陶跃：TTM --企业培训体系搭建与培训管理沙盘

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : TTT

课程编号 : 8254

联系老师

行业不限

适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

【课程背景】

《企业培训体系搭建与培训管理沙盘》是国内实战派培训行业专家陶跃老师根据积累多年的培训管理经验，梳理成体系，经过在多家公司实践操作经验总结的课程，很多公司为了优化企业内部培训管理体系，引进作为内训，每一年，陶跃老师都会在原版课程的基础上，进行改版升级，致力于使该课程：

更加有趣有效，全程采用情景沙盘模拟形式；

更加贴近实战，每一个情景都精心选自企业实际发生的案例；

更加科学合理，使用“培训成熟度”与“关联人满意度”双轨评价制；

更加系统完善，6个阶段、10个培训关联关系、20个具体培训事件覆盖培训规划、能力体系、课程体系、师资体系、需求分析、计划制定、培训实施、成果转化、效果评估、培训制度、培训文化、培训预算、培训平台、培训管理者的职业发展……

该沙盘为模拟沙盘（非游戏沙盘），以设定培训管理者具体工作情景为主线，根据企业实际情况设定案例，背景以高度类似公司为准，但不等同于公司。结合企业的培训管理者实际工作职能作一些调整，会提前发调研表，调研公司培训管理职能、现状以及存在的问题并编写到沙盘情景中。从而使培训管理者“精专业、懂业务、知人性、会策划等”。

随着时代的发展与竞争的加剧，企业虽然不断升级硬实力，但面对复杂的经济和市场环境时，压力仍然越来越大。

因此企业开始打造自己的人才生产线。人才培养将是企业不断发展和向前的唯一途径，没有捷径可走。

作为企业而言，传统的培训已经无法适应人才培养的需求，需要“根据实际情况、设计实际内容、解决实际问题、取得实际效果”的人才复制系统——企业内部人才培养体系构建。

【课程收益】

【课程大纲】

模块一：培训底层理念与认知

01培训的基本理念

一、什么是培训？

1、培训能改变什么？

2、721是指什么？

二、721培训发展策略

1、经验历练

案例：某咨询公司老板参与的行动学习

2、向他人学习

3、正式学习

02岗位的四个能力台阶

1、员工能力台阶

1）、新手 2）、成手 3）、教练 4）、幕后高手

2、能力台阶与课程设计

模块二：培训体系全景图和年度培训规划

01培训体系全景图
一、培训体系全景图
1、运作层面
1）战略分解 2）岗位能力模型
2、资源层面
3、制度层面
二、一张图看懂企业培训体系
三、培训工作六大体系介绍

02培训组织体系（培训工作的六大体系一）

一、培训组织机构设置及职能分工

案例：某企业大学的的培训团队

二、培训制度流程设计

三、培训支持工具表单的开发

03培训课程体系（培训工作的六大体系二）

一、课程开发体系

1、岗位胜任力模型

2、相应的培训课程列表设计

案例：万达对商家员工的考核

3、通用力、领导力、专业力

案例：某电网公司培训课程体系

1）通用力与领导力 2）专业力

二、课程开发成果清单

04培训师资体系（培训工作的六大体系三）

一、培训师资来源

1、培训师资的两大来源

2、外部师资选择的原则

3、筛选外部讲师的要素

1）背景 2）专业度 3）态度

二、培养内训师

三、内部讲师管理流程

1）筛选 2）培育 3）认证 4）管理

05培训需求体系（培训工作的六大体系四）

一、资料研究法

二、问卷调查法

三、访谈法

四、绩效诊断法

五、素质测评法

06培训计划体系（培训工作的六大体系五）

一、制定年度培训计划

二、重点项目的八大思考

三、培训预算科目

案例：某公司给蓝领培训的茶歇费

四、明确培训预算比例

五、培训年度计划表

六、培训计划展示图

07培训评估体系（培训工作的六大体系六）

一、培训效果评估方法

1、反应评估 2、学习评估 3、行为评估 4、结果评估

二、培训成果转化方法

08案例：某500强公司企业大学年度培训计划体系规划

一、某企业大学的新挑战与应对

二、某企业大学服务的五大群体

三、某企业大学体系建设与运营

1、对内运营 2、对外运营 3、平台中心 4、市场与产品中心

模块三：复杂学习项目的策划结构与方法

01用生态视角看待复杂学习项目

一、组织结构的橄榄球模型

二、组织生态的珊瑚礁效应

三、人与组织的迭代

02复杂学习项目的十二宫格

一、学习项目设计12宫格

二、多元视角看待课堂

1、建立各种连接 2、形成粉丝关系 3、从已知进入未知

三、我是抢分帝

四、生命盾牌

03在组织中推动学习氛围和场域

一、专属业务专家的舞台

二、鼓励内部专家分享的措施

1、场域安排 2、心理环境

三、某企业刺激员工创新的措施

模块四：三步打造微型的企业大学

01三步打造微型的企业大学

一、通过知识管理，驱动组织智慧沉淀

二、通过前中后台，打造协同感恩组织

三、通过搭建场域，激活员工粘住客户

02通知知识管理，驱动组织智慧沉淀

一、知识显性化的三个步骤

二、知识显性化的视频形式

03通过前中后台，打造协同感恩组织

一、某企业大学的灯笼模型

二、知识众创平台的搭建

三、动态知识管理的应用案例

04通过搭建场域，促运全员迭代升级

一、传统组织模式

二、平台型组织

案例：某大学开放式创新平台

培训过程中融入沙盘模拟

1、混沌期：培训管理的四要素、培训规划的制定、培训管理关联人

2、基础期：培训制定、培训文化、培训预算、培训平台、培训设施设备

3、影响期：新员工培训组织、基层员工培训组织、中层员工培训组织、高层员工培训组织、专题类培训的组织

4、专业期：课程体系构建、外部课程采购、内部课程开发、内训师队伍建设

5、系统期：培训需求分析、培训计划制定、培训组织实施、培训成果转化、培训效果评估

6、变革期：培训的创新变革、外部交流、培训管理者的职业生涯发展

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• 陶跃：内训师体系搭建与运营实战训练: 【课程背景】在越来越激烈的市场竞争环境下，为立于不败之地，企业也都开始竞相学习，当企业规模越大，就更加重视培训工作。内部培训师的价值不仅仅体现在成本方面，更大价值在于，由他们执行培训更具针对性和实用性，他们能够真正地起到促进组织文化传承和学习型组织建设的作用。所以建立一支企业自己独有的内训师团队，才能更有效的助力企业发展。【课程收益】通过本课程的学习，可以让学员：1、了解内训师的角色及定位；2、掌握内训师团队建议的方法；3、掌握内训师管理的流程及要点；【课程对象】公司人力资源负责人、培训经理、培训主管、培训助理、业务部门培训BP 【授课特色】沙盘、面授、指导、练习、研讨【授课天数】1~2天，6小时/天【课程大纲】模块一：为什么要搭建内训师体系一、从培训体系看内训师体系二、内训师的角色定位与边界三、内训师的层级及应知就会四、建设内训师架构模型1、运营机制2、资源开发3、组织发展4、个体发展模块2二：内训师团队建设一、内部讲师筛选规则1、选拨的范围2、选拔的标准3、选拔的流程4、选拔的制度二、内部讲师资格确定1、资格审查2、进行试讲3、资格确定三、内训师的培养方法1、入门培训2、实战锻炼3、持续培养四、内部讲师的培训1、课程开发2、授课技巧3、授课方法4、培训管理第三讲：内部讲师的管理一、内训师的发展模式1、专职内训师2、兼职内训师3、管理层承担培训二、内部讲师的管理制度1、工作职责2、管理办法的制定三、内部讲师评价考核1、考核方式2、考核依据3、考核方法4、考核工具四、内训师的激励政策1、与职业发展挂钩2、营造良好的成长环境3、物质激励

• 陶跃：四星导师 --导师全面带教指导实战训练: 【课程时间】2天，6小时/天【课程对象】导师、师傅、管理者（可包含带教师傅的上级）【课程背景】导师制、师带徒、管培生计划等，都是企业针对新人快速培育和发展，所设定的专项学习项目，其目的旨在加速新人快速胜任和成长，为企业新生力量、后备力量，积蓄能量，但由于企业内部导师、师傅等“带教人群体”，缺乏系统化的带教能力训练，导致他们在实施传帮带的过程中，总会因为“不得法”，而遇到瓶颈，并且这些瓶颈和困境，还与其自身的管理经验、履历等息息相关，是一个综合化的人才发展进阶难题我们必须明白，真正有效的传帮带，是基于管理“育人”思维的，真正有效的新人培养和导师带教，必须懂得如何基于日常工作和管理的场景，综合运用带教技术，使其与业务形态进行有效的融合，并用“心”，将其当做一个系统化工程，抓紧抓好，稳扎落实，方可实现可持续化，从而有效加速新人群体的成长。《全面带教指导实战技巧》课程，规避了以往传帮带类课程中，仅仅针对OJT在岗辅导等领域的片面化弊端，选择站在管理的更高维度，以“一名优秀的管理者，首先是一名优秀的导师”作为核心立论，贯穿全局，启迪导师和师傅群体的育人思维，将旧有的传帮带模式，进行了精简和优化，形成一套动态化的，可以融合业务现状，进行快速部署的“全面带教系统”，同时，加入了指导训练技术、引导技术、教练技术等，帮助导师、师傅以及管理者们，更高效的做好师带徒、老带新，同时，还加入了全流程节点的管控模块，兼容“双导师制”，适配企业大学级新员工发展项目和管理培训生项目，全面助力企业真正实现新人、高潜人才的赋能加速，实现新生力量群体的岗位专业能力快速提升，加速管理潜能的启迪，促进组织发展。【课程收益】● 转变观念，提升导师角色认知和价值认同● 掌握带教的系统化部署完整方法工具● 掌握带教落地的道、法、术● 构建基于教练引导的带教模式【课程时间】2天，6小时/天【课程对象】导师、师傅、管理者（可包含带教师傅的上级）【课程方式】本课程教学以“知识点讲授”+“案例分析研讨”+“工具实操练习”三种为主体，时间占比大致为3：3：4 【课程大纲】第一讲：角色定位—建立导师的价值认同一、导师是企业的智慧支柱1. 企业内部的“四师”系统2. 导师的本质是“加速器”3. 导师能力中的复合属性4. 不可不知的绩效工程模型5. 带教团队=导师+师傅二、导师角色的转换与立意1. 基于能力发展的良性管理2. 新型导师的综合能力维度3. 优秀导师背后的管理素养4. 优师名徒的“七步攻略”5. 导师与新人的共生树模型第二讲：带教策略—带教目标计划的构建一、基于岗位建立带教目标1. 新人培养目标核心三维度2. 常见目标设定的延展模式3. 如何避免常见的“目标坑”二、可控模式带教计划定制1. 基于能力成长进行周期预估2. 如何做好每日辅导时间管理3. 师徒带教计划中的联动机制三、建立带教计划管控模式1. 导师对带教团队的统筹管理2. 管理层在计划层面如何加入3. 构建常态化训练带教必要性第三讲：带教程序——导师带教的“道、法、术”一、道：人才培养“721”原则案例讨论：人才从哪里来？企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习“721”培训发展策略：经验历练、向他人学、正式学习“721”人才发展项目方案（案例）案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯二、法：『懂、用、教、推』四段盘点应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用岗位各职级之应知应会能力要求应知应会课程体系图（学习地图）案例：四手人才各阶段的带教方法新手——成长依赖期的带教方法成手——独立贡献期的带教方法能手——指导教授期的带教方法老手——策划领导期的带教方法三、术：工作教导1、JI四阶段法示范与解说1）不完善的指导方法示范2）正确的指导方法示范3）四阶段法的确定与卡片的解说4）实习案例准备与确定2、作业分解法示范与解说1）学员的演练（运用四阶段法）与点评2）作业分解法的导入3)作业分解法的示范与解说4)作业分解自问法的演练3、动态的训练预定计划表的制定1）训练预定计划表的示范与解说2）训练预定计划表的练习3）指导员工作业前的2项准备工作第四讲：带教技法—激发被带教者的潜能导入：带教强调“教练”还是“导师”？1.“非教练式对话”与“教练式对话”情景演练2.非教练式对话和教练式对话的特点差异3.教练的SET三原则一、积极倾听——耳到嘴到脑到心到1. 被带教者的感受很重要，尊重被带教者的想法2. 增进理解的互动过程，全神贯注于对方的陈述并做出恰当的回应3. 表示重视下属的付出，理解下属的思想，认为下属的话值得去听二、准确发问——开放封闭启发诱导1. 开放式问题，充分的提供细节和信息，引出一段解释说明2. 封闭式问题，获得特定信息、澄清事实、缩小讨论范围3. 启发诱导式问题，启发下属思考、探究，发展思维能力，提高下属的智慧、素质三、真诚赞美——激发士气巩固信心1. 创造一个能够激发员工士气的环境，精心爱护员工的工作热情2. 善用赞美是管理才能的重要体现，影响员工共同实现管理目标3. 促使员工形成的一种最强烈的兴奋剂，就是成功的自信心四、保面批评——汉堡原则协商沟通

• 陶跃：杜绝内耗，协同双赢 --跨部门沟通与协作实战技巧: 【课程时间】1天，6小时/天【课程对象】企业管理者及优秀骨干【课程背景】“VUCA”时代，组织正在经历前所未有的发展和变化，这些变化要求组织管理作出相应的变革。组织变革的实践活动中，如何提高效率是企业最核心的命题，实践证明在面对不确定性环境下，组织存在的形式是团队，而团队的本质是产生合力，取得胜利。团队为胜利而生，团队协同作战取得成功需要大局观、高效沟通和团结三要素完美统一。当前，众多组织都趋于扁平化，需要团队之间的沟通更加频繁。团队部门之间地位平等，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着公司。许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调，组织内部的“部门墙”需要破除，才能更好的协同作战！企业管理中70%以上的问题是由于沟通不畅所造成的！高效通畅的沟通有助于企业内部各项工作的有效衔接，减少不必要的时间拖延与信息错误，最大限度地提高工作效率。实践证明，企业管理者的沟通能力直接决定的团队绩效。如何有效处理企业部门间的沟通与协作问题？如何培养良性循环的部门间沟通协作文化？如何在实际的沟通中运用双赢的策略和技巧？针对以上问题，本课程分别设计四个篇幅暨沟通原理篇、跨部门沟通与协作问题篇、解决策略和方法篇来帮助您发掘跨部门沟通障碍的根源，了解跨部门沟通协作中隐藏的个人与组织问题，认识人与人之间的性格差异，培养大局观和服务意识，掌握有效沟通策略技巧，破除部门壁垒，减少冲突，提升跨部门沟通协作的效率与效果【课程收益】● 学习沟通的基本知识与思想体系● 识别沟通中的障碍根源，排除管理现场中的盲区、内耗● 挖掘跨部门沟通中常见问题的根源● 学习和掌握听、说、问、反馈的基本技巧。● 习如何与上级、平级、下级沟通。● 学习如何针对部门内和跨部门沟通。● 掌握沟通方法，形成自己的沟通思维与逻辑。【课程时间】1天，6小时/天【课程对象】企业管理者及优秀骨干【课程方式】讲师讲解+视频解析+现场演练+游戏互动+问题讨论和实战案例分析【课程大纲】第一讲：问题分析篇——团队（跨部门）沟通协作的重要性与问题分析一、跨部门沟通协作的重要性1. 企业要把组织打造成团队2. 团为什么人多力量不一定大协作理论：华盛顿合作定律解析3. 团队精神就是合作精神案例：西游记、阿里成长二、跨部门沟通与协作的中常见问题分析1. 容易扯皮——部门的责任和权限没有划分清楚2. 角色不清——领导没有明确谁主导谁配合3. 缺乏依据——非正式沟通多，正式沟通方式少4. 部门本位——只知道做事，不知道对其他部门有何帮助第二讲：策略方法篇——跨部门高效沟通的策略与方法一、沟通的基本原理互动：折纸游戏1. 沟通原理图解读1）编码与解码2）环境与反馈二、管理者必须掌握的沟通的基本知识1. 人际沟通与管理沟通的定义2. 管理沟通的目的3. 跨部门有效沟通与协作的目的三、跨部门沟通与协作如何与“人”有效沟通1. 倾听练习：珍贵和难忘的一件事1）倾听的重要性2）避免“我以为”和主观臆断3）倾听设计的五大步骤4）倾听的六大技巧5）倾听中的望、闻、问6）倾听“晕轮效应”与情绪控制2. 表达1）表达的语气言辞2）表达的三大原则3）需要避免的四类令对反感的话4）表达中的情绪控制5）学会赞美3. 反馈1）反馈的四大类别2）反馈的三句“金句”3）负面和正面反馈的口气四、了解与对方的沟通风格，知己知彼赢得同事的“心”知己知彼——不同沟通风格及应对测试：沟通风格测试1. 四类不同风格分析与沟通应对策略工具：倾听测试、沟通风格测试练习：赞美五、跨部门沟通与协作中的成功五步法步骤一：事前准备步骤二：确认需求步骤三：阐述观点步骤四：处理异议步骤五：达成协议步骤六：共同实施第三讲：层级沟通篇——高绩效团队协作的策略1. 向上的目标理清2. 平行的协作互动3. 向下的教练思维一、向上沟通——以标准为导向的高效沟通1. 问清标的1）结果定义清晰是执行的前提2）结果定义五要素2. 理清标准1）不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求2）标准和方法的区别3）廓清思路1）讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致2）界定战略边界不越线3）方向求同，方法存异4. 澄清事实1）大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够2）风险管理的前提,责任锁定的锚点3）澄清事实，坚决执行二、平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通1. 形成共性1）寻找共同利益点，努力成为“自己人”2）生人、熟人、家人的区别3）如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换2. 寻求路径1）学会妥协，学会在原则下的退让2）平行沟通八戒3. 达成协议1）越是郑重的约定，越会被重视和优先处理2）协议的形式3）一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的最好方法4. 约定监察1）有效协议的核心是便于共同监督和检查2）监察四项3）先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子三、向下沟通——以引导为核心的教练沟通1. 提供资源1）搭建舞台，提供资源是管理者的责任，也是下属最关心的问题2）可以提供的资源3）有条件要上，没有条件创造条件也要上，指的是基础条件下的创造条件2. 界定指令1）管理需要界定清楚指令，说清了做不到是执行者无能，不说清楚让人悟是在赌结果2）指令明确的7项标准3）谁承担后果，谁控制风险。说清楚，并要求回复，是控制风险的第一步3. 引导措施1）从上往下落指标，从下往上提方案2）沟通中的教练技术理念3）教练技术的时机与步骤4. 激励担责1）责任是会稀释和跳跃的，要我做和我要做是不一样的2）责任明确落实到具体个人，目标要与责任人一一对应3）锁定责任的结束语：就按照你说的办！第四讲：模式运用篇——跨部门沟通与协作的解决之道一、跨部门协作的前提与基础——协作的思维游戏：拍卖1. 像老总一样思考2. 树立目标，实现共赢3. 换位思考：同理心4. 结果导向、流程建立工具：《人际思维模式体谅与勇气图》二、“以客户为导向”的跨部门协作模式运用1. 服务协作模式：建立内部客户关系，服务市场1）服务协作三个要点2）市场导向与产品导向比较3）把握客户需求“三多法”故事：联想大厦一堵墙案例：海尔内部客户制2. 指导协作模式：技术\研发走近应用端产生价值1）指导协作模式的概念2）指导协作模式适用的范围3）指导协作模式的原则3. 管控协作模式：财务、人力、安全与相关部门的协作支持1）管控协作模式原则2）管控协作模式的运用4. 情感协作模式：部门如何主动关心，加强成员交流融合1）情感协作模式的概念2）及时伸出援助之手3）情感账户存取款行为工具：存取款行为表练习：部门协作模式选择学习辅导：如何设定跨部门协作的16项指标工具：跨部门协作度测试工具：协作改善目标设定与分解执行工具：跳闸系数计算跨部门有效沟通与协作课程总结——提炼与总结现场交流与答疑。

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