- 激励规则随意，领导说话不算数；
- 激励需求偏差，缺乏同理心；
- 激励平均主义，你好我好大家好；
- 激励不及时，频次太少；
- 激励逆向：员工做了好事，却被主管责备。
- 新任管理者激活团队的三个关键点
- 【点燃梦想】，给部属描绘发展愿景
- 【立即反馈】，时刻让员工保持好状态
- 【雌雄同体】，善用脸色，恩威并施
案例：名校毕业生来部门
七、沟通管理——激发合作，和谐人际
- 什么是沟通管理？
- 明确目标：沟通的含义与目标
- 区分重点：向上沟通与向下沟通
- 建立模型：沟通四大步骤
- 向上沟通——为上级决策进言献策
- 画布策略：把自己放在次要的位置，以客户视角为上级服务
- 30秒原则：为上级决策提供充分的信息支持
- 主动配合：适应对方风格，分享彼此期望
- 向下沟通——建立与员工的绩效伙伴关系
- 监督他人：该“管”什么、如何“敢”管、怎么“服”众
- 带领团队：做表率，而不是当劳模
- 协助他人：授人以渔，推动团队持续成长
案例：王经理变了！
八、课后行动计划
- 知识只有在应用中才能产生价值
- 制订落地行动计划
- 回归现实与行为改善要点
李沛贤