何云鹏：新晋管理者实用技能

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 管理技巧

课程编号 : 8320

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行业不限

适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

【课程背景】

团队是组织绩效实现的战斗单元，一个企业的战略是否落地，目标是否达成，与企业中各团队的战斗力水平息息相关。但企业中各团队的负责人往往因为缺少管理经验而倍感困惑：

刚当上经理，组建团队该如何入手呢？
当经理之后为什么这么累呢？
除了加薪提职，团队士气还能怎么提升呢？
布置了工作为什么员工总执行不到位呢？
团队成员之间怎么有那么矛盾呢？
我已经很努力了为什么还完不成年度目标呢？

如果想解决好这些问题，需要让管理者系统了认知管理角色，系统地了解团队发展各环节中经常出现的问题，掌握团队组建、管理以及执行力打造的方法和技巧，从而提升组织绩效的贡献能力。

【课程目标】

让学员

1. 认知高绩效团队的标准

2. 认知优秀管理者在团队建设中的重要价值

3. 认知高绩效团队建设的要点

4. 掌握提升团队凝聚力方法

5. 掌握打造团队执行力的要点和方法

【课程时长】 1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

【导入篇】

什么才是领导

1、管理与领导的区别

管理是把事情做对，领导是做对的事情
管理是解决问题，领导是不让问题产生
管理基于事实，领导基于价值观
管理是推力和支持力；领导是拉力
管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行

管理者的领导角色 ——通过他人达成目标

管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层

战略执行者：做放大镜不做大气层
监督检查者：当司机不当乘客
团队打造者：当教官不当保姆
团队激励者：当冲锋号不当集结号

管理者领导力的3个段位

什么都能做、什么都会做、什么都不做

新晋管理者面临的几个问题：

视频案例：崇祯皇帝很为难

名企案例：卫哲为什么被阿里开除

讨论：抖音员工买流量是否应当被严惩？

总结发表……

结论：领导者的水平是团队的天花板，作为领导者必须具备的3个要素

（明确目标、遵守规则、管理能力）

【实操篇】

一、如何打造团队执行力

1、团队中 8 种角色的互补作用

 固定高效团队的搭配模型

团队的三个核心支柱（人、目标、规则）

3、团队领导者的决定性作用与素质要求

案例讲解：美国制宪会议

课堂测试：贝尔宾团队角色测试

二、如何与下属沟通

管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”
多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人
控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人
辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成
激励员工———————让每一个员工都变得优秀

发表与讨论：自己今后的工作方向和改进点

如何展开工作——打造团队执行力的 4G（给）法则

1、给方向——挖掘内在驱动力

员工工作动力来源分析

使命、目标与责任

马斯洛需求层次论

案例讲解：分析“解放军为什么能赢”（2-3个案例说明）

2）培养员工做事的目标感

工作布置的5+4原则

案例：丰田的拉绳法则我们为什么学不会

工具：甘特图与流程图

2、给方法——提高员工胜任力

认知的四种状态

我知道我知道的
我知道我不知道的
我不知道我知道的
我不知道我不知道的

案例：阿里是如何建立分享文化的

团队领导者要授人以渔

案例：平等与公正的区别

工具：周会、例会、反省会、开会的技巧

管理者教练员工时易犯的四大错误

用正确的反馈让正向行为得以重复

5R机制管理模式：打掉能人体系、企业精彩持续

设计成就反馈点
正向反馈的四个原则
负向反馈的 BEST 法则

案例：沟通与沟通技巧（2-3个案例）

工具：会议纪要的填写与跟进

提升员工执行能力的三个要点

 新人入职引导 721 法

 工作技能示范四步法

 提升员工的问题解决能力

故事案例：日企是如何布置工作的

互动训练：如何进行提问式的布置工作（启发责任六问法）

3、给反馈——强化工作成就感

1) 反馈的价值与常见问题

2) 激活佛系员工意愿

避免习得性无助
皮格马利翁（罗森塔尔）效应的应用
低成本激励的原则及应用

激励理论：
激励的原则
因人而异的工作激励方式
授权也是一种激励

激励的设置

1.公平
2.稳定
3.兑现

激励的一个中心，两个基本点

1.以需求为中心
2.即时
3.仪式

激励的注意事项

1.物质激励与精神激励

2.短期激励与长期激励

3.激励的周期

4.激励失效的情况分析

案例讲解：苹果、海尔、华为等

讨论：我们可以采取的激励方法

4、给氛围——塑造执行力文化

1) 文化氛围的魅力

案例分析：“曼哈顿”计划为什么可以成功

2) 打造军人执行力的八大利器

 成功不能复制但方法可以模仿

 企业中同样可以抓养成

案例讲解：“多次被击沉”的企业号和一招致命的“信浓”号

3) 营造执行的文化氛围

 战前动员与战后讲评

 可视化目标的作用

 执行中的情感关怀

“龙鼠榜”的作用

案例分析：“山本五十六之死”

四、辅导与劝导

费德勒模型

小测试：判断自己和所处团队的状态

四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型

情境领导理论

R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。

R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。

R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。

练习：能力和意愿案例分析：

领导者的行为与风格

R1——告知（高任务低关系）

R2——推销（高任务高关系）

R3——参与（低任务高关系）

R4——授权（低任务低关系）

五、总结及发表：今后的工作方法及方式

何云鹏老师的其他课程

• 何云鹏：打造高绩效团队: 【课程背景】企业发展到一定阶段后，依靠老板单打独斗的时代已经一去不返，现在的企业必须靠团队取胜，靠科学与规范的管理。加上长期以来社会文化的影响，我们很难再靠机会和资源和关系来侥幸获胜。于是团队的建设与管理显得日益重要，团队建设就是需要解决目前企业发展中的种种障碍，完成从个人能力到团队能力的转变，实现振作、合作、协作的要求，达到一加一大于二的效果。如何来建设与管理我们的团队呢？做好团队建设首先有三个观念：团队建设不是老板一个人的事情，需要全员参与，共同努力。团队建设不是一蹴而就的瞬间行为，而是需要长期的建设与维护。团队建设容易，但管理却不易，科学管理使得团队协作更高效。所以要解决团队的问题就要从理念上宣讲，让大家明白为什么这样做，观念的宣讲实际上是思想的引导，从思想上让大家认识到怎么样是对的，怎么样是错的。以此去衡量自己的行为模式是否符合标准。改变团队的现状一是改变思维习惯二是改变行为习惯。而训练，尤其是针对性地训练改变的是大家的行为习惯。只有这样的改变才是真正的改变。接下来就是将所有的改变进行固化与延续，靠的是机制，是管理模式。【课程收益】学员理解在团队中的，掌握3个角色定位。掌握3中认知、3个技能和1个转变。团队文化建设。懂得个人对团队的影响，团队文化的形成即使个人的作用也是团体协作的结果，优秀的团队文化是有执行力的保证。理解企业文化的3个阶段，掌握落地的5个步骤。团队管理。明确公司发展的路径建立可以复制的团队。掌握3种方法，4种规范机制和5R确认法。高效团队的打造，掌握团队激励的5个层次，4个规则及3个注意事项。【课程时长】 1-2天（6小时/天）课前：团队建设一、团队如何建设？团队是由个体组成，只有互相提供价值，才有合作可能。没有内心的强大的员工，就没有强大的公司。二、建立高效的学习环境学习现场形成一种竞争PK的学习方式，用这种方式让学员快速进入学习和体验的状态。第一讲:优秀团队的要素-----有标准、有方向、有力量课程内容：一、什么是团队？优秀团队的三个要素：a勇于承担责任的领导b清晰明确的共同目标c统一的思想；统一的声音；统一的行动；二、团队、团体、群体的区别互动讨论三者的区别提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合团队与团伙的区别工具：案例思考：这个组织是不是团队？反思工作中的不足与改善措施三、角色认知1、管理的意义及对管理的理解讨论：团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点勇于承担责任的领导清晰明确的共同目标统一的思想；统一的声音；统一的行动；目的：提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合管理者的角色 ——走向管理的责任转变管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层战略执行者：做放大镜不做大气层监督检查者：当司机不当乘客团队打造者：当教官不当保姆团队激励者：当冲锋号不当集结号结论：领导者的水平是团队的天花板 3、管理的能力的3个段位走向管理的初级技能走向管理的两大任务走向管理的心态要求第二讲：团队文化搭建------让团队具备卓越的灵魂企业文化正名企业文化不是标语、不是口号、不是手册、不是活动企业文化不是设计出来的企业文化是沉淀和提炼出来的企业文化是价值观影响行为的力量案例分析：李云龙与赵刚价值观是判断标准：三观1.判断是非的标准，是非观2.判断优劣的标准，优劣观3.判断得失的标准，得失观认识企业文化：案例：企业文化的第二性1.文化是潜规则，制度是显规则2.文化是从领导集团开始的3.员工不是按规则办事，而是按照潜规则办事案例：一个“民告官事件的处理” 四、团队文化落地五化1.仪式化：仪式不是形式，是信以为真环境2.行动化：让员工当运动员不做观众3.故事化：道理随风而去，故事深入人心4.可视化：听到+看到=意愿5.常态化：构建水下冰山不是一朝一夕工具：视频第三讲：团队管理之高效执行------让团队效率最高化执行的假象按照职责做事按照任务做事按照态度做事执行就是拿结果结果的标准：有时间、有价值、有证据结果的思维：底线思维、外包思维做结果的方法1.复述承诺法2.分解法3.重点法案例：日本公司的传达方式互动练习四、执行人才的共同特点：百分百责任五、执行人才的三大标准：1.信守承诺2.结果导向3.永不言败工具训练个人成长战略表：公司战略与个人战略的结合第四讲：团队机制建设-----让团队具备卓越的行为案例：六兄弟分粥1.机制的目的是平衡2.机制的效果是无中生有3.机制需要人性化设计案例：私营船主运送犯人的案例1.机制可以改变人2.人没有好坏，关键看用了什么机制3.考核什么得到什么4.文化是软激励，机制是硬激励三、建立机制的原则1.复制团队：低标准、严要求2.客户价值：流程化、标准化3.体现文化：上接文化、下接行为四、机制选题的方法1.经常出现集体性错误的地方2.经常出现重复性错误的地方3.新员工经常咨询的问题4.客户经常反映的问题建立机制的方法1.案例归纳法2.分工协作法3.标杆示范法4.措施改进法 5R机制管理模式：打掉能人体系、企业精彩持续1.结果定义---经营计划2.一对一责任---关键岗位职责3.过程检查---业绩跟踪4.即时奖惩---业绩评估5.改进复制---改进复制六、练习第五讲：团队”狼性”的养成——让下属玩命干的激励法则一、激励的心理学原理：刺激—需求—行动激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论激励的原则六种错误的激励方式因人而异的工作激励方式授权也是一种激励案例讨论：研讨:李鸿章对四名下属的不同激励手段工具:80/20授权法、马斯洛激励法、分层激励法二、激励的设置1.公平2.稳定3.兑现三、激励的一个中心，两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式四、激励的注意事项1.物质激励与精神激励2.短期激励与长期激励3.激励的周期4.激励失效的情况分析

• 何云鹏：团队建设与高效执行: 【课程背景】团队是组织绩效实现的战斗单元，一个企业的战略是否落地，目标是否达成，与企业中各团队的战斗力水平息息相关。但企业中各团队的负责人往往因为缺少管理经验而倍感困惑：刚当上经理，组建团队该如何入手呢？当经理之后为什么这么累呢？带了十几年队伍了，为什么员工越来越难管呢？除了加薪提职，团队士气还能怎么提升呢？布置了工作为什么员工总执行不到位呢？团队成员之间怎么有那么矛盾呢？我已经很努力了为什么还完不成年度目标呢？如果想解决好这些问题，需要让管理者系统了认知管理角色，系统地了解团队发展各环节中经常出现的问题，掌握团队组建、管理以及执行力打造的方法和技巧，从而提升组织绩效的贡献能力。【课程目标】让学员1. 认知高绩效团队的标准2. 认知优秀管理者在团队建设中的重要价值3. 认知高绩效团队建设的三个要点4. 掌握提升团队凝聚力方法5. 掌握打造团队执行力的四个要点和方法【课程时长】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、什么才是真正的团队1、团队的概念与特点2、成为优秀团队的四个条件3、团队的三个核心支柱（人、目标、规则）4、团队领导者的决定性作用与素质要求视频案例：崇祯皇帝很为难名企案例：卫哲为什么被阿里开除讨论：抖音员工买流量是否应当被严惩？总结发表…… 二、如何搭建高能、互补、凝聚的团队1、选：请适合的人上车 吸纳人才的“三个一”工程案例分享：华为选人的四个原则 2、拔：找出团队中的精兵强将 高潜员工的“三高”与“四问” 委任下属的两个维度古人的：“爵以赏功官以奖贤”是什么意思？视频案例：亮剑中李云龙和赵刚谁适合当团长讨论：业务骨干一定适合当领导吗？ 3、搭：能力互补是高效协作的基础 团队中 8 种角色的互补作用 固定高效团队的搭配模型案例讲解：美国制宪会议课堂测试：贝尔宾团队角色测试 4、凝：凝心聚力是战斗力的基础 凝聚力的三个影响元素 团队成员越互信越凝聚 让大家共同面对挑战工具讲解：沟通视窗的应用案例分享：华为是如何做到做到“让听得见炮声人呼唤炮火” 三、如何打造团队执行力——打造团队执行力的 4G（给）法则 1、给方向——挖掘内在驱动力员工工作动力来源分析 使命、目标与责任案例讲解：分析“解放军为什么能赢”（2-3个案例说明）培养员工做事的目标感工作布置的5+4原则案例分享：丰田的拉绳法则我们为什么学不会 2、给方法——提高员工胜任力1) 团队领导者要授人以渔2) 管理者教练员工时易犯的四大错误3) 提升员工执行能力的三个要点 新人入职引导 3721 法 工作技能示范四步法 提升员工的问题解决能力故事案例：日企是如何布置工作的互动训练：如何进行提问式的布置工作（启发责任六问法） 3、给反馈——强化工作成就感1) 反馈的价值与常见问题2) 激活佛系员工意愿 避免习得性无助皮格马利翁（罗森塔尔）效应的应用3) 用正确的反馈让正向行为得以重复 设计成就反馈点 正向反馈的四个原则 负向反馈的 BEST 法则案例讲解：苹果、海尔、华为等小游戏：正确的布置工作为什么没有效果 4、给氛围——塑造执行力文化1) 文化氛围的魅力案例分析：“曼哈顿”计划为什么可以成功 2) 打造军人执行力的八大利器 成功不能复制但方法可以模仿 企业中同样可以抓养成案例讲解：“多次被击沉”的企业号和一招致命的“信浓”号 3) 营造执行的文化氛围 战前动员与战后讲评 可视化目标的作用 执行中的情感关怀 “龙鼠榜”的作用案例分析：“山本五十六之死”四、课程总结

• 何云鹏：《问题分析与解决》课程大纲: 【课程背景】企业的运营与发展就是一系列解决问题的过程，问题解决的效果将直接决定着企业的效益；解决问题不是单单依靠经验，更不是靠拍脑子、灵光一现来解决，一定需要一套可以复制的方法在组织内部得到良好的运用好推广；对于职业人而言，在成功和出色地完成一项工作的过程中，总会遇到或大或小的问题。如果没有掌握工作问题分析与解决的方法，对工作本身是一种阻碍。许多管理者常对以下问题感到困惑:如何抛开问题表面的迷雾，发现问题的本质如何改变原有的惯性思维与冲动型解决问题的习惯如何用系统思维分析和解决问题，并用有限的资源高效解决问题问题分析与解决能力已经成为职业人员，特别是管理人员必备的基本能力之一【课程目标】帮您从现象分析中发现关键问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序；运用科学的对比法找出最可能的原因和机会，然后在事实基础上审核可能的原因；指导您掌握分析导致决策制定受阻等因素，引导您客观，科学地做出方案选择，避免决策错误发生；在您决定执行某项任务前，通过预先分析可能问题的发生原因，防止意外问题的发生，将问题的负面因素限制在最小。运用思维导图等脑力激荡的工具方法，激发创意好点子【课程时长】 1-2天（6小时/天）【课程大纲】问题的本质：期望与现状的落差界定，发现问题1、什么是问题和分类？恢复原状型：掌握现状·分析原因、紧急处理、根本解决、防止复发防范潜在型：确定不良状态、预防测策略、发生时的应对策略追求理想型：资产盘点、选定理想、行动计划2、如何描述问题？厘清问题：认识问题的本质是根本解决问题的起点，根本是“弄清事实”描述问题的原则5W1H三现法将问题具体化对问题进行排序学员演练/案例分析分析问题的根源问题分解的方法（思维导图、逻辑树，5W，MECE，鱼骨图）解决问题的人与事（性格分析）群策群力如何解决复杂问题（头脑风暴，共识建导法）从流程过程去分析如何运用图表来分析学员演练/案例分析产生解决方案并选择方案决策制定的流程：1、如何选择方案？怎样去判断一个方案的合适2、运用决策表工具进行分析3、确定决策的标准，风险的评估权衡。4、每一个替代方案中的潜在的潜在问题与机会是什么？学员演练案例分析执行解决方案1、如何运用项目管理的方式来执行任务？2、发生问题的原因是什么？3、怎样预防问题与增加可能的机会？4、应急方案是什么？5、什么时候启动应急方案？问题分析与解决总结与实操

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