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何重军：产品生命周期管理流程及方法-- 课程说明书V3.0

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 研发管理

课程编号 : 7975

面议联系老师
行业不限

适用对象

总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工程师、技术总工、研发/技术总监、市场总监、项目经理、产品研发

课程介绍

【课程背景】

1986年，PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E. McGrath）等团队成员联合提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。

PACE强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。PACE己经成为产品开发的事实上的标准的过程参考模式。它所提供的是一个通用框架、标准术语、适用于全行业的过程基准、一个更新最佳实践的方法、以及一个持续完善的过程。

PACE是当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。世界500强中近80%的公司在推行该方法。

基于产品生命周期管理方法论，围绕“从客户中来，到客户中去”的宗旨，讲解产品从市场需求、市场细分到产品研发过程，及产品上市和批量供货，产品运营与退市等流程方法，同时结合大量的培训和咨询案例，不断总结提炼，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享、学员演练、重难答疑等贯穿整个授课过程。

【适合对象】

总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工程师、技术总工、研发/技术总监、市场总监、项目经理、产品研发骨干工程师等。

【教学形式】

50%理论讲授+30%现场练习+20%总结答疑

【课程时长】

两天/12小时

【课程大纲】

 模块一、PACE总体框架和核心思想

  1. PACE的框架
  2. PACE的框架
  3. IBM转型和IPD
  4. 华为转型和IPD
  5. PACE核心思想
  6. 产品端到端流程（E2E）
  7. 产品开发管理的系统性思维
  8. 技术、样品、产品、商品的区别
  9. 为什么要把产品开发与技术开发相分离？
  10. 产品成功的标准是什么？
  11. 如何理解产品的市场成功和财务成功？
  12. 如何理解市场驱动产品开发？
  13. PACE的总体框架。
  14. 核心项目小组的团队
  15. 结构化的流程
  16. 阶段决策评审
  17. 产品战略
  18. 技术开发和产品开发的分离
  19. 管道管理

模块二、产品需求与目标市场

  1. 细分市场分析

1)市场细分价值和意义

2)市场细分的八种方法

3)细分市场分类标准（按产品/领域、区域、行业）

4)细分市场容量、市场份额、销售利润率分析

5)细分市场主流产品的SWOT分析

6)产品竞争对手分析（$APPEALS）

7)细分市场拓展策略分析

8)模板分享：细分市场描述模板解析

  1. 目标市场的确定

1)判断市场潜力

2)产品竞争力分析

3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）

4)客户价值分析

5)产品组合分析

6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）

7)目标市场拓展可行性分析

  1. 市场需求

1)市场需求、产品需求、设计需求的关系

2)市场需求的收集：原始需求模板

3)市场需求分析

模块三、产品战略与路标

  1. 产品路标是什么？
  2. 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
  3. 产品战略与路标规划流程
  4. 产品路标规划过程解析

1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系

2)产品平台的形成过程

3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）

4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）

  1. 产品战略与路标规划决策评审

1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）

2)决策标准（评审关键要素）

  1. 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门

2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）

  1. 如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
  2. 演练：选取客户公司的产品拟制开发任务书

模块四、产品开发结构化流程

  1. 为什么产品开发流程需要结构化
  2. 产品开发流程如何结构化
  3. 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
  4. 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
  5. 业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）

A．业界的产品开发子流程示例

B．业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）

C．咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析

  1. 阶段划分

A．产品开发的6大阶段

B．从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命

C．产品开发与上游流程（市场管理）的关系

D．产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系

  1. IPD各阶段流程介绍
  2. 概念阶段流程
  3. 计划阶段流程
  4. 开发阶段流程
  5. 验证阶段流程
  6. 发布阶段流程
  7. 生命周期阶段流程
  8. 市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？
  9. 在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？
  10. 为什么很多公司的并行工程落地不了？——通过DFX能力建设案例说明
  11. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
  12. 结构化的时机
  13. 结构化的程度
  14. 结构化容易陷入两个极端
  15. 结构化如何与企业实际情况相融合
  16. 演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评

模块五、产品业务决策与评审机制

  1. 产品开发中的业务决策
  2. 产品开发过程中为什么要决策
  3. 企业在业务决策管理中存在的典型问题
  4. 高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）
  5. 业务决策团队的角色构成与职责定义
  6. 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
  7. 咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）
  8. 产品开发中的技术评审
  9. 技术评审与业务决策的关系
  10. 技术评评审的目的
  11. 技术评审的范围
  12. 技术评审的原则
  13. 技术评审的分层分级
  14. 技术评审点的设置
  15. 各技术评审点的评审要素
  16. 技术评审的流程
  17. 咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）

模块六、产品上市、运营及退市流程

  1. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
  2. 产品上市的策略：先“营”后“销”

1）如何理解营的工作

2）如何理解销的工作

3）营和销之间的关系

  1. 新产品上市流程

1）新产品上市流程中各环节的主要活动

2）发布策略

3）发布准备

4）正式发布

5）发布计划的执行与监控

  1. 新产品上市的支撑体系

1）产品上市支撑体系图谱

2）产品的命名管理

3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）

4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

5）产品上市的效果评估

6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对

7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

8）产品上市的“151”策略

9）模板分享：新产品上市计划模板

  1.  产品运营与维护
  2. 技术支持
  3. 售后返修
  4. 数据跟踪
  5. 用户维护
  6. 需求收集
  7. 产品改进建议
  8. 产品退市
  9. 产品退市条件
  10. 产品退市提出和审批
  11. 产品退市执行
  12. 样例：产品退市流程图

 

课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A

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• 何重军：《产品经理持续精进的五项修炼》 课程说明书企业定制版M3.2
【课程背景】产品经理是每个产品牵头人，在市场营销部，对某个产品在集团内的盈亏负责，并为这个产品的运作去协调所有的人，并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，换言之，产品经理是产品实现市场成功，财务成功的重要保障！因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中出现了很多的问题，比如：产品经理在公司中怎么定位，关键业务如何界定，职责如何划分？产品经理需要具备什么样的能力，需要哪些自我修炼和组织修炼？产品经理怎么细分市场，产品如何规划，才能有效瞄准目标市场？产品经理如何理解“从客户中来到客户中去”的端到端流程？如何策划有竞争力并且具有差异化的产品？如何确保目标客户的关键需求在开发过程中被充分实现？产品经理与项目经理如何衔接与分工，怎么协调与沟通？如何把新产品成功的推向市场？产品上市如何运营？如何避免产品经理沦落成“问题经理”？如何实现产品经理从“单挑”模式向“群殴”模式的转变？基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，不断总结，从而推出该课程，课程中案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。【适合对象】总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工程师、研发/技术总监、市场总监等。【课程预期收益】通过学习，借助本课程模型，学员能够表述产品经理定位、职责、素质、能力要求，并且列举自我认知及组织培养在产品经理修炼过程中重要方法。通过学习，借助本课程内容，学员能够产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作。通过学习，学员能够借鉴本课程流程、模板，运用市场细分与目标市场分析的一些方法，进行产品规划活动。通过学习，学员借助本课程流程、模板，能够初步运用在公司产品战略规划及产品路标规划过程中，提升所在公司产品战略和业务规划的能力水平。通过学习，借助本课程讲授的产品研发控制方法，学员能够运用产品研发控制方法督促和监控产品研发过程，管控产品研发项目里程碑及其关键活动。通过学习，借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够初步运用产品上市管理方法，有效主导和推动产品上市管理工作，确保营销团队顺利接手新产品的销售。通过学习，客户实践和复盘，初步运用产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机。通过学习，借助课程提供的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料，包括不限于流程、制度、模板、样例等，通过复盘和整理消化，部分或全部应用到产品管理工作中，提升个人、团队、公司的绩效。【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%总结答疑【课程时长】两天/12小时【课程大纲】第一讲、产品经理自我认知与组织培养企业中产品经理存在的价值：产品经理成长模型产品经理修炼的三部曲产品经理自我认知的心路历程产品经理是企业产品战略主导者和践行人常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习产品经理培养方法――资源池资源池的概念建立资源池的目的与原则资源池的运作流程1）产品经理的筛选2）产品经理的面试3）产品经理候选人的培养4）候选人的资格认定5）资源池的运作机构及职责实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制第二讲、产品市场细分与目标市场规划细分市场分析1)市场细分价值和意义2)市场细分的八种方法3)细分市场分类标准（按产品/领域、区域、行业）4)细分市场容量、市场份额、销售利润率分析5)细分市场主流产品的SWOT分析6)产品竞争对手分析（$APPEALS）7)细分市场拓展策略分析8)模板分享：细分市场描述模板解析目标市场的确定1)判断市场潜力2)产品竞争力分析3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）4)客户价值分析5)产品组合分析6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）7)目标市场拓展可行性分析市场需求1)市场需求、产品需求、设计需求的关系2)市场需求的收集：原始需求模板3)市场需求分析第三讲、产品上市管理产品经理如何整体把控产品的上市节奏产品上市的策略：先“营”后“销”1）如何理解营的工作2）如何理解销的工作3）营和销之间的关系新产品上市流程1）新产品上市流程中各环节的主要活动2）发布策略3）发布准备4）正式发布5）发布计划的执行与监控新产品上市的支撑体系1）产品上市支撑体系图谱2）产品的命名管理3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系5）产品上市的效果评估6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系8）产品上市的“151”策略9）模板分享：新产品上市计划模板第四讲、产品经理与客户经理配合的组织级营销营销团队作战的特色分产品、分客户群、分区域市场的三维立体矩阵如何建立三维立体矩阵如何有效运作产品营销部门（Marketing）的演变不同行业营销组织的设立（企业市场和消费市场）营销组织的变化如何适应环境的变化如何建立全公司的营销导向营销部门与其他部门的关系Marketing如何成为连接R&D和Sales的桥梁实例讲解：某案例公司Marketing部门的演变客户群销售队伍（Sales）的设计客户群销售队伍的结构客户群销售代表的培养销售过程的监控销售队伍如何执行产品的促销计划实例讲解：某案例公司销售人员（客户经理）的素质模型办事处（区域市场）销售队伍的建立办事处的组织设计办事处的日常业务运作中小型企业大客户营销没有三个维度的组织如何运作强调的是业务小公司客户经理身兼三职，融会贯通三个维度如何形成扩展的营销态势实例讲解：华为公司三维营销矩阵的组织运作华为公司每季度的营销分析会议如何开演练与问题讨论第五讲、 结构化销售流程1.        销售项目启动2.        成立项目组1)        明确责任、便于监控2)        申请资源、分工合作3)        示例：大客户销售项目组织机构图3.        销售项目信息收集1)        收集哪些信息？2)        收集渠道？4.        客户背景及项目分析1)        客户主营业务及竞争地位说明，客户主要竞争对手2)        销售项目背景与需求分析3)        客户资金实力4)        客户决策链、决策机制5)        示例：客户分析维度模板6)        客户组织架构图分析及示例7)        关键人物渔网图分析及示例5.        我方与竞争对手对比分析1)        市场地位、市场份额、品牌优劣势分析2)        市场策略分析3)        产品技术优劣势分析4)        项目决策链各环节客户关系优劣势分析5)        历史商务优劣势分析6)        服务方面的优劣势分析7)        SWOT分析表：销售项目信息SWOT分析、模板示例6.        销售目标及策略制定1)        如何设定好项目目标2)        销售项目目标的SMART原则3)        项目成成员及分工7.        如何制定并实施销售策略1)        销售策略TWOS矩阵分析2)        营销战术选择3)        客户公关策略制定4)        模板--客户公关策略检查清单模板示例5)        竞争策略制定6)        模板--竞争策略有效性与完整性检查清单7)        产品策略制定8)        模板--产品策略有效性与完成性检查清单9)        商务策略制定10)    模板--商务策略有效性与完整性检查清单11)    服务策略制定12)    模板--服务策略有效性与完整性检查清单13)    应急措施与方案制定8.        销售项目实施与监控的重要手段—项目分析会1)        销售项目分析四要素2)        销售项目分析约定与规范3)        销售项目分析物理树状图法4)        示例讲解5)        如何做好销售项目统计与管理6)        示例：销售项目统计表一览7)        如何量化评测项目关键点8)        示例与研讨：哪些项目是出现问题、需要关注与监控的项目？9)        销售项目结果预测9.    销售成功的关键培养优秀的产品经理与客户经理形成团队作战的能力销售过程的结构化善用销售项目分析会 课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A
• 何重军：《六件套系统构建研发产品质量》 ——源自华为的产品项目质量管理方法论
【课程背景】华为早期有过惨痛教训。1996年，出货给客户的电信产品非常不稳定，早期失效率（客户服役阶段1年内）曾经一度达到了10%，经常派技术支持工程师通宵达旦的蹲守在电信机房，产品一出问题，立即派一大堆人上去处理，担当售后技术支持的人超过了300人（接近当时总员工人数的10%），占用了大量的研发资源。客户既感动又无奈，感动是因为华为工程师不怕苦，不怕累，有耐心，态度非常好；无奈的是产品老出问题，老在改，老要升级。电信局高管向华为老板任正非吐槽“产品老是出问题，老是在改，错误老是犯，这不就是劳（老）改犯嘛！”为此，任总下定决心，决定从产品研发端重点打造产品质量工程，派得力干将担纲组建研发质量、研发工艺、研发测试等质量工程团队，研发质量工程所在部门地位逐年上升。研发阶段构建产品质量方法论落地，强有力的支持了华为研发重点kpi指标。至2000年，产品的稳定性提升了1/3，华为产品开发周期缩短了21%，研发费用减少了15%，售后技术支持压力显著减少，客户满意度提升了30%！2007年华为成功登顶中国电子百强第一名，2010年华为荣登世界500强榜单397名，2019年华为已经排在世界500强第61名。这些成就，研发质量工程业务的持续贡献，功不可没！本课程以集成产品开发（IPD）、能力成熟度模型集成（CMMI）、敏捷开发（Agile-Scrum）理论为基础，形成华为独有的IPD-CMMI-Scrum模型、三大工具（度量工具Rayleigh曲线、评审工具权责矩阵，CMMI PPQA工具），提供“六件套”解决方案，系统解决企业研发质量老大难问题！ 【适合对象】1、研发质量管理、质量总监、质量经理、QA经理、项目管理经理主管、测试经理、流程体系管理人员；2、 研发总监、经理等产品研发管理人员；3、电子硬件、结构、整机、工艺、新产品导入经理主管及工程师；4、产品经理、项目经理。 【课程预期收益】1. 通过学习，学员能够借助本课件案例，陈述业界产品研发质量管理的最佳模式与实践2. 通过学习，学员能够借助本课程研发质量模型，画出并陈述案例公司或者自己所在公司质量管理组织的架构和职责定位3. 通过学习，学员能够借鉴本课程流程、模板，在产品质量策划阶段，运用质量计划制订的一些方法进行质量策划活动4. 通过学习，学员借助本课程流程、模板，在产品研发过程中应用技术评审的操作方法5. 通过学习，学员借助本课程讲授的研发质量控制方法，运用研发质量控制方法开展质量保证工作6. 通过学习，学员借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够在过程改进和绩效考核中应用度量管理的一些方法 【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示【课程时长】两天/12小时【课程大纲】模块一、产品研发质量架构与模型现有研发质量管理存在哪些痛点、怕点、挑战点？聚焦7问直击要害质量管理发展历程与趋势：终极目标——以客户为中心视频分享：大国质量，国之重器，存亡之道质量工程基本理论框架：质量与可靠性工程企业研发质量体系框架：211框架（2体系+1工具集+1机制）朱兰质量三元论：质量策划、质量控制、质量改进模型解读：狩野 “魅力质量”模型和QFD业界最佳研发质量管理体系组合：CMM/CMMI—>IPD —>IPD-CMM/CMMI—>IPD-CMMI-Scrum—>IPD-CMMI-Scrum-DevOps产品开发过程中的典型质量活动案例研讨与演练：分享某公司研发质量咨询项目诊断中的痛点问题小组演练：学员提炼所在公司研发质量痛点TOP3模块二、产品研发质量策划制定质量目标和计划的时机：渐进明细产品研发质量必须涵盖的2大类12要素总体质量策略“四铁律”：制约关系；流程裁剪；问题解决；版本控制质量目标必须遵循：SMART原则产品质量计划到底谁责任？谁制订，谁监控，谁执行？厘清责任归属质量目标定义方法目标、上限、下限公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限案例：《某产品的质量目标》解读案例研讨：《某产品质量保证计划》产品质量计划、产品研发计划、项目计划三者关系风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对模板分享：《某公司项目风险管理操作指导书》IPD-CMM/CMMI ML3 PPQA过程解析里程碑评审报告里程碑质量保证报告模板分享与研讨：解析《某标杆企业产品质量标准》研讨如何制订学员所在企业产品质量标准模块三、产品研发质量控制评审模型评审的定义、目的、作用演练：某公司奇葩的评审现场评审方法分层分级的评审业务决策评审（DCP: Decision Control Point）技术评审（TR：Technical Review）案例：评审之业界经验技术评审（TR：Technical Review）目的技术评审过程和流程评审过程中各角色定位技术评审结论案例分享：G公司的技术评审体系案例分享：HW公司的技术评审体系模板分享：《H公司产品技术评审要素表》案例分享：《E公司数据安全产品设计评审报告》通过权责矩阵定义评审责任与参与主体评审问题质量回溯模板分享：《某公司V项目需求跟踪评审》模块四、产品研发质量保证为何需要质量保证？QA工作要求QA工作的独立性及角色认证QA的职责QA工作启动QA例行工作制定产品质量计划产品质量度量审计质量活动协调产品质量回溯模板分享：《某标杆企业QA任职资格和工作职责要求》PQA基本活动PQA例行活动四类活动所耗费时间的比较PQA工作开展的方法与策略变革管理变革对组织的影响变革管理中人的问题QA如何推动产品研发质量管理的优化？模块五、产品研发质量度量管理业务度量＋质量度量度量模型组织能力基线测试度量控制图、产品DI值、缺陷剔除率DRERayleigh模型与度量指标DRE（缺陷剔除率）缺陷剔除率DRE实例演练：《某嵌入式产品研发测试方面的典型问题》被测对象的质量评估指标——缺陷密度被测对象的质量评估指标——用例测试通过率被测对象的质量评估指标——测试覆盖率被测对象的质量评估指标—提升测试覆盖率测试设计和测试执行的质量评估指标：常用5个IPD-CMMI-Scrum敏捷开发过程中的测试和度量活动测试驱动开发持续集成测试用例设计构建管理 持续集成 发布管理敏捷度量-规模敏捷度量-工作量敏捷度量-进度模板分享：《某公司敏捷开发测试与度量模板》模块六、 产品研发质量管理组织保障研发质量管理组织如何建设？案例分享：H公司研发质量部门组织架构研发质量管理组织设计中存在的误区公司级的质量管理组织如何定位产品级的质量管理组织如何定位项目级的质量管理角色如何定位质量管理与测试、项目管理、文档管理混合一起的弊端质量管理人员的规模多大为好？质量管理人员的任职资格与职业发展通道：研发质量QA人才选、育、用、留问题模板分享：《H公司QA技术任职资格标准》QA人才的培养：《H公司资源池建设运作机制》研发型企业质量体系认证简介：CMMI认证、EAL4+认证、ISO27001认证、GB/T29490等。 课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A
• 何重军：《研发到试制的产品测试设计(硬件和嵌入式产品)》 课程说明书V3.0
【课程背景】本课程针对系统集成电子产品，重点讲授系统集成产品从研发测试到试制测试流程、方法、关键活动和里程碑，同时还讲授了测试度量评价方法、组织和团队建设等重点内容，力图将研发到试制的测试整体布局、整体脉络充分展现，讲师借助丰富标杆企业和大、中、小高新技术企业的测试经验，系统集成产品软件部分单元测试、集成测试、系统测试、验收测试、客户试用测试等，硬件部分ID设计手板测试、MD设计试模T0、T1、T2,原理图电路设计后样品打样调试和测试、整机测试、可靠性测试、认证测试等，阐明了软件部分、硬件部分、结构部分测试的关键节点，展示了参考示例，探讨了常见的重难点问题。课程详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试流程、工具和方法，实现产品测试的理念、方法、工具有机结合，从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和分析方法，使学员切实应用到公司实际产品测试中，提高产品的质量，提升产品的竞争力，确保市场成功。与此同时，课程分享业界成功企业的测试设计管理方法，包括产品测试管理和技术实践。由于系统集成产品研发到试制的产品测试跨度大、流程多、涉及到的部门和活动也非常多，因标准课程是2天12~13小时，有限的时间，有效的训练，不可能面面俱到。具体到实际的公开课和企业内部培训课，会根据学员和企业需求，调整详略和难易点。因此，在培训前需要培训单位和企业，给出培训需求重点和详略建议，便于开展针对性的教学。【适合对象】测试部门和从事测试工作的全体人员：研发测试、装备开发、中试测试、生产测试等。质量工程师和质量管理人员：研发质量、体系质量、项目质量、生产质量、售后质量。中试部经理、技术质量部经理。研发总经理/副总、公司技术总工/技术总监。项目经理/产品经理及与测试相关的管理人员。【课程收益】通过学习，学员能够陈述产品测试研发测试、中试测试、生产工艺测试的基本过程和整体测试设计脉络。通过学习，学员能够列举基于系统集成产品生命周期的研发阶段测试软件工程过程，如单元测试、集成测试、系统测试、验收测试、客户试用等过程，依据学员企业特点，初步应用在所在企业工作岗位上。通过学习，学员能够列举基于系统集成产品生命周期的研发阶段测试硬件工程过程，如硬件部分ID和MD设计手板测试、MD设计试模T0、T1、T2,原理图电路设计后样品打样调试和测试、整机测试、可靠性测试、认证测试等等过程，依据学员企业特点，初步应用在所在企业工作岗位上。通过学习，学员能够陈述系统集成产品中试和生产工艺测试工程过程，依据学员企业特点，初步应用在所在企业工作岗位上。通过学习，借助测试度量模板和流程示例，学员能初步应用产品测试涉及的主要测试度量技术方法，初步应用在学员所在企业工作岗位上。通过学习，学员能够陈述测试组织体系架构和团队建设的关键，初步应用测试组织考核和激励措施，提升测试组织的绩效。【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示【课程时长】两天/12小时【课程大纲】模块一、测试关键活动及基本原则测试在质量体系中的位置-测试是质量控制重要手段质量管理四类活动：策划、控制、保证、改进H公司测试流程演变产品测试为什么失败？产品测试的主要工作是什么？计划、方案、单板级、整机测试与认证什么是产品测试四大活动？单元测试、集成测试、系统测试、验收测试常见的测试方法：静态、动态；单元、集成、系统、验收；白盒、黑盒、灰盒测试方法的对应关系产品测试的五个基本原则：客户化测试、不同的测试等级、尽早测试、Good-enough、PARETO法模块二、测试设计需求分析演练与讨论：测试需求怎么收集？为什么需要可测试需求？测试需求分析测试框架测试需求分析-产品测试规格分析测试需求分析-测试规格评估测试需求分析-测试规格跟踪什么是好的需求？最佳需求的八大特点需求案例演练DFT规格需求用户的可测性需求：需求转化示例内部的测试需求模块三、研发阶段测试工程过程产品测试管理内容：四项主要工作测试业务的阶段性发展：三个主要阶段渐增Build测试方法四个阶段基于产品生命周期的测试业务（研发测试）测试V模型产品测试生命周期模型测试生命周期对应的关键交付件某公司测试阶段分配单元/部件测试过程单元/部件测试基本概念 单元/部件测试的意义单元/部件测试过程单元/部件测试阶段输出单元/部件测试准备单元/部件测试执行单元/部件测试成败关键因素分析测试环境（测试驱动、被测单元、测试桩、测试用例、测试结果）测试计划和用例评审查检表、测试记录、缺陷报告集成测试过程集成测试策略的确定时机集成测试基本概念集成测试对象和集成测试中的角色定义集成测试的特点集成测试顺序确定集成测试准备集成测试执行和缺陷跟踪集成测试质量目标典型集成测试平台构造集成测试工作开展的制约因素集成测试成败关键因素分析系统测试过程转测试操作流程和角色定义模板展示：内部版本发布说明书、研发版本转测试标准系统测试基本概念（定义、对象、依据）系统测试过程 ·系统测试输入、输出系统测试准备系统测试执行测试环境的规划和管理问题跟踪反馈：基于产品平台的测试策略系统测试成败关键因素分析硬件产品设计和测试过程ID设计及评审MD设计及评审手板制作及评审电路设计/PCB LAYOUT电路+结构评审：可能是多次评审然后确定版本，多次研发版本结构开模:第一到第三次试模T0-T2，样品测试PCB打样:PCB样品制作、功能调试、样品测试工程样机（原型机）研发样机工程样机和研发样机测试研讨：系统集成产品硬件和软件测试过程如何实现并行及同步协调？模块四、中试测试工程过程小批量试制样机测试活动市场验证测试活动标杆测试方法认证测试方法（CE、UL、3C认证方法及流程）基于客户交付的产品测试发布阶段测试工作关键节点客户试用测试客户选择及准备需要什么样的产品上市策略？某公司产品上市决策转变BETA测试的使命与目标测试人员在客户试用中的职责客户问题跟踪 ·产品升级收集分析新需求-招标支撑重点客户支撑-培训客户 在线诊断演练：测试存在的难以测试、测试问题难以定位等问题如何解决？模块五、生产工艺类测试工程过程生产工艺类测试流程生产测试策略的指导原则生产测试方法：MVI、AOI、AXI、ICT、FLY、FT、老化等功能测试类型和特点功能测试子架测试仪器堆叠通用平台专用平台老化测试工艺流程介绍和指标工艺测试策略有哪三个关键词？测试覆盖率测试成本和效率产量及复杂程度PCBA可测试性设计要求：测试点设计、走线布局、焊盘设计等生产工艺测试关键测试指标如何设置？漏测率、误测率、重测率、故障覆盖率等模块六、测试度量指标和关键活动业务度量＋质量度量度量模型组织能力基线产品线的度量指标产品团队的度量指标完善、准确地定义度量指标的属性测试度量控制图、产品缺陷率DI值、缺陷密度、缺陷剔除率DRE缺陷剔除率DRE实例演练：M公司嵌入式产品研发测试方面的典型问题被测对象的质量评估指标——缺陷密度被测对象的质量评估指标——用例测试通过率被测对象的质量评估指标——测试覆盖率被测对象的质量评估指标—提升测试覆盖率测试设计和测试执行的质量评估指标：常用5个IPD-CMMI-Scrum敏捷开发过程中的测试和度量活动明确测试度量指标汇总和汇报机制测试度量数据收集需要注意的问题模块七、产品测试组织和团队建设测试部门在公司的位置测试代表的职责和任务测试外围小组成员的职责和任务测试团队内部职责分工方案实例测试组织的团队建设建立以TSE为核心的系统组建立监控机制建立考核机制建立评审机制和培训机制建立技术文档库和交流平台建设建立新员工培养机制及导师制度测试人员的双重晋升机制测试人员资格等级划分可测性设计在公司推广中的障碍公司怎么推行测试设计？A公司测试体系建设历程回顾总结、五三一行动计划以及Q&A

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