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朴宏：让组织变革突出重围 --《HRBP引领和推动组织变革》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 7938

面议联系老师
行业不限

适用对象

人力资源管理者、HRBP、业务管理者、企业决策层等。

课程介绍

【课程对象】人力资源管理者、HRBP、业务管理者、企业决策层等。

【课程时间】1天，6小时/天

【课程背景】

我们常常说已经进入VUCA时代，组织内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行，重重烟雾中你启示不知道，前面是敌人的枪口还是盟军的双手！此时的组织能力如何能够从容应对万端变化？谁又能在此变化中扛起推动组织变革大旗？引领组织变革突出重围！

如何从战略设计、文化重构、业务转型等各个方面开展全面组织变革？如何在变革中能够积极应对不断出现的内外变化？如何在专家引领下，让组织变革变得更轻松？HR部门将成为这次变革的先锋军，HRBP将引领与推动组织变革中不断前行与突破。

拥有世界500强背景的朴宏老师，以她20余年的人力资源管理实践经验，手把手教您学会HR转型过程应掌握的各种技能，与您共同学习与演练组织变革、文化变革、人才发展、业务合作等管理绝技，真正让您的在组织变革中稳健前行！

【课程收益】

4〜掌握组织变革的四个阶段

3〜掌握人才开发的三个步骤

5〜掌握消除业务对HR的五大误解

7〜掌握HR推动业务变革的七大能力

【课程特色】

课程互动性良好、每个关键环节老师都会设计与工作场景相结合的互动，让学员边学边用。使课堂氛围非常活跃，学习与演练能够紧密结合。老师的逻辑性极强，学员能够由浅入深跟随学习、理解、接受、运用所学内容，学习收获较大。

【课程对象】人力资源管理者、HRBP、业务管理者、企业决策层等。

【课程时间】1天，6小时/天

 

【课程大纲】

第一章 人力资源组织自身发展演进

  1. 人力资源管理组织结构四种形式
  2. 行政式：人事管理
  3. 专业式：六大模块
  4. 服务式：三支柱模型
  5. 效能式：人才与组织效能开发
  6. 人力资源管理者角色与胜任力模型进化
  7. HR新旧角色的转变
  8. HR七次胜任力模型演变
  9. HR九大胜任力解读

第二章 人力资源管理者推进组织变革

  1. 组织变革四大阶段
  2. 第一阶段 项目启动
  3. 第二阶段 全面诊断
  4. 第三阶段 实施干预
  5. 第四阶段 变革转型
  6. 组织发展与变革框架〜3C模型
  7. Capacity 实力-组织结构
  8. Competency 胜任力-组织战略与成功关键
  9. Capability 能力-独特组织绩效
  10. 组织发展与变革中的经典模型
  11. 变革中的场论思想〜勒温模型
  12. 欣赏式探询干预
  • 欣赏式探询四大核心
  • 4D欣赏式探询模型
  • 故事的语言和力量

案例：韦伯六个盒子模型

第三章 人力资源如何推进企业文化重塑

  1. 沙因视角的企业文化三个层次
  2. 人工饰物
  3. 价值理论
  4. 深层假设
  5. 企业文化变革的勒温模型
  6. 解冻-创造变革动力
  7. 变革--重新定义企业文化概念、意义、标准等
  8. 重新冻解-内化重新定义的标准等

案例：阿里文化重塑案例

第四章 人力资源如何推进人才开发〜人才梯队建设PEI模型

  1. P~人才梯队定位模型
  2. 明确人才胜任力模型
  3. 盘点组织人才现状
  4. E~人才梯队赋能模型
  5. 拓展人才视野〜知识学习
  6. 扶上马走一程〜导师制赋能
  7. 能力转化为业绩〜实践赋能
  8. I~人才梯队激励模型
  9. 打造高敬业度员工队伍
  10. 丰富激励手段构建幸福企业

第五章 人力资源如何推进业务合作

  1. 消除业务对HR五大误解
  2. 误解一：企业竞争力源于战略
  3. 误解二：组织就是结构
  4. 误解三：员工管理由HR负责
  5. 误解四：HR工作简单无专业性
  6. 误解五：HR工作关联性不大
  7. HR推动业务七大推力
  8. 推力一：阐述转型目标及对业务管理者的影响
  9. 推力二：邀请业务管理者加入HR转型
  10. 推力三：建立与业务管理者间的信任关系
  11. 推力四：成为业务管理者教练
  12. 推力五：帮助业务管理者消除对HR误解
  13. 推力六：如何与业务管理者沟通负面信息
  14. 推力七：多花时间与业务管理者相处

 

第六章 HR转型成功步骤设计

  1. 第一阶段 启动
  2. 转型背景
  3. 转型目标
  4. 转型成果
  5. 第二阶段 诊断
  6. 信息收集
  7. 信息分析
  8. 信息反馈
  9. 第三阶段 干预
  10. 转型规划
  11. 转型设计
  12. 转型行动
  13. 第四阶段 转型
  14. 跟进推动
  15. 评估成果
  16. 完成总结

案例1：辉瑞HR转型案例

案例2：阿里政委体系解读

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【课程对象】人力资源管理者、HRBP、业务管理者、企业决策层等。【课程时间】1天，6小时/天 【课程背景】HR三支柱模型来自美国，却成名于中国。华为、阿里、腾讯等几乎80%以上的中大型民企都在采用这个模型来完善人力资源管理，并取得辉煌的成就，甚至国企近年来也跃跃欲试的上马尝试，究竞它有什么不同。今天拥有世界500强背景的朴宏老师，以她20余年的人力资源管理实践经验，带您一起揭开HR三支柱神秘面纱，为您深度剖析三支柱建构过程中的各种关卡，与您共同学习与演练三支柱如何建构，为您解剖HRBP\COE\SSC三驾马车的系统集成，真正让您的在HR变革中稳健前行！【课程收益】了解HR三支柱的发展演变掌握HRBP建构的基础流程掌握HRSSC建构的基础流程掌握HRCOE建构的基础流程【课程特色】课程互动性良好、每个关键环节老师都会设计与工作场景相结合的互动，让学员边学边用。使课堂氛围非常活跃，学习与演练能够紧密结合。老师的逻辑性极强，学员能够由浅入深跟随学习、理解、接受、运用所学内容，学习收获较大。【课程对象】人力资源管理者、HRBP、业务管理者、企业决策层等。【课程时间】1天，6小时/天 【课程大纲】一、人力资源管理者角色与胜任力模型进化HR新旧角色的转变HR七次胜任力模型演变HR九大胜任力解读HR发展中的三大冲突二、人力资源管理组织结构演进四个阶段行政式：人事管理专业式：六大模块服务式：三支柱模型效能式：人才与组织效能开发三、HRBP如何有效支持业务成长HRBP角色定位与胜任力建构HRBP如何消除业务对人力资源的误解HRBP如何高效支持业务快速发展HRBP如何发展活力四射的员工队伍【案例分享】阿里HRBP的三心三力模型IBM的HRBP发展优势六、HRSSC如何规范做好服务保障HRSSC角色定位与胜任力建构HRSSC在薪酬管理中的规范操作HRSSC在绩效管理中的规范操作HRSSC在员工关系管理中的规范操作HRSSC在其他事务性工作中的贡献【工具应用】如何有效开展薪酬调研工作如何推进组织上市筹备中的人资合规管理七、COE如何支持组织变革与组织活力HRCOE 角色定位与胜任务建构HRCOE 如何推进组织变革HRCOE如何优化人才发展HRCOE如何发展员工激励HRCOE如何重构企业文化【工具应用】BLM 战略业务领先模型BSC与战略地图PEI人才梯队建设模型六个盒子组织诊断模型勒温组织变革模型八、HR三支柱实施中的关键点什么样的企业适合三支柱的建立三支柱建立中经常遇到的问题有哪些？三支柱如何有效支持战略达成？九、HR三支柱模型在组织中运行案例分享华为HR三支柱发展与改进腾讯HR三支柱发展与改进阿里巴巴HR三支柱发展与改进
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【课程对象】企业家、企业决策层、企业投资人、高层管理者、人力资源第一负责人。【课程时间】2天，6小时/天，共12小时【课程背景】如果您是一位团队管理者，您是否经常会遇到如下情形，在招聘团队成员时，您不知道如何进行甄选与面试？在团队成员能力不足时，您找不到有效的培养方案？在团队成员绩效结果不佳时，您不敢面对绩效反馈？在您毫无准备时，团队的成员突然提出离职？等等诸如此类问题，如果您的回答是肯定的，相信您在人力资源管理方面需要补课提升啦。如何让您在招聘中快速找到符合岗位要求的候选人？如何让您在团队培养中，建立起团队终身学习的培训体系？如何让您在团队业绩管理中，科学设计员工绩效考核体系？拥有世界500强背景的朴宏老师，以她25年的人力资源管理实践经验，手把手教您学会非人力资源管理者应掌握的人力资源管理技能，从选、育、用、留四个方面，与您共同学习与演练人才识别、人才赋能、人才考核、人才保留等人力资源管理绝技，真正让您的在团队管理中如虎添翼！【课程收益】3〜掌握选人的三个关键3〜掌握育人的三个步骤3〜掌握用人的三个要素2〜掌握留人的两个入口【课程特色】课程互动性良好、每个关键环节老师都会设计与工作场景相结合的互动，让学员边学边用。使课堂氛围非常活跃，学习与演练能够紧密结合。老师的逻辑性极强，学员能够由浅入深跟随学习、理解、接受、运用所学内容，学习收获较大。【课程对象】企业家、企业决策层、企业投资人、高层管理者、人力资源第一负责人。【课程时间】2天，6小时/天，共12小时 【课程大纲】前言：谁应该为公司里的人力资源活动负责?管理人员必须要掌握的人力资源管理基础概念。组织管理的最重要资源是人力资源了解人力资源管理发展演进历史人力资源管理角色定位与组织贡献【选人】三个关键〜解决如何选到团队最有效的人才基于职位分析的人才选拔标准设计学会编写职位说明书学会运用胜任素质模型订立选人的标准运用人才盘点技术为团队成员打分掌握人才甄选技术选拔最适合的人招聘发起前的关键政策分析成熟面试官必备面试技能〜【望闻问切】面试法如何合理安排人员录用准备如何做好年度团队人员配置预测如何预测组织年度团队人员配置除了招聘与裁员，还应掌握的人员增减方案案例分析：某公司关键人才地图的设计方案小组讨论：如何在面试中提出高质量的问题？【育人】三个步骤〜有效开发员工能力合理设计员工知识/技能学习体系如何设计员工学习的内容？如何设计员工学习的方法？如何设计员工学习成果的评估方案？案例分析：华为新员工培养方案为员工成长提供教练辅导共同规划员工职业发展计划—IDP个人发展计划如何在团队中实施导师制与师带徒  案例分析：华为导师制管理能力提升应以工作改善为结果检验以赛代练的学习成果转化模式实战经验地图设计出的轮岗赋能计划案例分析：某跨国公司技能比武大赛的设计【用人】三个要素〜如何科学设计和实施员工的绩效评价？掌握绩效评价的经典工具关注系统成长的绩效管理工具〜平衡计分卡关注任务成果的绩效管理工具〜OKR员工绩效指标设计与提炼方法员工绩效指标来源于胜任与发展指标制订与权重设计的方法顺利开展绩效面谈的两个关键设计高效绩效反馈流程掌握高效绩效面谈技巧小组演练：运用绩效反馈面谈技巧设计年度负面绩效反馈案例分析：OKR在谷歌与阿里巴巴管理中的应用【留人】两个入口〜掌握有效激励员工的关键因素营造具有幸福感的工作环境建立友好的团队关系打通畅通的沟通机制提供平等的发展机会做好员工离职管理设立员工离职预警机制辞退员工的法律风险防范做好离职员工社群管理案例分析：腾讯的离职员工管理总结与回顾
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【课程对象】企业决策层、投资人、中高层管理者、人力资源负责人及各部门负责人等。【课程时间】6天，6小时/天，共36小时【课程背景】组织是否出现产品或服务随市场热点不断转换，收益却不见改观，甚至断岸式下跌的情景？组织是否出现内部政治斗争高起，各派党争不断，决策难以下达，组织效率低下？组织是否面临重大市场危机，却无法做出快速、正确的决择等，每个决策都成为组织陷入新困境的魔咒？诸如此类问题一旦出现，应考虑组织发展面临着重大变革窗口，及时进行组织系统诊断与变革将势在必行。如何让我们的组织时时引领行业发展，利润可期，风险可控？如何让我们的组织中所有成员终身成长、同心同德、共赴未来？如何让组织所有的管理系统良好运营、健康发展，组织能够持续改进，永序经营呢？朴宏老师将带您共同进入组织发展维度，让您站在战略之端与长期发展的视角中，思考组织在战略、运营、文化、人才等关键系统如何腾挪运转，为组织基业长青打下坚实的基础。拥有世界500强背景的朴宏老师，以她近30年的管理经验，在组织发展理论与实践中不断探索与研究，在组织诊断、组织战略、组织文化、组织人才等各个方面设提供了最全面的解决方案，她将通过本次课程为您带来具体可行的实施方案与操作指南，为组织发展提供体系保障。【课程收益】5   〜理解组织发展五大定义观点；10  〜了解组织发展十大理论基础；4   〜掌握组织发展咨询四个模型；4   〜掌握组织文化传递的五大方法5   〜掌握组织设计五大流程。【课程特色】课程互动性良好、每个关键环节老师都会设计与工作场景相结合的互动，让学员边学边用。使课堂氛围非常活跃，学习与演练能够紧密结合。老师的逻辑性极强，学员能够由浅入深跟随学习、理解、接受、运用所学内容，学习收获较大。【课程对象】企业决策层、投资人、中高层管理者、人力资源负责人及各部门负责人等。【课程时间】6天，6小时/天，共36小时【理论依据】罗宾斯《组织行为学》W·伯恩《哥伦比亚大学的组织发展》埃德加·沙因《企业文化自下而上与变革指南》许玉林《组织设计与管理》等【实践案例】课程中将穿插阿里企业文化、阿里组织变革、腾讯组织文化变革、华为组织发展等案例分享。 【课程大纲】第一天一、组织发展定义五大观点观点一：组织发展是组织文化的变革（哥伦比亚大学观点）客户有进行变革的实际需要让客户参与变革的计划和实施过程引导组织文化进行变革观点二：组织发展是组织设计与管理（国内高校观点）组织发展与战略组织结构设计组织发展与战略人力资源组织制度设计组织文化管理观点三：组织发展是组织行为管理（罗宾斯观点）组织中个体动机与行为管理组织中群体权力与冲突管理组织系统结构与文化观点四：组织发展是组织系统变革的过程。诊断：对集体和个人进行访谈、观察问题、分析并组织收集的数据反馈：向从获取数据的那些人集体汇报组织存在的问题讨论：对数据进行分析，然后指定相应行动方案行动：落实这些方案。5．观点五：组织发展是员工幸福感变革的过程。（罗宾斯观点）对人的尊重信任和支持权力平等正视问题员工参与二、组织发展的历史与理论基础组织发展阶段性变化从增长到衰退到整合从缓和至极速从复杂到高度复杂从微观角度到宏观角度从咨询管理到亲自参与组织发展的十大理论基础个人角度理论个休需求理论-马斯洛和赫茨伯格个体期待理论-劳勒和弗洛姆工作注意度-哈克曼和奥尔德姆个人业绩正强化-斯金纳集体角度理论规范与价值（变革焦点是团队—卢因）能力与价值（通过团队变革价值-阿吉里斯）集体潜意识（精神分析-拜昂）系统角度理论管理风格和方法（最佳办法：参与式管理—利克特）组织结构（一切视情况而定—劳伦斯和洛尔施）基于家庭与精神分析（组织就象一个大家庭—莱文森）组织发展底层诊断模型行动研究模型卢因三步模型：解冻、行动、重新解冻有计划变革阶段第二天三、组织发展，一个变革的过程组织发展咨询七个阶段进入：顾问和客户的建立联系；合同：交换期待、澄清问题，订立合同；诊断：收集信息并分析信息；反馈：有效总结和分析诊断信息；计划：开始计划行动步骤；干预：采取行动；评估：对组织发展活动进行评估。组织发展六种方法（罗宾斯）行为研究敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设群际发展肯定式探询理解组织，四种组织变革模型韦斯伯的六盒模型纳德勒—图什么曼的一致性模型蒂奇的TPC模型霍恩斯坦和蒂奇的意外萌发实用模型 第三天 四、组织发展与战略组织发展战略的三种思维以资源为本的战略思维以竞争为本的战略思维以顾客为本的战略思维组织发展的战略环境分析外部环境分析—PEST内部环境分析—SWOT组织发展的战略规划设计战略规划设计方法战略规划角色与职能组织发展的战略实施管理实施前发动与计划管理实施中调整和变革管理战略控制与失效管理五、组织结构设计与管理 组织管理四大经典理论古典组织理论新古典组织理论行为组织理论现代组织理论组织设计五大程序组织设计原则确定组织结构与职能设计管理规范设计人员配置和训练管理运行制度设计组织结构类型机械结构（简单、职能、事业部、子公司制、矩阵）有机组织结构（虚拟组织、无边界组织、精简规模、项目组织）第四天六、组织的战略性人力资源管理战略性人力资源管理三大体系商业趋势预测体系战略决策体系人力资源工具体系战略人力资源管理实施策略以人为本的管理思想创建战略性人力资源管理结构做好人员招聘工作加强绩效考核管理建立有效的激励机制加强员工的培训和开发提高人力资源管理者的素质               第五天 七、组织发展与组织文化管理沙因的组织文化三个层次人工饰物价值观念深层假设组织发展中的文化功能界定组织边界，区分其他组织表达组织成员的身份感超越个体的精神使命增加社会系统的稳定性组织文化三大特征深层性广泛性稳定性组织文化的不同类型解读主导文化与亚文化强文化与弱文化组织文化传递的五大方法团队建设故事仪式物质象征语言创建差异感的组织文化创建道德的组织文化创建积极的组织文化创建灵性的组织文化创建幸福感的组织文化第六天八、组织发展与组织变革组织变革的六种动力劳动队伍变化新技术应用发展趋势经济冲击市场竞争社会潮流变化世界政治变化组织变革的阻力个体的阻力因素组织的阻力因素克服组织变革阻力的五大方法教育与培训参与变革获得支持承诺与沟通强制创建变革组织文化创新文化建立终身学习型组织的建立减压工作氛围建立员工敬业度氛围建立总结

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