侯海飞：制造型企业PMC计划物料控制与QC质量管理实战训练

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 物料控制

课程编号 : 11686

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适用对象

生产负责人、品质负责人、计划调度、生产厂长、生产主任、领班、IPQC、FQC、MQA等

课程介绍

课程背景

本课程在客户明确提出问题和需求的基础上结合侯老师多年的制造型企业管理咨询培训的基础上提出来的，客户提出“各个生产制造产线独立存在PMC，各个产线存在一定的本位主义，造成各个产线的生产与公司级总计划存在冲突，造成一定的交期及时与成本浪费“；“质量管理由品管统一管理，生产管理产线存在不配合抵触情绪”；

企业希望通过厂长和车间主任掌握一些常用的PMC和质量管理方法，了解学习提升的路径，能按照路径自行成长，制定现行的一些关键问题解决方案或思路，转变思维意识，强调大局观和责任意识。

通过多年的管理咨询与培训走访，出现以上问题根本问题企业管理人员对PMC、QC质量管理的认知是不够的，例如PMC定位、职责、作用、总计划、月度计划、周计划、日常的排程关联、对应的流程、对应的执行、对应的跟踪认知不够清楚；例如QC质量管理品管部门、生产部门、设计研发等部门是协同不是单纯的督促、检查、稽核（警察抓小偷模式）而更应该发挥各自的角色职责，避免发生质量问题，为了更好的发挥角色协同企业推行QCC、TQM、QC小组等非权力组织展开质量管理改善。

基于以上的问题和认知提出以下课程大纲。

课程对象

生产负责人、品质负责人、计划调度、生产厂长、生产主任、领班、IPQC、FQC、MQA等

三、课程形式

专题讲授/互动问答/案例分析/现场讨论

四、课程时间

2-3天（6小时/天）

五、课程目标及效果

认知PMC的作用与价值；

掌握PC、MC的工作方法；

从流程、表单、案例分析掌握PMC的运转；

QC品质管理的基本原理与职责；

现场品质管理的协同与督导；

现场品质管理的方法掌握；

TQM、QCC专案案例分享，团队如何协作提升品质产生共赢；

六、课程纲要

一、PMC生产计划物料控制认知；

1、现代生产管理的特点

2、PMC的核心理念：约束出效率

3、企业从创业到发展的组织机构演变过程

4、企业运营的核心业务流程

5、PMC基本含义及其原理分析

6、PMC人员的工作职责

7、PMC组织在现代企业运营中的地位与作用

8、基于单个工厂的PMC组织架构

9、基于集团公司的PMC组织架构

10、PMC计划物控的关键工作流程

11、PMC职能建设的两大核心目的

12、PMC三大职能及其关系

13、PMC职能与销售职能的对接

14、PMC职能与生产职能的对接

15、PMC职能与采购职能的对接

二、生产计划的进度管理

1、计划信息与控制信息管理模型

2、订单执行中的进度管理

3、产计划与进度控制中的跨部门作战

4、进度滞后的一般性成因分析及对策

5、控制信息源头：进度把握与日报系统

6、产能精准把握：生产进度控制的有效产能把握管理

7、改善生产周期：生产进度控制的生产周期控制与改善

8、精益进度管理：实施按小时节拍的生产进度管控

9、生产班组管理：生产计划的班清、日清管理

10、避免拖泥带水：进度控制中的尾数与清单管理

11、工序交接管理：实时的工序间交接管理

12、挽回计划的制定

13、生产调度的协调功能

14、进度日常保证：生产协调会

15、柔性管理：外发管理

16、生产进度目视化管理

三、MC物料控制的供应管理

1、MRP在生产运作中的位置

2、独立需求和非独立需求

3、物料工程管理

物料的一般分类
物料管理ABC法
BOM管理（物料清单）
物料标准损耗管理

4、主生产计划与准时供应

5、物料供应的前置时间

6、物料需求与低库存采购

7、物料短缺的成因分析及其对策

8、物料齐套定义与管理

9、系统支持的关键：帐物相符率

10、供应链整合及采购及时率管理

11、物料需求计划与采购

12、物料短缺八大原因和七种预防对策

四、品质管理的基本理念

1、什么是品质

2、四种品质管理等级

第一级检查（Check）
第二级控制（Control）
第三级预防（Prevention）
第四级零缺陷（ZD）

3、品质的理念

1）零缺陷；预防；标准化；客户满意；持续改进

五、解决品质问题的思路

1、中国工厂中对待问题态度：案例：丰田对待问题的态度

2、问题意识与问题眼光

问题就是现状和标准的差距；问题的目视化；
改善从发现问题开始；进步就是不断发现和解决问题；
发现问题的金科玉律----追根究底（5-WHY）

3、发现品质问题的方法：三不法：不合理/不均衡/浪费、5WIH法、4MIE法、六大任务法、头脑风暴法、学员分组操练

4、解决品质问题的方法：

对症治疗与根本治序（治标与治本）
解决问题的标准程序
把握问题现状；⑵分析原因；⑶确认要因；⑷制定对策 ⑸实施对策；⑹检查效果；⑺标准化

5、QC手法在解决生产问题上应用

查核表；层别法或柏拉图；直方图；鱼骨图或要因分析图；管制图基因型推移图

六、源流管理

1、源流管理

源流管理的定义
源流管理的基本思考方式：构筑良品条件完全再现的验证管理系统
下一制程、站、作业员就是你的顾客
源流管理依赖的是全过程控制
溯源——返回真正的源头
品质管理的三不政策
源流管理的特点：零缺陷的工作标准

2、检验与源流管理：品质管理的方针与方法

传统检查/检验的缺点
作业员是品质的资源（不要检验员或全员为检验员）
源流管理、自主检查、顺次点检、全数检查
源流管理的执行步骤

3、零缺陷与源流管理

源流管理的核心理念：预防；预防胜于治疗
第一次就把事情做对
顾客第一
追根究底

4、品质管理功能前置：原材料（部品）的管理

品管的功能提前到原材料的管理
零部件品质保证的基本思想
供应商零部件品质保证活动的展开流程与方法
品质基准书
开发阶段的品质保证
量产阶段品质保证

5、防错（Pokayoke）技术：工程过程品质控制的新境界

花大量的时间制作治工具，以方便作业及防止出错。
Poke Yoke 防呆装置设计；防呆设计的应用原理
防错的人机工程学
防错的红牌条件
防错装置的类型及实例
误动作防止系统与安全装置；

七、生产过程控制与现场品质管理

1、生产准备与计划的工具

生产准备部门责任划分与三种生产准备清单
QC工程图与两因素六步法的工作计划

2、过程控制的有效工具：

ISO9000内部稽核机制与到真正的检查
过程控制规划表与目视化；
SPC与客户动态分析

3、直正预防的有效工具

横向展开与头脑风暴
FMEA与产品质量档案
DOE/QFD/PPAP与防呆

八、TQM实施的路径与关键点

1、通向自主改善目标的三个活动

改善项目管理；
提案改善制度；
品质管理小组

2、QCC小组推进

(1)组建小组；(2)选定课题现状分析；

(3)目标建立；(4)分析原因；

(5)制定措施计划；(6)组织实施

(7)检查效果；(8)标准化；

(9)遗留问题今及后打算；(10)总结成果资料

3、品质改善项目导入（作业布置）

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• 侯海飞：新时代新形势班组长管理能力提升实战训练: 课程背景班组作为企业也最小的组织单位，如同人身体的细胞，身体健康不健康关键看细胞的活性，企业健不健康、有没有竞争力关键看班组有没有执行力、创新力、成长力等。班组长作为企业最小组织的直接责任人，肩负着班组执行力、创新力、成长力的关键，班组长的能力提升对班组的发展有着至关重要的作用，随着时代的发展，新形势下班组管理也发生着很大的变化，例如：人力结构、需求结构、竞争结构等都发生着很大的变化，因此单一、浅显的工作管理技能很难满足当今企业的发展需要。新时代的班组长要从实际出发，掌握新形势下员工的需求变化，观察员工、了解员工、分析员工针对性的设计共同与个性的管理方案，保证团队的活力增加企业的竞争力；本课程的设计基于从科学管理—职能管理—行政管理—人际关系管理—现代管理理论—学习型组织等发展过程，在企业的服务与培训过程中企业实践与应用成功经验基础上，结合新时代新形势班组管理的需求基础上提出来的精华。课程对象企车间主管、生产一线主管、班长／组长／拉长／储备干部三、课程形式专题讲授/互动问答/案例分析/现场讨论四、课程时间1天（6小时/天）五、课程目标及效果让学员了解我们现在面临的社会环境变化与冲击；新时代、新形势下员工的需求变化关注、关心员工的成长；了解需求理论、双因素理论新时代新形势下的应用；新时代、新形势下班组长的角色定位于认知；了解掌握新时代班组应掌握的工作知识与技能；六、课程纲要一、新时代、新形势企业的竞争要素1、人口结构变化；2、新兴岗位的影响；3、员工需求结构变化；4、竞争结构变化；5、人员的知识技能结构变化二、新时代、新形势班组长的新角色；1、管理者；2、领导者；3、教练者；4、绩效者；三、正确的运用工具教导与引导下属1、OJT工作中教导；2、工作教导“四部曲”；3、OFF JT工作外教导；4、OPL单点教育训练；5、自我启发式教导；四、有效沟通促进工作任务（指令）落地1、无效沟通的后果；2、沟通不畅的因素；3、工作沟通技巧；1）同上司沟通技巧；2）平级沟通技巧；3）同下属沟通技巧；4、倾听式沟通与注意事项五、管理者应有发现问题解决问题的基本管理素养1、何谓问题；2、如何发现现场问题1）发现问题所具备的条件2）挖掘问题的方法——5WHY3）分析问题的方法——2P5M+W4）发现问题的方法——3不法、5W1H3、如何解决现场问题1）ECRS原则2）解决问题的误区3）解决问题的标准程序六、管理者的认知与技能提升1、管理者的两大“知识”提升；2、管理者的四种技能；3、管理者的标杆学习；4、管理者的“T”型思维建立；5、管理者的“干中学“与”抄中干“；备注：以上课程大纲及课件设计为通用版，如若客户需求或者客户行业特殊，可以安排半天（0.5天的现场调研，通过现场走访、人员访谈、搜集数据、把握客户需求老师可以进行课程定制倾向安排。

• 侯海飞：制造型企业小批量多样化生产实战培训: 课程背景随着社会物质文明发展，客户的需求越来越呈现多元化，当今社会出现频次最多的词莫过于“变化”、“迭代”、“个性”、“限量版”、“定制”等等。以手机为例：以前2-3年推出新款，如今每年各个手机品牌都会推出新品、新品出现不同配置、不同颜色、不同形状（例如屏幕）、不同定位子品牌（华为、荣耀、，但是消费量基本饱和，品种类别几百种，这样就给制造者带来挑战，如何能够弹性的、低成本、快速满足交付，以前的批量生产模式明显不能满足当下的需求，制造型企业应当如何改善自己的生产模式。CELL生产是一种针对小批量多样化的一种生产模式，需要对制造布局、人员、计划、物料、供应、信息流进行优化，通过多年对cell线的管理基础上提出本课程课程对象将齐套物料订单编入周滚计划上线生产部门负责人、经理、部长、组长、班长、储备主管、设备管理、生产计划管理、物料供应管理人员、精益负责人。三、课程形式专题讲授/互动问答/案例分析/现场讨论四、课程时间2天（6小时/天）五、课程纲要一、：小批量多样化生产问题分析1、传统与现代生产组织形式的区别2、小批量多品种短交期企业的瓶颈问题3、生产计划与物料管理做得差的现象4、交货延误原因分析5、协调不周及各部门给作业管理带来的困难6、紧急订单问题分析7、压缩生产周期的方法二、生产计划流程1、预测机制1）相关部门管理责任2）物流管理控制模式3）重视需求预测分析4）预测方法5）市场需求转换成《年度生产计划》2、产销配合1）销售接单的前提2）销售人员应有的认知3）生管人员应有的认知4）生管必须掌握的信息资料5）产销协调的时机6）产销协调的原则7）订单评审是产销协调的第一道关卡8）产销会议应涉及的内容9)产销会议注意事项10)产销协调成功的关键3、物料齐套问题解1）物料齐套的定义2）物料不齐套的生产问题现象3）物料不齐套生产问题根源4）常规企业的物料管理问题模式5）工厂里的物料管理不善引发的恶性循环怪圈4、合理控制库存1）重视MRP在生产运作及物料管理中的重要位置2）扎实的生产物料数据工作是基础3）重点梳理MRP系统数据管理作业流程4）做好周滚动计划和压缩现场库存压缩现场库存量5）设置生产流程质量控制节点和优化控制点6）合理的库存规划和动态识别可视化7）周期标准设置（前置时间）8）采购催交的应对策略5、生产计划排程三、精益物流实施方法1、通过价值流图绘制，查找周期长原因所在1）价值流绘制的介绍2）现在状态的绘制3）将来状态的绘制2、看板拉动生产让信息流动起来1）看板（KANBAN）是实现JIT生产的管理工具2）看板方式的体系3）看板的种类4）看板使用的前提条件5）看板的运用方法6）看板回收方法7）看板的调整3、控制好生产周期：实现单元式生产1）传统生产流水线布局特点分析2）精益生产系统组装线模式特点3）组装线布局的目的4）U型线布局优势分析5）单元式生产（一个流、出入口一致、多能工、屋台式、逐兔式、分割式）6）开放式平行线布局方法分析7）作业改善（站立式作业与互助作业、“追兔”式生产、一人多机）8）工位设计目标9）工位设计原理10）组装线设计11）物料补充系统说明12）物料展示13）线上双箱系统14）物料配送15）配套供料系统16）物料补充17）物料储存4、缩短物流等待周期：实现一个流生产1）科学布局----实施流线化生产流线化生产的意义流线生产与批量生产的区别流线化生产的八个条件流线化生产的建立设备布置的三不政策有弹性的生产线布置流线生产的布置要点一笔画的工厂布置2）流线化设备改造与调整易被差遣原则实用原则流动原则能屈能伸原则弹性原则窄面原则三不原则成长带原则

• 侯海飞：制造型企业生产线分析与平衡管理技巧: 课程背景说明工作研究的内容１.程序分析；2.人机作业分析3共同作业4.动作分析分析5.动作经济原则并辅以案例。以简单易用的启发式(直觉式)法则，即使生产第一线人员也很容易的使用，在最短的时间内完成生产线平衡的任务，除去费时的试误法。另外，提出限制理论对生产线平衡的看法与建议，使生产线得到稳定的产出课程对象总经理/生产副总/质量副总/精益管理组织者/各级层生产主管/各基层品质管理人员及主管三、课程形式专题讲授/互动问答/案例分析/视频分析/现场讨论四、课程时间2天（6小时/天）五、课程目标及效果透过案例说明与演练，学员能够学会并应用１.程序分析；2.人机作业分析3共同作业4.动作分析分析5.动作经济原则及以启发式(直觉式)法则规划生产线的平衡，与产线管理的要点。六、课程纲要一、工作研究1、工作研究的内容2、方法研究的层次二、程序分析1、基本图记号2、案例分析1）车间布置及流程图2）5W1H提问技术3）ECRS改善原则4）工程分析5）整理分析结果6）改善后的工厂布置7）改善前后比较8）是否有再改进的空间？三、人机作业分析1、分析记号2、案例分析1）作业者-机械分析的步骤2）分析一周期的作业3）使时间一致4）作业者─机械分析图表5）整理分析结果6）改善的着眼点四、共同作业分析1、案例分析1）共同作业分析步骤2）分析一周期的作业3）使时间一致4）制作共同作业分析表5）整理分析结果6）共同作业分析的改善前后之比较五、动作分析1、动作分析的目的2、观察作业动作的方法3、动素分析1）动素分析_概述2）基本动作记号(18个动作)3）基本动作分析专用纸4）动素分析_示例六、动作经济原则1、动作经济原则的定义2、动作经济原则1）四条基本原则2）动作的三要素3、动作经济原则的作用和应用目的1）30个图例七、生产线平衡1、产品生产单元（模块）爆炸图；2、先行图(Precedence diagram)；3、决定生产节拍及理论上的工作站数；4、指定工作站_启发式(直觉式)法则；5、案例及练习；6、生产线不平衡之解决方法；7、生产线平衡:U型线平衡；8、直线型生产线平衡vs.U型线平衡；9、限制理论对生产线平衡的看法与应用；备注：以上课程大纲及课件设计为通用版，如若客户需求或者客户行业特殊，可以安排半天（0.5天的现场调研，通过现场走访、人员访谈、搜集数据、把握客户需求老师可以进行课程定制倾向安排

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