【课程背景】中国古语：“不患寡而患不均、不患贫而患不安”，意思就是说“不担心少而担心不公平、不担心贫穷而担心不安定”，给所有的管理者提出了“公正公平”与“和谐稳定”的重要性。对于刚开办的企业来说，规模小，大家由于创业的热情，跟着老总干，再加上为了生存下来要做很多事情，不太会计较所得的多少；但随着企业规模的扩大，员工人数的不断增加，员工开始对自己的劳动所得“斤斤计较”起来，并怀疑所得的合理性。企业要成长，需要一批志同道合的、能为企业创造绩效的员工，这些员工是企业最宝贵的财富，企业应想办法把他们留下来。但是如果薪酬所得让员工感到不公平，发现“做多做少一样、做好做坏一样”，也就是说“绩效与薪酬无关”，那么“做得差”与“做得少”的员工会感到很满意，但却伤害了“做得好”与“做得多”的员工，长此下去，企业一定会流失优秀人才，从而失去发展后劲，那么企业将来用什么生存下去呢？对于中国企业的员工，据调查研究，“人财”之所以能留下来的原因在于员工是否有发展成长的空间、企业的薪资水平和与同事的关系。因此可见企业薪资设计与留“财”的重要性。具有激励性的薪资应当考虑对外的竞争性、对内的公平性和对员工本身的激励性，所以好的薪酬结构是随着员工的绩效变化而变化的，让员工看到有分享利益的机会和空间，并激励员工完成工作目标。那么，如何才能解决“公平性”、“竞争性”与“激励性”呢，HR薪酬管理者又怎样转变为HRBP及HRCOE呢，本课程将从薪酬设计的角度来解决“企业留才与薪酬激励”的问题。【课程收益】掌握战略性薪酬的意图与总体框架体系；掌握如何解决薪酬的“公平性”：职位分析与职位评估及如何运用在薪酬设计中；掌握如何解决薪酬的“竞争性”：薪资调查；掌握如何解决薪酬的“激励性”：确立员工发展空间‘掌握薪酬规划的六大模块与基本方法；掌握薪酬奖金与福利设计的基本方法；掌握如何有效地利用战略性薪酬管理工具，进行调薪；了解HR如何有效地转换为HRBP及HR 专家过程；对照自己的管理现状，进行相关的工作改进。【课程对象】企业人力薪酬专员、人力部经理/总监/总经理、薪酬管理中/高层干部、企业总经理等【课程时长】2天（6小时/天） 【课程大纲】课程纲要训练导出绩效1.战略薪酬设计的真要战略薪酬的定义与老总（员工）的观念不科学的的薪酬设计对员工的影响（员工积极性与动力）薪酬管理的目的：保留、激励优秀员工薪酬管理的五项原则与设计流程薪酬管理的战略性意义体现战略薪酬设计的框架体系2.薪酬调查与薪酬的对外竞争性薪酬调查如何体现薪酬的战略性吸引外面员工来公司就职的主要策略：竞争性薪酬案例学习：哪些APP及软件可以看薪酬实际操作：制定薪酬策略与相关的统计图表结合薪酬数据，进行薪酬的战略性调整薪酬数据与调整策略表3.薪酬对内公平性A：职位价值评估要素梳理职位评估的内涵与原则职位评估的程序VS 评估要素的建立案例模拟：现场梳理职位评估要素职位评估要素的结果具体运用案例介绍：优秀企业职位评估的要素梳理方法职位评估要素梳理工具表4.薪酬对内公平性B：职位价值评估工具的具体应用职位评估要素与评估原则职位评估原则的具体细化项目案例模拟：现场进行职位的示范性评估案例介绍：优秀企业职位评估的要素与职位评估方法实际操作：评估公司各职位的薪点值职位评估的战略意义职位评估具体工具表5.薪酬对个体激励性（能力薪酬＼宽带薪酬）的具体操作方法宽带薪酬空间设计 VS 员工能力发展状况实际操作：结合自己实际，设计宽带薪酬发展空间员工的能力发展 VS 职业生涯发展实际操作：结合员工能力发展，设计员工职业生涯让员工能力与宽带薪酬结合起来宽带薪酬设计的平衡性：业务部与职能部之间、个人能力差别的平衡薪酬空间设计的相关技巧：级别、等别、薪点值差别（级差、等差）宽带薪酬的战略意义如何体现宽带薪酬的设计工具6．员工职业生涯发展规划如何配合薪酬体系薪酬体系与员工职业发展生涯的问题薪酬空间如何配合职业发展案例分析：如何从一段低手发展到九段高手实际操作：员工专业化、专家化的发展思路员工职业发展空间设计的战略意图员工职业发展空间设计7．薪酬总额规划、结构设计与奖金的设计策略薪酬如何进行总额规划（年度总体预算）薪酬设计与薪酬的结构设计薪酬结构如何体现员工的绩效导向：固定薪点VS 浮动薪点案例学习：薪酬奖金的意义与设计实际操作：奖金该怎样设计薪酬规划结构表8．薪酬体系的应用：有效调薪、招聘定薪、员工留用、员工调用等员工调薪在薪酬体系中如何应用员工招聘如何应用薪酬体系员工留用怎样应用薪酬体系员工调任在薪酬体系中的应用……宽带薪酬在薪酬管理中的应用点
【课程背景】“一把钥匙开一扇门”，企业招聘就好像是找钥匙一样，如果合适，一插就打开，如果不合适，需要使用钥匙的人反复转来转去，有时恨不得打它两拳才解气，遇到这样的部属真是令主管大耗身心。如果员工真像“算盘珠子，拨一拨才动一动”，这绝对是企业招聘的失败，可想而知，企业能在激烈的竞争中生存多久。企业希望的是能自觉地“搞定工作，创造绩效”的员工，但这么理想的员工又好像找不到，企业到底要采用怎样的策略呢？管理大师彼得.杜拉克曾告诫管理者：“所有的决策都没有人事决策那么影响深远，一旦用错了人，企业的噩耗便从此产生了，因此人事决策如走钢丝，一定要小心小心再小心！”可见人事决策的重要性；除此之外，一个众所周知的事实就是“请神容易送神难”，到了辞退与裁员的时机，人事经理与上级主管都非常头疼，劳资双方会发生激烈的冲突而不得不上法院解决，这就会影响了企业的正常经营，更有甚者，有的员工离开公司会给公司带来很多损失（例如带走客户、带走技术资料、搞个破坏等）。正因为如此，优秀的企业无不建立起良好的筛选模式，以求得合适的人才满足企业的需求。怎样的人才才是公司需要的人才？怎样的人才会为公司创造绩效？本课程将从精准招聘的角度来解决企业用人的问题。【课程收益】掌握如何设置企业的用人标准；根据相关职位情况，学会制定相应的招聘决策工具；掌握漏斗式筛选人才的各个步骤与操作方法；--- STAR结构化面试、BEI关键行为事件面谈、胜任力与关键事件应用、企业文化杠杆等；运用问题银行库，合理分工协助，进行实际的招聘训练了解与掌握HR怎样转变为HRBP及HR专家的过程；对照自己，进行相关的工作改进。【课程对象】招聘管理者，用人部门直线经理人【课程时长】2天（6小时/天） 【课程大纲】课程纲要及具体内容训练绩效及问题解决工具员工招聘的内涵与真要招聘工作与生活的经历感悟员工招聘的重要性与企业对人才的需求状况我们的喜好 VS 候选人的喜好问题分析：我们在招聘过程中经常出现的问题招聘流程与关键点我们企业招聘问题点关键行为事件与工作说明待招聘岗位的主要关键工作任务分析招聘的基础性工作：职位说明书案例学习：怎样分析某个岗位的关键行为事件实际操作：关键行为事件与胜任力的结合关键行为事件和胜任力素质分析工具表职位素质要求与招聘决策工具职位说明书 VS 选材标准具体的职位类别与具体的职位素质要求职位素质要求 VS 员工胜任能力员工资质在职位素质要求中的相关应用案例操作：招聘决策工具的运用与量化管理如何设置决策工具中的筛选准则（胜任力+关键事件）实际操作：根据实际，制定相关职位招聘决策工具样本方案：发表相关职位招聘决策表（老师指导）相关职位招聘量化决策工具胜任力素质要求招聘职位与公司的素质要求（文化价值理念）如何融合软杠子：公司文化价值要求与员工招聘的结合点方法1：在招聘决策工具中运用文化价值理念的要求方法2：设置关键性事件，进行文化价值理念的筛选在具体招聘管理中，学会运用文化价值理念进行首要筛选企业文化价值理念筛选工具5. 无领导小组招聘工具的具体运用什么是无领导小组、具体应用在哪里无领导小组的具体要点案例设计：无领导小组的问题实际操作：无领导小组群面的决策无领导小组招聘流程表6．STAR情境式结构化与BEI关键行为面谈方法应用情境式结构面谈与STAR原则STAR的原理与招聘工作中的应用案例设计：BEI关键行为事件面谈方法形成标准化文件：相关职位的面谈问题银行库实际发表：相关职位的结构化面谈问题库（老师指导）STAR结构化面试流程关键行为事件罗列工具 7．情境式结构面试程序与BEI实际演练招聘管理者与直线经理人在招聘时的分工协作程序1: 招聘管理者的开场与气氛融洽程序2：关键行为事件BEI面谈实践程序3：招聘管理者咨询候选人对公司的问题意见程序4：招聘管理有效的结束面谈程序5：立即评估候选人实际得分（运用记录）程序6：得出候选人分值（ABC分类，看候选人数量）候选人的录用与确认BEI关键行为事件面谈LIST清单招聘HR变成HRBP的过程演示8．情境结构化面试的问题点招聘者功力：理论STAR的实际变通防止问不知道的BEI事件招聘问题罗列的“走火入魔”STAR结构化面试+BEI行为事件总结招聘流程与关键点招聘决策表招聘工具选择STAR结构化流程+BEI面试
金剑峰