侯海飞：制造型企业5S/6S管理实战（实战班版本）

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 5S/6S管理

课程编号 : 11689

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适用对象

生产一线储备干部/生产一线班组长/车间主任/生产部长/生产经理/生产副总/各个关联部门主管

课程介绍

一、课程背景

世界上70%的企业生产现场都在推行5S/6S，世界500强企业生产现场100%都在推行5S管理，日本人推行5S管理打造了日本人产业“素养”，海尔推行5S管理打造了海尔人的企业“素养”，华为推行5S管理打造了华为的企业“素养”三星、LG、通用电气、富士康……等通过5S管理的推行，获得卓越的发展；

我们的企业现场大部分：现场需要的物品寻找不到，大量说不清道不明的物品堆积在现场，现场生产误用、漏装、错用、误送等时常发生，客户的质量投诉应接不暇，客户参观企业对生产现场状况不满意，痛失订单，员工只顾及自己的收益对于品质、交期、成本漠不关心，生产现场效率低下大家都看不到，员工抱怨或者积怨过深，现场返工、品质缺失层出不穷

明确知道精益管理、5S/6S管理能够解决以上问题，想推行却不知道从何下手，接触了许多的新思想、新概念、新办法，想推动改善变革，但不知道如何操作，已经在推行5S、TPM、TPS等结果都不如人意；

市场环境不断变化，运营成本上升，希望降低成本却无从下手，一方面库存不断增加，一方面现金流紧张，虽然订单接不完总是交不上货品质问题频发，品质、交期、成本等运营指标那一协调；

本课程根据推行成功经验，对理念认知进行矫枉过正，对辅助工具进行针对应用讲解，对推行步骤分为三个阶段，推行篇、升华篇、全面自主落地篇结合案例进行讲解与分析。

二、课程对象

生产一线储备干部/生产一线班组长/车间主任/生产部长/生产经理/生产副总/各个关联部门主管

三、课程形式

专题讲授/互动问答/案例分析/视频分析/现场讨论

四、课程时间

2天（6小时/天）

五、课程目标及效果

认知准确，准确认知规避支译带来的认知偏差

工具会用，掌握不同的推行阶段运用最合适的工具带来最佳效果

步骤清晰，掌握不同阶段、不同时间、不同目的下推行思路

推行规划，掌握按照时间规划推行计划、方案；

组织建设，掌握不同时机建立不同的职能组织

绩效管理，掌握如何建设促进5S的考核办法

六、课程纲要

1、启迪篇：5S的起源与本质

1）5S/6S的来源---中国还是日本

2）5S/6S的本质---养成好习惯!

3）5S/6S素养的定义---素质和教养!

4）5S/6S素养的原则---守时间,守规则,守标准!

5）5S/6S素养的养成步骤---修身,齐家,治国,平天下!

6）5S/6S素养的检验标准---知易行难,点滴积累!

7）5S/6S给个人和集体带来的益处！

8）5S/6S推行的误区!

实操演练：5S/6S方针、政策、目标及奖惩机制的建立

二、主题篇：5S/6S的定义-原则-步骤-标准

1、5S/6S的定义

5S/6S推行第一步：如何推进整理

5S/6S整理的定义---向整理要空间!

5S/6S如何判定要与不要——三清原则：清理,清除,清爽!

5S/6S整理的步骤---先盘点,再判定,最后标配!

5S/6S整理的标准---使用时间与使用频率!

实操演练：推行整理的步骤

2、5S/6S推行第二步：如何推进整顿

5S/6S整顿的定义---向整顿要时间

5S/6S整顿的原则---三定原则---定点,定容,定量

5S/6S整顿的步骤---分区划片,分类存放,排列整齐,标示清楚

5S/6S整顿的标准---让所有的物品都有一个合适的家

实操演练：推行整顿的步骤

3、5S/6S推行第三步：如何推进清扫

5S/6S清扫的定义---将设备及卫生死角彻底打扫

5S/6S清扫的原则---三扫原则---扫漏,扫黑,扫怪

5S/6S清扫的步骤---先上后下,先里后外,先湿后干

5S/6S清扫的标准---让设备改头换面,让死角无所遁形,消灭五漏

实操演练：推行清扫的步骤

4、5S/6S推行第四步：如何推进清洁

5S/6S清洁的定义---维持整理,整顿,清扫成果,保洁常态化;

5S/6S清洁的原则---三不原则---不制造,不扩散,不恢复!

5S/6S清洁的步骤---巩固,考评,稽核,奖惩!

5S/6S清洁的标准---一尘不染,光亮如新!

实操演练：推行清洁的步骤

5、5S/6S推行第五步：方法运用

方法1：如何运用颜色管理---颜色就是效率

方法2：如何运用目视管理---最有效率的管理

方法3：如何运用VCR回顾---连续的证据

方法4：如何运用奖惩措施---给违规者温柔一刀

方法5：如何运用PK机制---打造竞赛场景

方法6：如何运用提案改善---人人都行动起来

方法7：如何运用组织的力量---团队的力量是无穷的

方法8：如何运用检查机制---员工只做你检查的

方法9：如何运用宣传工具---思想统一才能行动一致

方法10：如何运用“红牌”---好工具才是利器

方法11：如何运用OPL教育---滴水石穿的教育

方法12：如何运用“定点”摄影---看得见的改变才是真实的

方法13：如何实施三检制---自我改善的利器

方法14：如何实施成果发布---没有对比就没有伤害

方法15：如何实施“问责”---防止死猪不怕开水烫

方法16：如何运用PDCA---永无止境的法宝

实操演练：5S/6S日常推进活动的技巧

四、实施篇：5S/6S推行的计划-执行-检查-处置

如何确保事半功倍：PDCA方法的运用

1、5S/6S实施计划的八步骤（P-计划阶段）

第1步：确认5S/6S项目方案

第2步：建立5S/6S推进组织

第3步：建立5S/6S规则及绩效考核标准

第4步：制定5S/6S推进日程计划

第5步：做好5S/6S的宣传

第6步：组织5S/6S培训

第7步：建立5S/6S督导检查机制

第8步：推行5S/6S提案改善与持续改善机制

实操演练：5S/6S推行时的“P”阶段的执行步骤

2、5S实施过程的九步骤（D-实施阶段）

第1步：选定5S/6S样板区

第2步：运用“红牌”作战

第3步：运用OPL教育

第4步：做“定点”摄影

第5步：运用“可视化”管理

第6步：确保“可持续”改善

第7步：对成果进行考核

第8步：扩大样板区

第9步：全面展开

实操演练：5S/6S推行时的“D”阶段的执行步骤

3、实施5S/6S督导机制的八步骤（C-检查阶段）

第1步：实施5S/6S自检活动

第2步：实施5S/6S互检活动

第3步：实施5S/6S管理督察

第4步：实施5S/6S管理评价

第5步：实施5S/6S考核

第6步：使5S/6S制度标准化

第7步：使5S/6S管理系统化

第8步：组织5S/6S定期成果发布

实操演练：5S/6S推行时的“C”阶段的执行步骤

五、5S推行失败的因果关系

1、5S/6S与“三不”的关系

2、5S/6S与“日常”的关系

3、5S/6S与“修行”的关系

4、5S/6S与“习性”的关系

5、5S/6S与“因果报应”的关系

6、持续、坚持才是5S/6S成功的必然因素

7、持续改进与人性的关系

8、人与事循环互动的辩证关系

实操演练：各小组成果展示

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• 侯海飞：制造型企业5S/6S管理实战（办公区域版本）: 一、课程背景企业办公室的工作效率是最难管控的，每个人都在忙忙碌碌，有谁能分辨出哪一种忙碌是有价值的，哪一种是没有价值的，当我们走进一间办公室看到办公绿化植物衰败无人打理、办公桌上文件毫无次序的堆积如山，抽屉内私人物品与办公用品混在一起，文件柜文件存放没有章法，清洁工具随意丢放，员工工衣到处乱挂（椅子上、门后、办公桌角落），随意提出一个文件名，办公室人员5-6min翻边所有文件柜都找不出来，怎么让我们相信这里工作是有效率的？办公室总是影响生产制造效率、交期、品质等重灾区（例如设计图纸出不来、变更不及时，采购物料到位不准时、人资招不到人、留不住人、招不到合适的人、财务出款慢、报表不准完成不准时……）为什么会这样？办公室总是抱怨办公区域总是不够用；办公室各个科室的门为什么经常需要维修；办公室打印机每天都会出现故障，影响作业效率；办公室到处张贴“严禁吸烟”办公室充满烟味、烟头随地可见；办公室文件柜柜门基本都坏掉（关不上、锁坏了、门变形、掉漆）；办公现场5S/6S管理的通过对办公人员、设备、物品等进行有效管理（例如：区域设定清扫点检基准书，每个人按照基准书要求的点检对象、点检标准、点检指示、点检人、点检时间点对责任区域进行点检并记录），通过思维、行为的改变执行，形成符合企业文化价值观的办公室素养；本课程设计通过显而易见的日常生活行为及习惯结果推导出推行办公现场5S/6S的思路及5S/6S的基本理念，通过大量的图片、视频、案例、讨论、行动计划等让学员潜意识认识5S/6S点重要性及推行办法，快速运用到自己的日常工作过程中去。二、课程对象总经理及高阶主管、中层主管、办公室主管、各基层管理人员、储备干部、基础员工（办公室工作人员）三、课程形式专题讲授/互动问答/案例分析/视频分析/现场讨论四、课程时间2天（6小时/天）五、课程目标及效果掌握对办公环境进行5S/6S管理掌握对办公物品进行5S/6S管理掌握对办公人员进行5S/6S管理掌握对办公事项进行5S/6S管理掌握对办公设备进行5S/6S管理六、课程纲要第一部分：它山之石可以攻玉1、发现问题，找出共性1）问题图片鉴赏分析---汇总我们办公室存在什么样问题？2）思考---这些问题是如何影响我们的工作效率的？3）我们的改善对策是什么？我们的实施措施是什么？4）制定我们的行动计划……2、发现亮点，找出差距1）亮点图片鉴赏分析---哪些地方做得好，值得我们学习？2）思考---这些亮点将会如何促进我们的工作效率提升？3）我们准备怎么办才能使我们的办公室也有如此亮点？4）制定我们的行动计划……第二部分：精英（团队）是如何炼成1、“21天养成好习惯”理论1）21天养成好习惯你实践过吗？养成好习惯了吗？为什么会这样？2）案例：一张健身卡给我们的启示？3）如何通过21天养成一个好习惯？4）制定我们的行动计划……2、打造精英（团队）的步骤1）我们企业精英（团队）需要具备什么（品质、素养、行为）？2）寻找我们企业精英（团队）榜样（如何寻找？）3）好孩子是夸出来的，好老公是夸出来，好员工是夸出来的，精英是歌唱出来的；4）制定我们的行动计划……第三部分：不曾见识过的5S/6S1、5S/6S起源1）最优秀的（5S/6S）管理体系都是出自生活中点滴，而不是神话过出身；2）三个案例阐述5S/6S运用在生活中的角角落落；3）学好、用好5S/6S改善工作、改善自己、改善三代人；2、5S/6S定义1）5S/6S常规定义；2）5S/6S真正理解含义；3）5S/6S“S”相互之间的关联与相互作用；4）5S/6S推行的“三重境界”形式化行事化习惯化第四部分：5S/6S推行步骤1、做规划1）制定方针目标；2）执行三级计划；3）自主推行计划；2、宣传造势1）如何进行“一定”？2）如何进行“二选”3）如何进行“三宣”3、组织建立1）如何定目标？2）如何定组织？3）如何定人员？4)如何定职责？5)如何定考核？3、三级计划执行1）如何进行整理推进；2）如何进行整顿推进；3）如何进行清扫推进；4）如何进行清洁推进；5）如何进行安全推进；6）如何进行节约推进；7）如何进行素养推进；4、诊断验收1）如何制定诊断制度流程；2）如何制定诊断积分表；3）如何展开诊断；第五部分：5S/6S推行辅助工具办法1、定点拍摄；2、红牌作战3、油漆作战4、目视管理5、PDCA&SDCA第六部分：5S/6S推行牌、图、表等标准1、会议记录表；2、三级计划表；3、管理看板标准图；4、推行组织结构图；5、办公区域平面图；6、办公室人员状态图；7、物品统计表；8、必需品统计表；9、标示统计表；10、“三源”统计表；11、“三源”分析表；12、红牌；13、黄牌；14、5W分析表；15、责任区划分图；16、划线标准图；17、标示牌标准图；18、安全隐患统计表；19、清扫基准书；20、清洁标准卡；21、清扫点检表；22、素养手册；第七部分：全面自主持续优化1、5S/6S是一个动态的管理过程1）时间动态2）工作动态3）环境动态4）人员动态5）工具动态2、组织变革促进5S/6S管理持续适应企业发展1）如何进行标准组织建设2）如何进行培育组织建设3）如何进行执行组织建设4）三个组织之间的相互促进关系5）以5S/6S推行基础建立企业（办公室）文化第八部分：按要求做一个推行的方案1、目标方针；1）基于长久的5S/6S定位2）SMART原则设定一个推行目标3）按照树图进行目标分解2、宣传造势规划；1）选定宣传手法2）选定责任人3）预估达成效果4）完成时间节点3、三级计划；1）一级项目、二级策略、三级执行2）时间节点（甘特图）；3）责任人（团队）明确；4）奖惩机制；方案展示PK；五．讲师点评与奖励；

• 侯海飞：制造型企业防呆防错实战训练: 一、课程背景POKA-YOKE-又称愚巧法（防呆法）有丰田系统重要建设者新乡重夫从事质量管理、质量改进的基础上发展起来的，质量问题很大一定程度由于人员的疏忽造成的（人的注意力随着疲劳时会严重衰减的），在此基础上通过一些手段（POKA-YOKE-又称愚巧法（防呆法））使作业人员在疏忽的状态下出现错误会被提醒或制止，质量管理中的很多问题得到有效的改进，实现了“零”缺陷；POKA-YOKE-又称愚巧法（防呆法）得到很多企业、团体信赖与实践，在企业推行过程中“有形防呆”在实践中应用的比较多，如缺口吻合干涉、凸台干涉、圆口吻合、方口吻合、三角口吻合……其他的防呆策略运用相对比较少，品质等改善空间有限；在精益化管理咨询实践中，POKA-YOKE-又称愚巧法（防呆法）也是改善的一部分，第一次就把事情做对就是效率、就是成本、就是品质、就是安全最有效途径，在企业实践过程中如何理解POKA-YOKE基本理念、基本理念如何转化为行动、组织如何建设、改善如何持续改进，企业如何建立POKA-YOKE文化不断实践、不断改进、不断优化、不断创新是最终目的；本课程设计我们借助一些案例来分析一些原则、理念、办法、机制的建设与发展。二、课程对象生产厂长、经理、部长、设备管理、品质管理、设计制工、生产车间主任、班组长、各基层管理人员、储备干部、设备管理人员、设备操作人员三、课程形式专题讲授/互动问答/案例分析/现场讨论四、课程时间1-2天（6小时/天）五、课程目标及效果POKA-YOKE愚巧法（防呆法）的原理理念认知；POKA-YOKE愚巧法（防呆法）原理原则的应用；掌握POKA-YOKE愚巧法（防呆法）长期推行组织建设；掌握POKA-YOKE愚巧法（防呆法）运行流程；掌握POKA-YOKE愚巧法（防呆法）表单；六、课程纲要一、POKA-YOKE愚巧法（防呆法）基本原理认知与应用；1、POKA-YOKE愚巧法（防呆法）发展；2、POKA-YOKE愚巧法（防呆法）“七大原理”与应用；——杜绝原理；——隔离原理；——有序原理；——辨别原理；——保险原理；——吻合原理；——警报原理；3、POKA-YOKE愚巧法（防呆法）四个原则不违背——不危险；——不复杂；——不判断；——不辛苦；4、POKA-YOKE愚巧法（防呆法）四种模式——有形模式；——有序模式；——计数模式；——强调模式；二、POKA-YOKE愚巧法（防呆法）推行组织建立1、POKA-YOKE愚巧法（防呆法）方针目标设定2、POKA-YOKE愚巧法（防呆法）推行委员会——名誉主席、职责；——执行主席、职责；——推行文员、职责；——推行委员、职责3、POKA-YOKE愚巧法（防呆法）推行培训委员会 ——执行主席、职责；——推行文员、职责；——执行师资、职责；4、POKA-YOKE愚巧法（防呆法）督导诊断委员会——执行主席、职责；——推行文员、职责；——标准委员、职责；——调研诊断委员、职责5、POKA-YOKE愚巧法推行流程6、设计POKA-YOKE愚巧法专案步骤——课题——现状——目标——计划——原因——对策——措施——实施——确认——改善——记录——改进7、POKA-YOKE愚巧法例会8、POKA-YOKE愚巧法小组会议9、POKA-YOKE愚巧法专项会议记录10、POKA-YOKE愚巧法改善履历三、案例分析1、有序案例分析2、计数案例分析；3、防呆改进履历分析；

• 侯海飞：制造型企业PMC计划物料控制与QC质量管理实战训练: 课程背景本课程在客户明确提出问题和需求的基础上结合侯老师多年的制造型企业管理咨询培训的基础上提出来的，客户提出“各个生产制造产线独立存在PMC，各个产线存在一定的本位主义，造成各个产线的生产与公司级总计划存在冲突，造成一定的交期及时与成本浪费“；“质量管理由品管统一管理，生产管理产线存在不配合抵触情绪”；企业希望通过厂长和车间主任掌握一些常用的PMC和质量管理方法，了解学习提升的路径，能按照路径自行成长，制定现行的一些关键问题解决方案或思路，转变思维意识，强调大局观和责任意识。通过多年的管理咨询与培训走访，出现以上问题根本问题企业管理人员对PMC、QC质量管理的认知是不够的，例如PMC定位、职责、作用、总计划、月度计划、周计划、日常的排程关联、对应的流程、对应的执行、对应的跟踪认知不够清楚；例如QC质量管理品管部门、生产部门、设计研发等部门是协同不是单纯的督促、检查、稽核（警察抓小偷模式）而更应该发挥各自的角色职责，避免发生质量问题，为了更好的发挥角色协同企业推行QCC、TQM、QC小组等非权力组织展开质量管理改善。基于以上的问题和认知提出以下课程大纲。课程对象生产负责人、品质负责人、计划调度、生产厂长、生产主任、领班、IPQC、FQC、MQA等三、课程形式专题讲授/互动问答/案例分析/现场讨论四、课程时间2-3天（6小时/天）五、课程目标及效果认知PMC的作用与价值；掌握PC、MC的工作方法；从流程、表单、案例分析掌握PMC的运转；QC品质管理的基本原理与职责；现场品质管理的协同与督导；现场品质管理的方法掌握；TQM、QCC专案案例分享，团队如何协作提升品质产生共赢；六、课程纲要一、PMC生产计划物料控制认知；1、现代生产管理的特点2、PMC的核心理念：约束出效率3、企业从创业到发展的组织机构演变过程4、企业运营的核心业务流程5、PMC基本含义及其原理分析6、PMC人员的工作职责7、PMC组织在现代企业运营中的地位与作用8、基于单个工厂的PMC组织架构9、基于集团公司的PMC组织架构10、PMC计划物控的关键工作流程11、PMC职能建设的两大核心目的12、PMC三大职能及其关系13、PMC职能与销售职能的对接14、PMC职能与生产职能的对接15、PMC职能与采购职能的对接二、生产计划的进度管理1、计划信息与控制信息管理模型2、订单执行中的进度管理3、产计划与进度控制中的跨部门作战4、进度滞后的一般性成因分析及对策5、控制信息源头：进度把握与日报系统6、产能精准把握：生产进度控制的有效产能把握管理7、改善生产周期：生产进度控制的生产周期控制与改善8、精益进度管理：实施按小时节拍的生产进度管控9、生产班组管理：生产计划的班清、日清管理10、避免拖泥带水：进度控制中的尾数与清单管理11、工序交接管理：实时的工序间交接管理12、挽回计划的制定13、生产调度的协调功能14、进度日常保证：生产协调会15、柔性管理：外发管理16、生产进度目视化管理三、MC物料控制的供应管理1、MRP在生产运作中的位置2、独立需求和非独立需求3、物料工程管理物料的一般分类物料管理ABC法BOM管理（物料清单）物料标准损耗管理4、主生产计划与准时供应5、物料供应的前置时间6、物料需求与低库存采购7、物料短缺的成因分析及其对策8、物料齐套定义与管理9、系统支持的关键：帐物相符率10、供应链整合及采购及时率管理11、物料需求计划与采购12、物料短缺八大原因和七种预防对策四、品质管理的基本理念1、什么是品质2、四种品质管理等级第一级检查（Check）第二级控制（Control）第三级预防（Prevention）第四级零缺陷（ZD）3、品质的理念 1）零缺陷；预防；标准化；客户满意；持续改进五、解决品质问题的思路1、中国工厂中对待问题态度：案例：丰田对待问题的态度2、问题意识与问题眼光问题就是现状和标准的差距；问题的目视化；改善从发现问题开始；进步就是不断发现和解决问题；发现问题的金科玉律----追根究底（5-WHY）3、发现品质问题的方法：三不法：不合理/不均衡/浪费、5WIH法、4MIE法、六大任务法、头脑风暴法、学员分组操练4、解决品质问题的方法：对症治疗与根本治序（治标与治本）解决问题的标准程序把握问题现状；⑵分析原因；⑶确认要因；⑷制定对策 ⑸实施对策；⑹检查效果；⑺标准化5、QC手法在解决生产问题上应用查核表；层别法或柏拉图；直方图；鱼骨图或要因分析图；管制图基因型推移图六、源流管理1、源流管理源流管理的定义源流管理的基本思考方式：构筑良品条件完全再现的验证管理系统下一制程、站、作业员就是你的顾客源流管理依赖的是全过程控制溯源——返回真正的源头品质管理的三不政策源流管理的特点：零缺陷的工作标准2、检验与源流管理：品质管理的方针与方法传统检查/检验的缺点作业员是品质的资源（不要检验员或全员为检验员）源流管理、自主检查、顺次点检、全数检查源流管理的执行步骤3、零缺陷与源流管理源流管理的核心理念：预防；预防胜于治疗第一次就把事情做对顾客第一追根究底4、品质管理功能前置：原材料（部品）的管理品管的功能提前到原材料的管理零部件品质保证的基本思想供应商零部件品质保证活动的展开流程与方法品质基准书开发阶段的品质保证量产阶段品质保证5、防错（Pokayoke）技术：工程过程品质控制的新境界花大量的时间制作治工具，以方便作业及防止出错。Poke Yoke 防呆装置设计；防呆设计的应用原理防错的人机工程学防错的红牌条件防错装置的类型及实例误动作防止系统与安全装置；七、生产过程控制与现场品质管理1、生产准备与计划的工具生产准备部门责任划分与三种生产准备清单QC工程图与两因素六步法的工作计划2、过程控制的有效工具：ISO9000内部稽核机制与到真正的检查过程控制规划表与目视化；SPC与客户动态分析3、直正预防的有效工具横向展开与头脑风暴FMEA与产品质量档案DOE/QFD/PPAP与防呆八、TQM实施的路径与关键点1、通向自主改善目标的三个活动改善项目管理；提案改善制度；品质管理小组2、QCC小组推进 (1)组建小组；(2)选定课题现状分析； (3)目标建立；(4)分析原因； (5)制定措施计划；(6)组织实施 (7)检查效果；(8)标准化； (9)遗留问题今及后打算；(10)总结成果资料3、品质改善项目导入（作业布置）

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