李文发：《S&OP战略运营规划与供应链一体化管控》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 14776

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适用对象

研发设计、战略策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。

课程介绍

一、【课程背景】

中国已经进入新时代,随着企业的发展和转型升级，企业运营规划管理的研发及预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，企业运营规划与供应链一体化集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业运营规划与供应链（市场用户需求预测及研发、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】

研发设计、战略策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。

三、【课程特点及受益】
1、了解传统的企业运营管理运作模式存在哪些问题

2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势

3、掌握企业运营管理面临的新挑战

4、理解理解运营系统制度化、规范化、程序化的要求

5、理解新环境下运营和供应链策略

6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；
7、掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用
8、掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；
9、了解其他企业供应链管理成功的案例

10、运营策划与供应链系统转变合理性建议
四、【授课方式与特点】

（一）培训方式：

1、讲师激情、精彩演讲占30%

2、案例分析实例分析占40%

3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%

4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%

（二）课程特色
l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定运营及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答

五、【培训时间】 2天

六、【课程大纲】

第一部分：企业进行战略运营规划与供应链一体化管控的核心要求（从企业宏观战略运营的高度，解读战略运营计划与供应链实施的必要性）

一、企业进行战略运营及供应链管理变革势在必行

1、当今企业竞争环境呈现的特点

2、传统的企业战略运营系统管理运作模式存在的问题

3、企业共同遵循的法则

二、从战略上认识理解战略运营计划

1、什么是战略S&OP销售运营计划

2、运营规划如何实施

3、实施带来什么作用

4、战略运营规划与企业供应链管理之间的关系

5、战略运营规划与订单履行策略

6、运营规划与企业的决策、规划体系

三、企业战略供应链管理的核心要求
1、供应链的类型、特征与形式和发展
2、供应链管理的目标及要求

3、供应链管理的模式与实施原则

4、企业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立

5、自制和外包的战略选择
6、供应链一体化的基本模式
7、供应链管理的核心竞争要素

8、供应链管理战略的设计及要求

9、供应链管理中的常见问题与风险规避
10、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议
四、应用案例分析：

1、世界500强华为科技公司S&OP战略销售运营计划供应链一体化的基本模式

2、世界500强通用GE(大连)科技公司供应链模式分享

第二部分：战略运营规划之供应链一体管理的战略策划及宏观管控之一——研发及销售运营需求的预测与生产运营计划的管理

一、传统运营计划的特点和局限性

1、传统的企业生产运营计划系统模式

2、传统的企业生产运营计划的局限性

二、现代供产销一体化管理体系的构建

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的生产计划新特点

3、供应链企业计划工作需要考虑的问题

4、实施同步化供应链企业计划（SCC）

5、如何进行有效的预测保证预测的准确性

6、供应链下的集成运营生产计划与控制模型

（1）SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换

（2）供应链管理环境下生产管理组织模式

（3）SCM环境下的生产控制新特点

（4）ODM、OEM策略选择

三、供应链系统下生产运营部门的职能定位与要求

四、要用到的工具

1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS

2、沟通的工具

3、需求的预测/协同规划和连续补货（CPFR）
4 快速响应的方法与工具（QR）

5、有效客户反应（ECR）

五、应用案例研究部分

1、案例分享：公司组织结构的构建分析

2、案例分享：跨部门间协同作战

3、案例分享：部门内协同作战

六、角色扮演——有必要使用文本筐

1、现场测试：考考你的分析能力

2、现场讨论——本公司计划运营瓶颈问题解读与分析

3、现场模拟——如果你是该公司运营计划负责人你如何与生产部门沟通达到目的核心是什么

4、试比较传统生产计划与供应链计划的不同点，并作简要说明

5、案例分析——小米公司如何做好市场预测工作来适应研发与柔性生产计划的需要

第三部分：战略运营规划之供应链一体化管理的战略策划及宏观管控之二——对采购外包及战略供应商的管理规划与运营策略

一、采购外包供应商开发准备工作

1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类

2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置

2、供应商开发管理有什么好的方法和工具

3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里

6、案例分析：某公司高效的供应商开发流程图分享

二、如何进行供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性

3、如何对供应商进行分析

4、讨论：如何确保供应商资料真实性？如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？

三、如何对供应商进行认证

1、供应商认证工作的前期要做什么准备

2、如何初选新的供应商，标准是什么？

3、如何对供应商样品进行测试认证？

4、如何进行供应商中试认证？

5、如何进行批试认证？

6、如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？

7、案例分析：500强富士康集团公司供应商调查项目分析

四、培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商？

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？

5、如何对供应商进行定期评估

6、评估供应商怎么评？评的依据是什么？关键点是什么，权重如何界定？

7、如何利用供应商的评估结果对供应商进行管理？

8、“恩威相济”管理供应商的具体策略是什么？

9、如何对供应商进行激励？

10、激励有哪些方法对供应商行之有效？是处罚还是奖励，如何把握度？

11、案例分析：（1）某公司全面考核战略供应商的体系分享（2）某供应商业绩评估案例（3）某公司供应商评估制度（4）某公司供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作的

五、如何同供应商间建立合作伙伴关系

1、传统外协管理与供应链下供应商管理理念

2、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟

3、供应商关系分析——供应链五角分析模型

4、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

5、供应商管理的基本目标

6、整合供应商的十大策略

7、如何整合供应商，降低供应链成本

第四部分：战略运营规划之供应链一体管理的战略策划及宏观管控之三——如何有效管理物流及仓库，加速仓库周转降低库存量

一、如何加快库存的周转

1、衡量一个企业运营好不好的四个指标

2、库存的周转的两个指标及其计算

3、加速库存周转的意义

二、库存管理的基本思想

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

三、如何降低原材料库存

1、供应商管理库存

2、与供应商的关系发展

3、共享的信息平台

四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存

1. 安全库存量的设定
2. 经济订货批量(EOQ)模型
3. 如何应对预测的不确定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法

五、仓库物流运营中的信息技术

1、BC/条码技术及应用

2、RFID/无线射频识别技术及应用

3、EDI/电子数据交换技术及应用

4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用

六、物流信息化的平台的建立

1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）

2、物流管理信息系统分类

3、物流环节管理信息系统

4、供应链物流管理信息系统

七、案例分析：

1、世界500德国西门子公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略

2、世界500强公司供应链管理带来的业绩-重点快速高效的物流中心降低成本

第五部分：战略运营规划之供应链管理的战略策划及宏观管控之四——企业流程制度建立和财务转变核心文化的打造

一、对企业现在的流程及核心文化进行分析

1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异

2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同

二、企业的流程及核心文化建设的重点

1、建设EPU企业计划单元

2、设置S&OP项目组和专员

3、建设S&OP主流程

三、企业的流程及核心文化建设的实施策略

1、长期计划的制定和执行

2、需求与供应的平衡

3、订单履行策略的实施

4、库存与服务水平的调整

5、领导重视，全员参与

6、S&OP会议机制实施等等

四、需要注意的问题和解决办法

1、各大产业链条实现均衡发展

2、从原料到终端品多个环节融合并均衡发展

3、对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制

4、预防孤岛效应

5、需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战

6、推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门

五、管控的转变——设计全产业链的管控战略

1、设立“管而不死，放而不乱”的目标

2、限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理

3、核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权

六、财务的转变

七、人力资源的转变

1、组织机构和人员配置的变化

2、岗位要求和职责的变化

3、人员态度转变及职业化的形成

八、案例分析：

1、中国海尔集团公司的战略运营计划与供应链管理的四个方面要求

第六部分：战略运营规划之供应链管理的战略策划及宏观管控之五——战略运营规划与供应链管理的绩效管理及企业对未来的思考
一、供应链集成绩效评价管理的过程

1、建立公司的战略目标

2、将公司战略目标分解到供应链各部门

3、进行支出和资源分析

4、制定计划

5、实施计划

6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进

二、供应链绩效管理应用不当的情况

（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；

（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；

（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；

（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；

（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；

（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。

三、整个供应链系统绩效测量的步骤

（一）准备阶段：（策划阶段）

1、确定需要评估的绩效类型

（1）职能部门绩效评估；

（2）人员绩效评估；

2、设定具体的评估指标

3、建立绩效考核评估标准

4、选定绩效评估人员

5、确定绩效考核评估时间和频率

（二）实施阶段：（运行阶段）

6、实施绩效评估并将结果反馈

（三）反馈阶段

7、将结果及时反馈给相关部门

（1）反应所取得的成绩；

（2）提示存在的诸多问题。

（四）辅导和改进阶段

8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。

四、供应链各绩效考核指标

1、绩效考核指标的分类

2、绩效测量实际操作注意问题

3、综合案例分析

五、供应链绩效报告设计与编制

六、供应链集成绩效激励机制的模式

七、企业面对未来必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

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• 李文发：《招投标管理系统培训》: 一、【培训目标】本课程是针对项目招标、投标定制实战阶梯课程，重点针对项目高分标书如何编写，投标方，如何正确理解招标方的文件和标书的要求，如何做到积极响应招标方的要求定制完善有竞争力的投标书，在编制投标书过程中注意的事项，如何投递和管理投标书，如何澄清招标要求，在招标中使学员掌握招投标的流程以及具体要求和细节，如何规避招标、投标中的风险。通过大量的实战案例演练，使学员学会如何制作出符合要求的招投标书、招标、投标文件、如何看懂招标要求，如何分析及控制投标风险，在投标中强势胜出，最终获得中标优势。二、【培训目标】1、了解招投标的基本过程和管理技巧2、了解国家、行业相关招投标法律法规3、掌握技术标方案的要求和注意事项4、明确项目类评标指标设置基本要求、重点要素和注意事项5、理解编制招标或采购文件基本要求、重点要素和注意事项6、正确评价采购项目清单和工程预算的准确性和合理性7、如何有效进行采购招标及有关招标的标准和业务要求9、理解分析采购价格基本要求，实战工具、技巧，注意事项10、进行招标的实战演练11、洞悉技术服务、工程项目类采购报价的标准和合理性12、理解采购合同法务要求，规避法务风险13、学习招标采购、合同法务管理、风险规避优秀案例三、【培训时间】3天四、【培训对象】部门领导、负责招标的采购管理人员、合同管理人员、法务人员、业务人员、财务人员，招标项目管理人员等。五、【课程大纲】第一部分、招投标的基础知识和有关法律法规要求（培训目标——学习企业招标的基本方式和基本要求、招标的适用范围及招投标法有关规定）一、招标投标的基础知识介绍1、招标投标的基本概念2、招标的特性、原则、范围和作用3、招标投标的分类4、招标条件、招标方式和组织方式5、招标采购，竞争性谈判、单一来源采购、询价等采购方式的特点和适用范围6、政府采购的原则、范围和程序，集中和分散采购的特点7、招标投标的未来发展趋势暨电子化招标介绍二、有关招标投标法律法规要求1、《招标投标法》——规定了招标投标应当遵循的程序2、《招标投标法实施条例》——充实和完善了有关制度，增强了法律规定的可操作性3、《政府采购法》——规定一般情况下项目采购应当招标采购4、《项目货物招标投标办法》的管理要求5、法律规定招标的特点6、法律规定适合招标的条件和范围7、什么情况下不适合招标8、议标不是招投标9、招投标法对招投标服务项目的诸多规定10、案例分析：某集团公司对招投标的范围规定和要求分析第二部分、招标方案的设计和内容及编制（培训目标——如何进行招标方案的设计和编写要求，重点是招标技术方案的设计和要求）一、招标方案的性质二、招标方案的前期准备1、选择合适的招标组织形式2、招标项目的特征和分析市场供求状况——重点分析技术类招标（1）工程建设项目招标（2）货物招标采购项目（3）服务招标3、分析市场供求状况4、落实招标条件（1）各类项目实施招标的基本条件（2）各类依法必须招标项目进行招标的特别条件5、招标的经济性和适用性分析三、工程建设项目招标方案——技术类方案设计1、项目背景概况2、工程技术招标范围、标段划分和投标资格（1）工程招标内容范围和标段划分（2）投标资格要求3、工程招标顺序4、工程质量，造价、进度需求目标（1）如何设计工程质量需求目标（2）如何设计工程造价控制目标（3）如何设计工程进度需求目标5、工程招标方式，方法（1）公开招标、邀请招标、国内或国际招标（2）传统纸质招标、电子招标（3）一阶段一次招标或二阶段招标、框架协议招标6、确定工程发包模式与合同类型7、工程技术招标工作目标和计划安排8、工程技术招标方案实施的措施四、现场综合案例分析和演练1、某公司招标技术方案分析和评价2、某公司技术方案的得分和评价及演练第三部分、招标人对潜在投标人的资格审查(培训目标——如何对潜在投标人进行资格的预审和审核，审查文件的要求和流程)一、技术工程、货物、服务资格审查的原则和方法1、资格预审2、资格后审3、资格审查的程序4、资格审查要素标准（分三类招标分析）（1）企业资质管理（2）投标资格能力要素——8方面要求二、审查方法的分类及其优缺点三、招标公告或资格预审公告1、招标公告内容和格式2、招标公告发布媒体四、资格预审文件——分三种情况五、资格审查的程序和注意事项1、资格预审的评审程序2、资格后审程序六、现场案例分析与演练——针对工程技术类招标项目对招标人的资格审查要求和注意事项第四部分、招标文件的编写及注意的问题（培训目标——如何编制招标公告、招标邀请、招标书等文件，如何让招标文件满足使用部门需求，能够使供应商准确应标，如何评价项目清单和项目预算等内容的准确性和合理性。）一、标书编写的基本原则1、体现用户的需求2、体现公正公平的原则3、鼓励竞争性4、传递正确的信息引导投标人做出响应二、标书编写要求和禁止性规定1、全面、准确、简洁2、招标文件内容禁止性规定三、正确理解招标文件的结构、内容和要求（一）招标文件的编写1、封面格式：物业项目名称、招标人名称、标号、盖章、日期2、招标公告与投标邀请书（投标邀请函）（1）招标公告的如何编写（2）投标邀请书的如何编写3、投标人须知——核心内容——如何编写（1）投标人须知前附表（2）投标人须知总则（3）投标人须知的有关内容和要求（4）招标文件的澄清与修改。（5）投标人须知对投标文件的要求（6）投标、评标、开标、合同合同授予的要求（7）纪律和监督及其他要求（12）附表格式要求四、正确理解招标公告与招标邀请函及投标人须知的要求1、招标公告——公开招标资格后审2、投标邀请书——邀请招标3、投标人须知——招标投标活动应遵循的程序规则和对投标的要求五、理解并准备投标方要进行资格审查文件1、投标函及投标函附录2、法定代表人身份证明3、法定代表人的授权委托书4、联合体协议书（如果有）5、投标保证金（如果有）6、报价清单等六、正确理解评标的办法（合理最低价法、综合总分法）1、选择评标方法——最低投标价法、综合评估法或者法律、行政法规允许的其他评标方法。2、确定评审因素和标准七、对招标书中合同格式及主要条款的阅读理解1、计价类型和合同条款要求2、成本清单及编写注意事项3、标底的参考作用和编制依据八、现场讨论与案例分析1、现场分组讨论：对招标文件的重点的理解和要求注意事项2、案例分析：针对项目招标文件模板进行具体分析理解其要求和注意的问题3、现场模拟：针对项目——投标方对招标文件的理解和识别第五部分、在项目投标前如何做好准备工作（目标目标——投标前如何做好准备，知已知彼，百战百胜）一、投标前期如何准备提高中标率1、投标方如何了解招标信息2、投标方如何与客户的进行前期接触3、投标项目小组成员的组成和分工4、认清对招标采购具有影响力的四种人5、如何与招标方建立信任关系6、建立关系技巧的四部曲二、投标方对招标项目的可行性研究和分析1、综合技术分析2、周期分析3、人员素质分析4、承受能力和物资供应分析5、环境分析6、资金分析7、利润分析8、竞争分析9、风险预测10、投标性质分析——正常标还是非正常标5、投标项目策划与行动计划如何建立三、如何进行投标决策1、投？还是不投？这是个问题！2、如决定投标，投什么性质的标？3、投标中如何扬长避短，竞争获胜？四、对投标技巧与策略前期的思考1、招标公告环节——讨论：如何做？2、资格审查环节——如何做？3、商务条款的倾向性——如何做？4、技术参数的排他性——如何做？5、与评委之间的关系——如何做？6、与其他投标人的协调——如何做？五、现场讨论与案例分析1、现场讨论——投标方竞争策略——既有攻关手段，又要突出自己的卖点和优势2、案例分析——项目投标前会议与分析应对策略第六部分、如何积极响应招标方的要求制作高分投标书（培训目标——投标前的准备和积极响应的投标书设计，是成功中标的重要一环）一、如何编写高分投标书1、投标文件内容（1）投标函及其附录（2）投标保证金（3）授权委托书（4）联合体协议书（5）分项清单（6）报价表与说明（7）技术和服务管理方案等2、投标文件的编制、投交（1）流程——投标书的编写、修改、签署、装订、密封和递交（2）投标有效期三、编制投标文件注意事项1、严格执行所有要求和规则2、符合招标人规定的格式与内容3、按规定填写投标书后，如未能全面准确表达自己的意思，可另附补充说明4、有不明之处，应向招标机构及时咨询澄清，不可在投标书中加进额外条件，提出自己的要求5、反复审核，消除误差，制作精美四、投标人须提供的资料五、投标文件发出与修改六、案例分析：项目投标书的分析和研究第七部分、报标、投标、评标的过程中如何获得中标的策略及与风险防范（培训目标——如何规避低价控标的投诉，如何控制招投标过程的风险，如何进行投标控标核心环节把控）一、案例分析：招投标基本程序二、招投标阶段过程分析和要求1、招标（1）发布招标公告（2）资格审查——如何进行审查（3）发招标文件。2、投标（1）投递投标文件。（2）投标文件的密封和标记（3）送达投标文件（4）投标文件的变更3、开标前准备工作（1）核实能够参加投标的潜在的供应商（2）准备开标会议室（3）确定评标人员并通知确认能够参加（4）落实所有开标、评标需要的打印材料（5）一般企业招标小组构成和责任（6）招标小组决定的事项（7）潜在投标人实地考察(调查)4、开标仪式5、评标程序和过程（1）审查投标文件的符合性（2）询标（3）综合评审（4）评标结论（5）投标方讲标的时机（6）投标方讲标的策略（7）如何突出自己的卖点（8）如何使招标方理解投标方的项目信价比高（9）讲标中沟通的策略（10）澄清的技巧6、定标（1）审查招标小组的评标结论（2）定标（3）中标通知（4）签订合同7、要注意的几个问题（1）如何积极响应投标——投标时间问题（2）投标书的澄清问题（3）中标通知书的理解和应对（4）应对资格审查及投标保证金具体操作的有关问题8、常用评标标准与方法（1）招标评标-合理低价法（2）技术、服务类招标-综合评分法9、最高限价与最低限价10、如何沟通投标保证金11、如何沟通履约保证金12、投标项目成功的要素 13、废标的权利依据 14、投标失败原因及对策15、投标的生效和撤回16、投标人不得为的行为17、项目履行和跟进18、招标活动禁止行为19、招投标过程中如何预防违纪投标及处理对策三、案例分析1、案例分析——公司招标程序及各个环节的要点解析2、案例分析——公司针对公共服务型项目类评标标准分析3、案例分析——技术、项目、工程类项目如何设置评标标准分析4、案例分析——有关交货期和投标有效期的问题的案例分析5、案例分析——有关委托代理商参加投标的案例分析6、案例分析——有关预防投标人串标的案例分析7、案例分析——邀请招标失败原因及对策的案例分析第八部分、招标活动的监督和管理（培训目标——重点介绍在招标过程中如何对过程进行审核和监督，预防招标风险和商务腐败行为）一、招标投标争议类型、表达方式及相关主体二、招标异议、质疑的规定和答复的要求三、投诉的受理、处理的程序和要求四、监管机构的提前介入与过程跟踪五、招标投标主要违法行为及其法律责任的判别六、申裁和民事诉讼程序七、招标监管制度的建立与完善八、案例分析与现场演练三、综合案例实战分析1、综合案例分析——招标过程中（1）通过什么渠道查询到人员信息？（2）如何调查供应商A与公司员工的亲戚关系？（3）如何调查供应商之间串标？（4）如何调查公司某员工有没收取回扣？2、综合案例分析——问题：（1）四家供应商是否存在围标、串标？（2）采购人员是否收受A供应商的回扣？（3）公司内部人员是否与各供应商之间存在勾结？3、综合案例分析——检查某供应商引入资料时发现，供应商提供的营业执照地址造假，该供应商的采购额度较大，为公司长期供应常用物资，现怀疑供应商与公司内部人员存在勾结和利益输送，该如何查处？4、综合案例分析——检查某供应商资质资料时发现，在国家工商总局等相关网站上完全找不到该供应商的相关记录，该如何往下查？第九部分、招标投标合同法务知识、签署与履行风险规避（培训目标——招投标合同管理、签署注意事项和要求，如何积极履行合同的要求和规避风险，重点介绍如何规避合同在履行中的风险）一、认识合同的本质和风险规避二、合同基本结构、主要内容条款和形成过程1、合同条款的主要内容和基本结构2、合同的条款受法务影响3、合同的形成的过程——条款之战4、现场针对案件讨论——针对合同中的品质、技术、交付和售后维护约定的主要条款要注意的问题及如何应对。三、法律规定的合同能力1、法律规定合法合同的能力——三个问题的思考2、合同成立的三个要件3、三个案例分析：（1）案例分析——试分析这家公司是否违约？是否承担赔偿责任？（2）案例分析——被告有违约行为吗？为什么？（3）案例分析——合同涉嫌侵犯第三方商标权的案例解读，根据以上案例，指出商务人员是否违反合同？说明你的理由。4、现场讨论三个问题：（1）企业法人、法定代表人、法人代表、法定代表授权人合同的能力（2）授权人再次授权行为人，具备法力效力吗？四、合同的形式及导致合同无效的因素1、合同有哪三种形式？你通常采用什么合同方式？口头合同有效吗？如何维持口头合同的取证？2、讨论——什么样的书面合同不用签字或盖章仍然有效？3、导致合同无效的四个因素，请分别分析说明4、可撤销合同有几种类型5、讨论以下问题：（1）如何区分无效合同与可撤销合同？（2）什么样的合同不要求当事人签字，仍然有效？6、案例分析——双方当事人达成的口头协议有无法律效力？为什么？7、分析合同生效的四个要件五、合同关系不涉及第三人原则1、讨论几个问题：（1）用户发现产品质量有问题应该起诉当事人还是生产商？（2）采购商务人员外发产品或服务，质量由谁控制？（3）如何在合同中约定供应商管理库存VMI，规避风险？2、案例解密——某公司一起合同纠纷案——针对合同约定和事实不清的案例。六、合同的主要条款解读和分析说明及如何规避风险1、合同的主要条款和附属条款的要求和区别2、合同特定条款的要求和限制3、检验合同条款是否有效的三条标准4、合同其他条款详解与分析说明（1）免责和限责条款要求：如何表述，如何提醒，如何检测（2）预定损害赔偿条款和惩罚条款：如何界定，如何限制（3）所有权保留：请思考三种情况下物料的所有权有没有转移？现场做三个练习题（4）案例分析：某公司商品所有权纠纷案解读（5）赔偿条款：如何追责？（6）不可抗力：什么情况下是不可抗力，如何区别商业落空？生活中有哪些具体案例可以界定为不可抗力？（7）如何解决合同纠纷——介绍常用四种方法5、合同的支付条款的识别与陷阱防范七、合同履行的本质和基本原则1、合同履行本质和原则2、履行的规则3、履行抗辩权4、案例分析：合同的陷阱防范问题——甲方是否可以推迟交货？乙方是否违约？八、合同变更与转让，合同权利义务的终止1、案例分析——银行与乙公司签订的协议属于什么性质？对保证人的保证责任产生什么影响？2、合同权利义务的终止和解除的不同3、案例分享——这家公司是否有权解除合同？法院会支持A厂主张？B厂能否要求损害赔偿？4、案例分析——合同代理权和经销权不明确，导致的法律责任第十部分、学员提问，解决问题

• 李文发：物流系统培训—《新时代立体仓库与智慧物流管理培训》: 一、【培训时间】 3天二、【课程背景】长期以来，我国的企业一直是重生产、轻流通，对物流业的发展缺乏足够的重视，致使物流的发展严重滞后于社会经济的发展。新时代认识物流发展趋势与精益物流的管理对促进社会经济的发展和提高经济效益的重要性已日益被各企业所意识到。新时代信息技术的发展和物流技术的进步也为企业推行新时代物流业的发展和物流的科学管理准备了充分的条件。本课程从介绍新时代物流基础知识入手，分析物流发展的几个阶段以及所面临的机遇与挑战，目前物流行业的市场状况，了解物流与供应链之间的关系，运用物流的信息、数据化的技术结合企业的实际情况，进行新时代物流管理方法和技术管理的突破，同时理解物流运输配送过程中第三方物流运作作模式，如何运营第三方物流，从而降低物流成本，提高企业的核心竞争力。三、【培训对象】物流企业中高层干部、供应链管理、采购、物流、仓储、部门工程师、主管、经理总监、主管副总及与物流业务相关的人员。四、【课程特点及受益】1、了解企业物流管理发展所面临的机遇和挑战2、了解新时代物流市场状况与发展趋势3、理解解决物流企业问题的途径及对策4、掌握新时代的物流管理战略、流程及方法与技巧5、物流行业运营管理手段和工具6、如何降低物流成本提高效率7、标准化立体化、智能化物流的运作8、掌握新时代物流管理的信息化和数据化技术和运用9、高效商务物流谈判技巧10、物流绩效的管理工具11、其他优秀物流企业的案例分析五、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占40%2、物流行业案例分析占30%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升2、系统提高：锁定物流管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能3、寓教于练：运用物流企业实际物流系统之案例分析，让您的困惑得到解答六、【课程大纲】第01部分、物流现状与趋势篇——新时代物流的发展趋势及面临的挑战（培训目标——了解物流行业的市场状况和发展趋势）一、认识新时代物流管理及发展状况1、物流及新时代物流的构成要素2、新时代物流管理3、物流管理发展的几个重要阶段4、物流管理的主要特征5、物流管理的目标6、物流服务提供商及其战略7、新时代物流业的发展状况二、新时代物流发展面临的挑战1、经济的全球化2、市场竞争的白热化3、环保要求的绿色化三、新时代物流企业战略管理的核心工作1、系统的构筑2、需求与供应联携管理3、计划与预测管理和定单执行管理4、物流与配送网络等四、案例分析1、案例分析：世界500强企业战略物流管理带来的业绩2、案例分析：中通物流集团以物流供应链管理促企业转型升级五、现场演练——现场分组讨论并解决：面对物流管理的核心竞争要素的要求，如何做？1、如何以客户为关注焦点？ 2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标？4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？第02部分、新时代物流转化篇——由传统仓储物流管理向新时代物流管理转化的思维、战术和工具（培训目标——如何由传统仓库物流向新时代立体化物流转变——确定立体化、机械化、智能化物流转变的思维、战术、工具和策略）一、内部环境给企业带来的挑战1、流程合理性和操作规范性；2、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢；3、物流、计划、品保、工程技术沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理；4、没有成熟或有理论基础的物流相关计算和控制方法；5、缺乏有效统一的物流评估体系。二、新时代物流系统之间的关系1、认知新时代物流的内涵2、新时代物流是企业利润的源泉三、仓储、物流与跨部门之间的合作1、物流、销售、技术等部门之间的良好协作2、企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系3、供应链网链结构示意图4、案例分析：某公司高效的物流控制体系5、现场探讨：跨部门协作不良的原因及其带来的后果四、物料仓储管理普遍面临的十大问题1、新时代物流的发展对物料仓储管理的要求2、物料仓储管理普遍面临的十大问题3、如何将传统仓储功能向物流配送管理功能转化五、物流仓储管理的目标1、物流管理的目标——质量、成本和交期2、物流管理目标的优化六、仓库物流是不是很重要1、认知：传统仓库和新时代仓库的功能差异2、新时代物流管理对库存的重新认识七、SCM下库存管理—供应商管理库存（VMI） 1、如何实施VMI的管理？2、实施VMI的步骤3、案例：联塑集团公司的的物料管理新模式八、新时代仓储管理流程九、现场演练——工作的细心程度第03部分、物流战略流程和方法篇——突破现代物流营收瓶颈之战略、流程及方法（培训目标——明确物流营收瓶颈，掌握物流管理战略、流程及方法）一、企业经济效益问题1、传统物流企业效益提高缓慢难以向物流服务型转型2、第三方物流企业发展不成熟3、物流公司经营风险较大二、企业经营模式问题三、企业核心竞争力问题四、企业的发展战略问题1、传统物流服务企业缺乏长期战略2、战略问题尚未得到企业重视3、缺乏战略发展手段4、缺乏支持战略实施的环境及政策五、企业的联合与兼并1、业务联合2、资产重组3、市场开发4、网络资源共享六、企业经营管理与服务创新1、经营管理变革2、服务模式创新3、长期的与企业发展能力的提升想适应的人才发展计划制定4、技术装备与服务组织结合的服务手段创新七、物流服务网络系统建设1、全国网络系统建设2、区域物流网络建设3、物流枢纽服务系统4、企业服务网络和企业组织网络系统八、人员的态度转变及职业化地工作1、物流人员的职业发展2、物流人员的提升路径3、企业管理职能的三个层次4、不断学习，提升个人能力5、提升你在企业中的地位6、服务好自己有内外客户7、与各部门建立良好的关系8、不断提升自己的业绩9、你是一个卓越的物流管理人员第04部分、物流管理再造篇——新时代物流中心仓库管理再规划（培训目标——提高仓储物流中心效率与降低物流仓库成本的最好方法——提高物料在仓库的流动速度——物流中心仓库及仓库内部的布局和控制货流的系统）一、价值链与价值链分析1、价值链理论的提出与发展2、价值链分析法的现实意义3、价值链的战略和战术应用4、从价值链到供应链的发展进程5、案例：某公司价值链分析与运作模式探讨二、物流的中心布局管理1、案例----某公司的物流中心布局2、物流中心及其系统结构因素3、物流中心的功能4、一元物流中心的布局的方法介绍（1）模拟法（2）重心法（3）专家咨询法（4）交叉中值法5、地点固定的网点的选择6、多元物流网点的布局—中值法三、仓库物流规划总原则和考虑的要素1、仓库合理布局怎么做？2、内外仓位置的合理性规划3、对于仓库空间大小需要考虑的内容4、仓库空间的计算5、案例——某公司存储地面空间计算6、仓库布局遵循的总原则三、仓位规划与管理四、仓库6S与目视管理五、物料标志与物料标识六、物料的储存、防护规划七、危险化学品管理八、实现仓库物资的“帐、卡、物一致”九、呆废料的管理与防治十、现场讨论：问题1：仓库的物料成百上千种，如何做到快捷发料？如何做到账、物、卡数量一致？仓库如何做到对生产车间物料的管控？问题2：我们有哪些方法,可以无须花费太多,不改变仓库空间而达到预期效果？第05部分、物流运营管理篇——新时代企业物流运营管理与信息化技术管理（培训目标——理解新时代物流运营管理技术及信息化管理手段和系统工具）一、新时代物流硬件技术及管理（一）集装化（Containerization）技术及设备管理1、集装化及其类型2、集装箱的优越性3、集装单元化的基本原则（二）运输管理1、几种运输的方式的优缺点2、运输的基本原则3、合理运输的要素和措施4、考核物流运输质量主要指标（三）仓库管理技术与库存控制1、仓储作用2、仓储技术3、确定货位的原则4、仓库存货量的确定5、仓库货物存放的基本方法6、仓储库存控制——经济订购批量法7、仓储设备管理（1）货架（2）自动化立体仓库（3）计量设备（5）仓库养护设备（6）仓储安全设备8、仓储合理化9、考核仓库的质量指标（四）装卸搬运技术和设备1、装卸搬运分类2、装卸与搬运技术3、装卸搬运合理化4、常用装卸搬运设备介绍（五）包装技术与管理1、包装的功能2、包装的分类3、包装容器4、常用包装技术5、包装机械（六）物流加工技术与管理1、物流加工的作用2、物流加工与一般生产的区别3、物流加工的形式（七）配送技术和管理1、配送方式2、配送中心3、配货作业方法（1）播种方式（2）摘果方式4、配装方法的计算二、物流信息化数据化的支撑与管理1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS4、电子标签辅助拣选系统5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签6、车辆调度(跟踪)系统GPRS7、配送系统DMS8、财务会计系统SMS9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动10、OMS订单管理系统11、TMS运输管理系统三、物流信息化数据化的平台的建立——模式与工具1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统5、公共物流信息平台四、现场演练——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好第06部分、物流库存分析与成本控制篇——物流库存的分析及如何降低库存提高周转率，降低物流成本（培训目标——进行仓库数据化分析和计算，如何进行库存分析和计算，如何降低库存量，降低物流成本，提高物流周转率，掌握数据分析的工具）一、降低成本及库存控制的关键问题1、何时补充库存(订货点问题)2、应该补充多少库存（订货量问题）3、应维持多少库存量（库存基准问题）4、改善前置期控制状况——改变MTS（ Make To Stock）为拉动生产Make To Order(订货频率问题)二、供给和需求变量分析1、产生库存的主要源头在哪里2、案例分析：如何应对需求频繁变化3、案例分析：如何控制供应链下游库存水平4、供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料”5、供应商管理的方法与技巧三、库存成本分析1、缺货产生的最大成本是什么2、不要过于依赖VMI3、企业库存量的控制（1）安全库存的实用计算方法（2）安全库存的细分与计算技巧（3）案例：供应链的库存风险防范与库存分配方法四、什么时间订货与订多少货、补货的问题1、订货点的计算2、案例分享：看扳订货与定时订货3、不要再盲目考核“周转率”了4、什么时候补货、补多少5、理解前置时间的问题——订货周期6、如何解决呆滞品的问题五、精益仓库物流新技术1、高效仓库管理评价（1）A、B、C分类法的区别与应用（2）仓库出入系统管理及注意要点（3）库存帐务处理系统六、库存成本分析(对企业整体管理而言)1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等.2、订购、配货等准备成本分析（Order\setup cost）3、存成本（Holding cost）分析--存货持有成本（1）资本成本(机会成本)（2）储藏空间成本（3）库存服务成本（4）存货风险成本(贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料)4、缺货成本(Out of stock cost)七、企业库存成本分析要解决的问题八、现场演练——如何计算库存量第07部分、物流系统需求预测和分析篇——现代物流系统分析和需求预测管理（培训目标——掌握新时代物流系统需求预测分析的方法和决策的模型）一、现代物流系统是一个复杂系统二、现代物流管理系统分析优化方法三、物流系统工程方法四、现代物流系统优化决策模型1、数学建模：用数学的方法抽象表示现实系统2、仿真建模：用模拟的方法抽象表示现实系统五、现代物流系统决策模型求解方法1、简单数学模型2、复杂数学模型3、仿真模型六、物流需求的预测和分析1、明确数量2、需求特性3、预测方法4、预测分析5、案例分析第08部分、物流的配送管理篇——如何实现仓储、配送物流一体化管理（培训目标——仓库配送一体化如何实现，物流配送、第三方物流的运营模式）一、仓储与物料配送一体化管理1、仓储与物料管理一体化的要点2、仓储与物料一体化管理意义3、物料配送流二、高效物料仓储配送要解决的问题1、如何打破部门界限，实现物料一体化2、如何进行仓储与配送岗位责职定位3、如何处理好物流部门的关系4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题5、同步化物料配送6、JIT物料的处理问题三、拣货作业管理1、三种方法介绍四、物料配送的具体运作1、计划配送运作2、看板配送运作3、电子标签看板配送运作4、条形码拉动物料配送运作五、成品配送流程1、订单处理2、分拣与备货作业3、装车作业六、高效第三方物流配送运作模式第09部分、智慧物流供应链管理篇——智慧物流供应链助力企业品质电商的发展（培训目标——智慧物流集成区块链、智慧供应链，助力品质电商的创新探讨）智慧供应链的提出和发展1、智慧供应链的概念与内涵2、"智慧供应链"的特点3、智慧供应链的发展阶段（1）传统供应链管理阶段（2）技术与管理结合阶段（3）技术与管理融合阶段（4）智慧供应链阶段(技术与管理的综合集成阶段)4、智慧供应链的发展趋势（1）无处不在的数字化供应链网络（2）信息数字化，数字网络化，网络智能化（3）无界零售下的供应链——需求的个性化、价值参与化和场景多元化。（4）感知、互联、智能效率的升级（5）个性化、短链化、智能化，无界零售下供应链二、智慧物流集成智慧供应链助推品质电商1、品质电商2、智慧物流集成智慧供应链助力品质电商的创新——以客户为中心、协同、智慧高效（1）智慧供应链技术开放——链接供应链的供需两侧（2）助力品牌商零售化，需求驱动生产（3）智慧供应链的CDA方法论（4）无与伦比的物流体验（5）提供供应链解决方案——为品牌商赋能（6）帮助伙伴实现线上线下全渠道的智慧零售三、智慧物流集成智慧供应链的实践（1）集成AI能力的智慧供应链组件—联合销售预测（2）集成AI能力的智慧供应链组件 —动态定价（3）集成AI能力的智慧供应链组件 —品类管理（4）集成AI能力的智慧供应链组件 —库存管理（5）集成AI能力的智慧供应链组件 —区块链防伪追溯（6）集成AI能力的智慧供应链组件 —科技门店第10部分、物流绩效管理篇——如何提高物料管理效率之绩效管理（培训目标——物流管理目标管理与考核）一、物料管理系统1、物料管理精髓就是实现3个不2、物流管理的职能就是追求5个R3、物流管理三大系统結构4、物流控制的运作程序图二、仓储与物流团队建设面临的问题1、仓储与物流人员的困惑2、提高仓储与物流团队素质的四个关键三、物流绩效管理的管理1、绩效测评体系设计2、KPI体系设计3、绩效评价特点及原则4、建立绩效评价指标体系的方法5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题6、绩效改进策略7、绩效改进的方法8、绩效改进系列工具四、企业物流与供应链KPI分析1、合同及时齐套发货率2、物流成本下降率3、合同平均运作周期（天）4、低周转及呆滞物料比例5、缺货率6、无误交货率7、交货及时率8、物流效用增长率五、案例分析——对仓储物流过程的绩效评审要点第11部分、商务物流谈判篇——新时代商务物流高效谈判技巧与策略（培训目标——掌握在商务物流谈判过程中的技巧和谈判策略，达成物流谈判双赢）一、商务物流谈判到底谈什么二、物流谈判的关键环节1、物流谈判的环节：询盘—发盘—还盘—接收—签约2、思考：物流谈判的什么环节已经具备了法律效力三、商务物流谈判的基本步骤和流程1、开局阶段的方法和策略实战（1）选择正确的开局方式（2）积极主动地创造和谐的谈判气氛（3）收集尽可能多的信息，探测对方情况（4）谈判小技巧：会说不如会听（5）倾听容易出现的问题2、交锋阶段是核心阶段，实际操作和注意点（1）走马换将策略（2）红脸白脸策略（3）谈判技巧小贴士：角色扮演（4）声东击西策略（5）疲劳轰炸策略（6）浑水摸鱼策略（7）故布疑阵策略（8）现场练习：以下案例采用什么策略？（9）谈判小技巧：“托儿”的案例分享（10）欲擒故纵策略——案例分析（11）投石问路策略——案例分析（12）以退为进策略——安全分析（13）最后通牒策略——案例分析——出其不意，最后通牒3、妥协阶段有几种类型，如何让步，让步的目的是什么——打破僵局的策略四、商务物流谈判心理分析1、心理特征分析——心理定势分析2、行为举止分析——动势因素分析3、情绪波动分析五、谈判中双方优劣势技术分析六、影响谈判的五大障碍七、商务物流谈判议价分类技巧1、我方占优势议价技巧-压迫式议价（1）借刀杀人——案例分析（2）过关斩将——案例分析（3）化整为零（4）压迫降价2、对方占优势的议价技巧（1）迂回战术（2）直捣黄龙（3）哀兵姿态（4）釜底抽薪3、双方势均力敌时议价技巧（1）欲擒故纵——案例分析（2）差额均摊八、案例分析：某物流公司对项目的洽谈的具体实践运用了什么谈判策略第12部分、综合案例分析及培训成果呈现篇——新时代企业物流管理成功案例分析及综合成果呈现（培训目标——优秀企业案例分享与效果是与呈现）一、综合案例分析与研究1、案例：物流公司物流管理的优势和风险分析；2、案例：世界500强物流公司快速高效的物流中心降低成本3、案例：河北物产物流集团公司的物流运输和库存的最佳实践4、案例：广州风神物流运营模式加快配送效率，降低成本的5、案例：京东和亚马逊物流管理模式分析二、综合成果呈现1、分组设计公司立体化物流管理体系2、如何实现物流三大目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？3、企业物流成本的核算有哪些方法？企业降低物流成本的基本思路是什么？企业物流成本控制的基本策略有哪些？提高产品配送效率的方法有哪些？

• 李文发：《采购管理专业技能提升阶梯式培训》: 一、【培训目标】 1、了解新时代汽车行业精益供应链的核心及精益供应链发方向2、通过案例介绍采购需求管理，做到合理的需求规划和采购预测3、预测的方法与工具的运用4、了解新时代行业供应链各环节的信息流运用5、如何编制采购计划的方法6、理解物料成本构成7、采购成本价格分析及控制成本的策略与工具8、如何收集市场行情信息；9、供应商上游原材料市场价格日常监控方式及应对方法10、供应风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、控制手段11、如何对供应商准入的评审及关系的管理12、获悉供应结构持续优化的目的、手段及方式13、供方产品变更的管理14、精益采购绩效的管理15、采购的质量与交付的管理16、战略采购谈判与合同管理的技能17、采购人员的职业发展规划18、新时代优秀汽车企业采购供应链管理案例分享二、【学员对象】采购人员、供应商管理人员、合同管理人员、订单管理人员、物流人员、采购经理、其他与采购相关人员。三、【培训时间和计划】10天说明：（1）本采购技能培训项目计划半年，客户可根据公司的实际，选择培训时间和培训重点；（2）培训可采购集中式的，每个月一期，每期二天；（3）培训之后可进行测评，每下一次培训启动前，会对上一期培训成果进行评估和跟踪，落实；分五个阶段10天集中面授（每个月一期，每期2天集中面授）：时间序号主题对应的章节内容时间六月份第一阶段战略采购与供应链协同篇第01到第03部分精益供应链+战略采购+敏捷采购需求分析+采购计划2天七月份第二阶段采购成本控制篇（核心章节）第04到第06部分采购成本价格分析+成本控制工具+降低采购成本策略2天八月份第三阶段全面供应商管理篇（核心章节）第07到第10部分供应商开发、选择、关系持续、产品质量和交期管理2天九月份第四阶段采购供应链商务合作篇（重要章节）第11到第13部分采购谈判准备+采购谈判技巧策略+采购合同管理 2天十月份第五阶段采购风险绩效控制篇（核心章节）第14到第16部分采购供应链风险+绩效考核+采购的职业发展篇2天四、【培训方式】讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试五、【培训大纲】第一阶段（2天）—精益供应链协同+战略采购+敏捷采购需求分析+采购计划编制篇第01部分：精益供应链协同篇—汽车行业精益供应链打造与观念的形成（培训目标——理解汽车业精益应链管理的目标、实施原则与运用方式和发展方向，快速响应客户，满足用户要求）一、汽车企业精益供应链管理1、精益供应链管理2、供应链的类型、特征与形式和发展3、供应链管理的目标及要求4、供应链管理战略的设计及要求5、供应链发展方向二、汽车业供应链管理的模式与实施原则1、供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立2、降低运营成本的模式——业务外包的战略选择3、供应链一体化的基本模式4、供应链管理中的常见问题与风险规避5、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、汽车企业战略供应链管理的核心工作1、系统的构筑2、需求与供应联携管理3、计划与预测管理执行管理4、物流与配送网络等四、案例分析案例分析1——汽大众企业战略供应链管理带来的业绩案例分析2——广州本田以供应链管理促企业转型升级案例分析3——日本丰田供应链一体化的基本模式的优势分析案例分析4——北京奔驰如何规避运营计划与供应链转型中的风险五、现场分组讨论并解决——面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？问题1、如何以客户为关注焦点？问题2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？问题3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标？问题4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？问题5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？问题6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？第02部分：采购系统控制篇——新时代战略采购管理系统及采购流程优化与团队建设（培训目标——掌握战略采购系统要求和流程控制，采购人员要求和团队的组织建设）一、采购组织设计与流程控制1、采购组织的基本类型2、案例分析：集团公司物资采购部门组织如何设计3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变4、互动：作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值5、建立先进的采购管理系统的要素和要求6、案例分析：公司采购部门工作流程解读7、练习：本公司采购流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？8、案例分析：德国大众企业高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？二、采购应具备的六大能力建设和基本素质要求1、采购人员的五大能力建设（1）案例分析——考察你的分析能力（2）案例分析——考察你的沟通表达能力（3）案例分析——考察你的预测能力（4）案例分析——考察你的风险管理能力（5）案例分析——考察你的战略思维能力2、采购人员的专业知识要求（1）案例分析——考察你的财务知识（2）案例分析——考察你的仓库物料知识（3）案例分析——考察你的生产方面的知识3、采购人员的职业素养（1）案例分析——考察你工作中具备敬业的精神（2）案例分析——考察你与供应商业务中的公正与诚实三、现场讨论与模拟演练：1、本公司采购流程如何，需要对采购流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？2、如何提高采购人员的工作绩效，你是如何做好采购人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）3、如何预防采购人员的商务腐败行为？第03部分：采购需求分析与计划篇——了解采购需求和分析需求做好采购计划（培训目标——通过案例介绍采购需求规划和预测管理，了解供应链各环节的信息流运用，确定合理的采购计划，为采购中心节省采购成本提供参考依据）一、采购需求的规划与预测分析1、如何对供应市场进行分析2、正确认识采购市场的周期3、分析市场需求，制定相应采购政策4、了解影响企业产品需求的因素5、学会运用采购需求的工具——需求曲线和需求定理6、决定需求的有哪些因素7、要考虑需求量的变化和需求水平的变化8、需求分析同时考虑成本、利润和收益9、需求的优化和合理化、10、用户市场需求预测的四种方法11、市场预测分析方式——定性和定量分析12、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？13、现场练习：企业的需求分析曲线图和供应分析二、采购计划实质和重要性1、采购计划——采购管理的启动开关（计划工具）2、采购计划的类别和制订要求（1）年度采购计划（2）月度采购计划（3）日采购计划（4）日常经营需求计划3、现场讨论分析：影响采购计划有哪些主要因素4、采购计划与各部门之间的关系三、采购计划编制与执行的实操技巧1、采购计划的主要内容2、采购计划编制的流程（1）制定认证计划——工具（2）制定订单计划——工具3、现场分析——制定合理完善的采购计划的要求4、思考讨论——编制和执行采购计划注意点四、物资采购数量的确定与采购计划的编制1、确定采购数量的依据2、采购数量的计算（1）采购数量计算方法——定期订购法和定量订购法（2）最适当的采购数量计算方法——经济订购量（EOQ）3、如何编制采购计划的表格（1）物料年度采购计划表（2）物料采购月计划表（3）订单采购计划表（4）物料定期采购计划表4、如何处理采购计划的变更——采购变更申请表5、汇总采购计划6、采购计划的落实注意的问题五、综合案例分析、现场思考和模拟演练：1、案例分析——公司采购计划安排表2、案例分析——公司新产品采购计划表3、案例分析——公司采购计划管理办法4、你在确定请购量前是否查明库存数量及是否有替代品5、请购量是否符合经济批量6、怎样确定材料清单的正确性第二阶段（2天）—采购成本价格分析+成本控制工具+降低采购成本策略篇第04部分：采购成本价格分析篇——如何对采购成本和价格进行分析（培训目标——巩固采购成本账务管理、分析采购成本结构、比重、掌握成本分析的思路和方法及成本模型结构，其他汽车行业成本分析案例分享。成果——呈现采购成本分析解决方案和模板）一、采购的本质就是降低企业的成本1、案例分析——长春一汽大众公司打造具有竞争力的采购供应链系统2、案例分析——吉利汽车股份公司如何降低采购的成本？3、降低企业采购成本的五个要素和方法4、互动讨论——什么时候采购性价比高，成本低——广东威尔弗汽配比价采购模式5、互动讨论——解读企业采购的四大重要作用6、排除对采购工作的4大误区，为采购正身二、汽车行业采购成本对企业的影响1、采购——第二利润来源——采购创利手段 2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响——案例分析——数据分析大众汽车、日本汽车、现代汽车行业采购成本控制对企业绩效的影响3、采购成本管理四个方法方法1——运用价值链分析方法方法2——重视无形成本动因和采购竞争优势方法3——通过资源共享来降低采购成本方法4——利用信息管理系统来降低采购成本4、传统成本管理和战略成本管理比较三、采购人员必备的财务成本分析的能力1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表2、三个财务工具表运用四、对企业采购成本的全面认识——TCO成本分析问题1——企业维持成本问题2——企业订购成本问题3——企业断料成本问题4——采购不当的间接成本问题5——供应商的生产成本结构6、现场解决问题：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法7、案例分析（1）——沈阳华晨汽配公司——供应商成本构成分析表解析8、案例分析（2）——江苏长江汽配集团公司——材料成本构成和比重分析——如何突出成本优势？五、如何进行采购成本分析解决问题1——如何分析产品的成本结构解决问题2——如何制定本公司的分解报价表解决问题3——如何重点关注总成本分析六、对采购价格的调查工作如何展开方法1——确定采购价格调查的主要范围方法2——进行采购价格信息收集方法3——采购价格信息收集渠道4、现场解决:如何处理采购市场的调查的信息资料？如何确保调查信息的真实性？七、如何进行采购价格分析1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？2、互动分析：价格分析中要考虑的项目——影响价格的因素3、价格分析要注意的问题4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？八、采购成本计算：1、案例分析——固定成本和变动成本分析计算2、举例分析——QDA分析与计算3、举例分析——一份产品成本分析报价的清单与计算九、价格分析和计算的11种方法十、综合案例分析：1、案例分析——对大宗原材料比价采购技术运用——亮点——直采、集采、合同、约定、降本2、案例分析——武汉神龙汽车配件公司对采购成本会计数据分析3、案例分析——西门子集团设备/器材配件采购成本模型分析4、案例分析——东风起亚——原料类采购——招标比价的运用第05部分：采购成本分析的方法与工具——采购成本分析四大基本方法和五大工具运用（培训目标——学习成本分析四大基本方法和五大工具的原理和运用。效果呈现——学会运用成本分析的方法和专业分析工具）成本分析的基本方法1、成本管理的业务改进5W1H检讨法2、标准化方法和简单直接法3、运用工作改善的方法4、运用分拆成本结构、比重的方法二、成本分析的五大工具1、价值分析与价值工程（VA/VE）（1）价值分析/价值工程(VA/VE)的分析原理（2）价值分析/价值工程(VA/VE)曲线分析（3）下单前和下单后成本比重分析（4）价值与功能的关系——价值公式：V=F/C（5）提高价值的路线图（6）价值系数（7）功能系数计算（8）功能系数、价值系数计算举例（9）价值分析和价值工程的在成本分析中的具体应用（10）价值工程的工作步骤（11）价值分析与降低采购成本方法对比2、盈亏平衡点（1）盈亏平衡点分析的工作原理（2）产品总成本（固定成本与变动成本）、销售总收入的关系与计算（3）盈亏平衡点案例分析（4）盈亏平衡点在采购成本控制中的实践意义3、生命周期成本分析（1）生命周期成本包括的范围（2）生命周期成本分析的对象（3）生命周期成本分析的案例分析（4）生命周期成本分析对采购成本管理的实践意义4、学习曲线分析（1）学习曲线的分析原理（2）学习曲线的应用分析（3）学习网线对采购在成本管理中的实践5、总拥有成本分析（1）总成本的范围（2）总成本在交易前、中、后的具体原素的指标（3）总成本的结构和总成本建模（4）总成本中的质量成本分析（5）总成本的结构和比重分析（6）案例分析——依据总成本分析的工具，如何选择合适的设备第06部分：采购成本控制篇——企业降低采购成本的策略和方案（培训目标——分层分析降低成本的方法和策略，理解供应商上游市场成本、价格日常监控方法，以及市场价格变化对采购策略方式的影响与应对。效果呈现——使企业成本真正落地）一、降低采购成本的策略之一——管理好采购人员1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员2、方法1——选人重人品、用人重绩效3、方法2——轮换与审计4、方法3——设立供应商投诉专线5、案例分析——北京奔驰集团公司的采购职业道德规范解读二、降低采购成本的策略之二——招标比价采购降低成本1、如何控制招标的过程2、招标文件的管理3、招标过程中风险规避4、如何通过招标降低采购成本5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生6、案例分析：摩比斯汽车配件集团公司对大宗项目招标过程控制和评标过程解析三、降低采购成本的策略之三——活用采购原则1、采购5R原则的具体工具运用2、三个关键性的采购原则3、采购中ABC管理法运用4、案例分析——广州日产汽车采购物品的“采购半径”——成本和风险管理四、降低采购成本策略之四——日常事务中控制采购过程降低成本1、鼓励供应商之间竞争2、包装和运输优化3、延长付款时间4、大力实施材料标准化5、推动全球采购6、案例分享——一大众汽车全球化采购的成本节约成功经验分享五、降低采购成本策略之五——精益库存管理降低采购成本——有效库存合理管理1、精准库存量的设定2、加快库存的周转3、分析库存成本的构成4、提高库存准确度5、加速仓库物品周转6、案例分享——丰田公司VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本六、降低采购成本的策略之六——供应商的早期界入向供应商要成本1、供应商战略关系的打造2、采购供应商早期参与3、供应商能力的输入4、供应商早期界入的要求5、改变设计，减少变更6、案例分析——广汽本田采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本七、降低采购成本的策略之七——通过改变采购质量和交期降低成本1、提高采购产品质量的三个办法和手段、2、如何应对强势力供应商降低采购成本3、如何改进供应商降低成本4、如何缩短采购周期，提高交期达成率降低成本5、案例分析——深圳比亚迪新能源汽车集团如何提高交付达成率降低成本——绿色通道如何实现八、降低采购成本的策略之八——其他21种降低采购成本的方法介绍九、综合案例分析和现场讨论：1、案例分析——汽车行业咨询公司对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？第三阶段（2天）——全面供应商管理篇第07部分：供应商开发选择篇——对新供应商进行开发、调查、评估和选择（培训目标——掌握根据不同产品对供应商分类，不同供应商如何寻源、开发、认证、评估和选择。效果呈现——为公司找到合适的战略合作的供应商）一、供应商开发的前期准备工作问题1、企业的产品特征将供应商的分类问题2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置问题3、供应商开发管理所必备的知识和要求问题4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别问题5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、案例分析——一汽大众集团高效的供应商开发方案二、进行供应商的开发和调查方法1、开发供应商有哪些途径方法2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性方法3、供应商调查的要素和要求方法4、如何组建供应商调查团队方法5、如何对供应商调查进行分析6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？4、方法2——如何进行供应商中试认证？5、方法3——如何进行批试认证？6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？7、案例分析——广汽集团公司研究院供应商调查项目分析8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、方法1——供应商评价的主要方法4、方法2——供应商评价体系的设计5、案例分析：案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）案例工具2：公司供应商考核评分表案例工具3：公司供应商评价办法第08部分：供应商关系维护与改进篇——有效控制供应商,提高供应商绩效（培训目标——对供应商进行考核，激励、培养和建立供应商的战略伙伴关系。效果呈现——打造战略合作性供应商关系，解决供应商管理中的问题，提供解决的方案）一、加强与供应商的沟通方法1、沟通的心态转变方法2、沟通的主动性方法3、提出问题的技巧方法4、指责的技巧方法5、员工访谈的技巧二、供应商辅导与改善策略1、目标：降低成本、提高效率、稳定质量；2、策略：改进加工工艺，完善质量控制；3、辅导：存在问题及潜在问题改善辅导。 4、案例：北京现代——供应商辅导作业基本流程三、培养优秀而忠诚的供应商策略1、把供应商当作分厂看待策略2、选择合适的供应商策略3、平等对待供应商策略4、维护供应商的利益四、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作五、应对强势、弱势供应商的策略策略1、如何应对强势供应商策略2、如何整合弱势供应商资源六、有效地供应商整合工具1、供应商数量整合工具2、减少供应链中不增殖的活动七、建立供应商的激励机制1、实战案例：日产汽车公司的供应商控制模式2、实战案例：大众汽车对供应商的激励机制的尝试八、为采购提供供应商管理过程中的问题解决方案1、有关采购交期问题解决方案2、有关品质问题解决方案3、有关合同风险问题解决方案4、供应商关系其他问题第09部分：供应商品质控制篇——改进供应商的产品品质提高合格率（培训目标——如何改进供应商产品质量，解决品质问题。效果呈现——提高产品质量合格率）一、采购产品品质控制规划1、品质控制事前的规划（1）决定品质的标准和规格（2）与供应商一起确认标准（3）了解供应商的承制能力（4）双方确认验收标准（5）要求供应商建立品质控制等级制度（6）准备及校正检验工具或仪器2、品质控制事中执行（1）检查供应商规范作业（2）样品的提供（3）检验人员驻厂控制（4）品质控制措施的落实3、事后品质考核（1）严格执行品质验收标准（2）处理企业与供应商之间品质分歧（3）提供品质异常报告（4）要求供应商承担品质责任（5）不合格供应商的处理二、帮助供应商导入新的质量标准化的体系和方法1、质量管理体系的导入和维持——ISO系统（1）管理责任要求（2）产品实现过程控制要求（3）资源的要求（4）测量和分析和改进的要求2、全面质量管理TQM（1）如何实现三全四个一切（2）PDCA的运用等3、品质改进工具的运用（1）QQC的导入和运用（2）品质五大工具的操作（3）QC七大手法的综合使用4、如何对供应商进行培训和辅导实现持续改进（1）培训计划建立和实施（2）培训的重点和要求（3）持续改进的方法和策略5、积极欢迎供应商的抱怨与投诉（1）建立供应商投诉的机制（2）受理投诉（3）供应商投诉的处理与预防三、采购品质控制具体实践1、培训供应商的品质意识——三不政策2、制定品质控制的标准3、建立采购品质目标——如品质合格率4、成立采购品质机构5、建立品质管理制度和品质体系6、建立供应商扣款办法和流程7、签订质量保证协议8、审查供应商品质体系9、供应商的早期参与四、案例分析：1、如何提高员工的品质意识的？2、公司供应商品质体系查检表3、公司实施采购质量事故责任追究制度五、分组讨论：1、供应商质量控制的有效方法的哪些，请举例说明。2、如何对供应商之不合格品进行判定与处理？第10部分：供应商交期控制篇——如何提高采购订单交期达成率（培训目标——如何提高供应商交期，解决采购交期问题。效果呈现——提高采购交期达成率）一、采购交期管理的规划1、确保订单按时交付的重要性2、交期的规划与决策3、采购前期时间的要考虑的问题二、针对多品少量交期紧的订单与JIT两程类型的订单管理1、多品少量订单的交期管理2、JIT订单的交期管理条件和要求三、采购交期跟催常用方法和工具介绍1、常规跟催2、定期跟催3、物料跟进表4、物料跟催箱四、采购各阶段交期跟催要点1、下单阶段跟催要点2、订单执行阶段跟催要点3、生产阶段跟催要点4、交货阶段跟催要点五、采购交期延误原因分析及对策1、交期延误原因分析2、改善与供应商的沟通3、建立并加强交期意识等制度4、编制实绩资料六、案例分析——交期进度控制中常见问题问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？七、现场讨论1、案例分析——紧急订单切换案例研究。2、案例分析——遇急单问题如何解决？3、综合案例分析讨论——（1）进度异常分析与如何工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单如何采购？（4）产销失调原因及对策？第三阶段（2天）、采购供应链商务合作篇——采购商务谈判与合同管理第11部分：采购供应商谈判规划篇——供应商谈判前的规划与准备工作（培训目标——如何做好供应商谈判的方案的策划和准备工作，进行战术安排。效果呈现——知已知彼百战不殆，谈判方案和需要准备的资料）一、采购谈判的背景和规划1、谈判的定义及其特征2、谈判的主要特点3、谈判要遵循的原则4、采购谈判适用的情况5、不同类型的谈判性质不同（1）竞争性如何处理（2）适应性如何处理（3）合作性如何处理（4）分配性、让步性、整合性谈判风格比较（5）谈判结果分析——案例分析——企业谈判战略的选择（6）案例分析——面对强势商务谈判如何应对？二、谈判前的准备工作1、采购谈判时机的选择2、谈判前的自我审问3、谈判前的预测工作4、常用采购资讯的了解和采购现状分析5、分析采购需求6、收集供应商信息资料7、确定谈判目标8、制定谈判方案9、谈判人员的选择和分工10、开展谈判模拟工作三、如何寻找和创造筹码1、寻找筹码的途径2、创造筹码的八个手段四、制定采购策略，作好谈判战术安排1、涨价时让信销售人员当面提出2、双重退避3、不要马球上谈到正题4、声东击西5、不要轻易送给卖方第一次相对的好处6、案例分析——上海福特汽车公司通过分析作出企业谈判战略的选择第12部分、采购供应商谈判实施篇——高效供应商谈判技巧和策略与话术（培训目标——掌握供应商谈判中的技巧、策略和话术，对公司有利，达成目标）一、确定要谈判的主要内容1、质量谈判、成本谈判、价格谈判、包装谈判、付款不、交期谈判——主要条款的谈判2、其他要谈判的内容——一一般性条款的谈判二、明确商务谈判的关键环节（1）谈判的环节：询盘—发盘—还盘—接收—签约（2）思考：谈判的什么环节已经具备了法律效力（3）现场针对谈判环节的演练三、谈判的每个步骤和流程中的实战训练——情景、技巧、话术、对策1、开局阶段的方法和策略实战（1）选择正确的开局方式（2）积极主动地创造和谐的谈判气氛（3）收集尽可能多的信息，探测对方情况（4）谈判小技巧：会说不如会听（5）倾听容易出现的问题（6）有关问题的演练和对策2、交锋阶段是核心阶段，实际操作和注意点（1）走马换将策略（2）红脸白脸策略（3）谈判技巧演练——角色扮演——主谈和副谈判，红脸和白脸（4）声东击西策略（5）疲劳轰炸策略（6）浑水摸鱼策略（7）故布疑阵策略（8）现场练习：以下案例采用什么策略？（9）谈判小技巧：“托儿”的案例分享（10）欲擒故纵策略（11）投石问路策略（12）以退为进策略（13）最后通牒策略——案例分析——出其不意，最后通牒3、妥协阶段有几种类型，如何让步，让步的目的是什么——打破僵局的策略四、针对不同的谈判对手进行心理学分析1、心理特征分析——心理定势分析2、行为举止分析——动势因素分析3、情绪波动分析4、如何应对不同的谈判对象采用不同的对策五、商务合同谈判中买卖方双方优劣势技术分析1、买方优势的表现形式（1）对方强势分析（2）我方强势分析（3）均势分析2、观察买卖双方力量对抗情形采用合适策略（1）打压策略（2）平衡策略（3）多角化策略（4）不同策略下的行动方针六、影响谈判的五大障碍分析1、没有调控好自己的情绪和态度2、对对方不信任，抱着消极的感情3、自己“固守”，忽视交涉双方的共同需求4、出于面子的心理需要，对妥协和必要的让步进行抵抗5、把交涉和谈判看成是一种“胜负”或“你死我活的战争”。七、商务谈判议价分类技巧1、我方占优势议价技巧-压迫式议价（1）借刀杀人，见好就收，切勿割颈竞争（2）过关斩将——案例分析（3）化整为零——案例分析（4）压迫降价，切勿以牙还牙，杀鸡取卵——案例分析2、对方占优势的议价技巧（1）迂回战术，寻求委托代理——案例分析（2）直捣黄龙，原厂直供——案例分析（3）哀兵姿态——来日方长，感恩图报（4）釜底抽薪——进行成本分析和核算3、买卖双方势均力敌时议价技巧（1）欲擒故纵——案例分析（2）差额均摊、中庸之道——案例分析4、当对方要提高价格时议价技巧（1）直接议价协商（2）间接议价技巧八、杀价绝招六式1、咄咄逼人，开低走高——一开始就斩尽杀绝，然后逐档提价2、置死地而后快，欲擒故纵——迫使对方让步3、鸡蛋里挑骨头，百般挑剔4、疲劳轰炸，死缠烂打5、直讲经费紧张，博得对方同情6、施以哄功，可以给他搭桥作媒九、谈判中的有效话术1、谈判中的五种话术类型3、谈判话术模式4、威胁的五个不同特点5、提问的技巧十、谈判中的冲突管理1、什么是冲突2、解决冲突的战略3、处理利益冲突的方法4、冲突管理十一、成功谈判者的特点、风格1、比较不同的谈判风格2、成功谈判者的特点3、成功谈判与性格有关系十二、案例分析：对项目的洽谈的具体实践运用了什么谈判策略第13部分：采购合同管理篇——对采购合同内容条款理解,问题应对及规避法务风险（培训目标——规范合同条款，认识合同重要性，规避合同中的法务风险）一、认识采购合同的本质和风险规避1、合同的本质以及在商务中合同的作用2、合同的基本特征3、合同的内容和表现形式4、为什么要对合同进行管理5、识别合同的风险及规避风险二、合同基本结构、主要内容条款和形成过程1、合同条款的主要内容和基本结构2、采购合同的两种条款受法务影响3、合同的形成的过程——条款之战4、现场针对案件讨论——针对合同中的品质、技术、交付和售后维护约定的主要条款要注意的问题及如何应对。三、法律规定的合同能力1、法律规定合法合同的能力——三个问题的思考：（1）签订合同的有效性受年龄的限制吗，法律如何规定？（2）精神病人、喝酒或吸毒的人，他们的合同能力受限制吗？如果规避法律风险？（3）有限公司和其他一些法人的合同能力受到限制吗？如何界定？（4）案例分析——某公司采购商务人员不能正确理解合同的能力——订单、送货单等交易证据签订不规范所带来的法律纠纷——导致收款危机2、合同成立的三个要件3、三个案例分析：（1）案例分析——试分析这家公司是否违约？是否承担赔偿责任？（2）案例分析——被告有违约行为吗？为什么？（3）案例分析——采购合同涉嫌侵犯第三方商标权的案例解读，根据以上案例，指出商务人员是否违反合同？说明你的理由。4、现场讨论三个问题：（1）企业法人、法定代表人、法人代表、法定代表授权人合同的能力（2）授权人再次授权行为人，具备法力效力吗？四、合同的形式及导致合同无效的因素1、合同有哪三种形式？你通常采用什么合同方式？口头合同有效吗？如何维持口头合同的取证？2、讨论——什么样的书面合同不用签字或盖章仍然有效？3、导致合同无效的四个因素，请分别分析说明4、可撤销合同有几种类型5、讨论以下问题：（1）如何区分无效合同与可撤销合同？（2）什么样的合同不要求当事人签字，仍然有效？6、案例分析——双方当事人达成的口头协议有无法律效力？为什么？7、分析合同生效的四个要件五、合同关系不涉及第三人原则1、讨论几个问题：（1）用户发现产品质量有问题应该起诉当事人还是生产商？（2）采购商务人员外发产品或服务，质量由谁控制？（3）如何在合同中约定供应商管理库存VMI，规避风险？2、案例解密——某公司一起合同纠纷案——针对合同约定和事实不清的案例。六、合同的主要条款解读和分析说明及如何规避风险1、合同的主要条款和附属条款的要求和区别2、合同特定条款的要求和限制3、检验合同条款是否有效的三条标准4、采购合同其他条款详解与分析说明（1）免责和限责条款要求：如何表述，如何提醒，如何检测（2）预定损害赔偿条款和惩罚条款：如何界定，如何限制（3）所有权保留：请思考三种情况下物料的所有权有没有转移？现场做三个练习题（4）案例分析：某公司商品所有权纠纷案解读（5）赔偿条款：如何追责？（6）不可抗力：什么情况下是不可抗力，如何区别商业落空？生活中有哪些具体案例可以界定为不可抗力？（7）如何解决合同纠纷——介绍常用四种方法5、采购合同的支付条款的识别与陷阱防范（1）支付方式（2）支付周期（3）发票处理条款（4）确定支付点（5）支付的货币种类（6）分析分期付款的优点（7）如何规避分期支付中不履行合同的风险？（8）合同定金与订金的不同？（9）合同保留金七、合同履行的本质和基本原则1、合同履行本质和原则2、履行的规则3、履行抗辩权4、案例分析：合同的陷阱防范问题——甲方是否可以推迟交货？乙方是否违约？八、合同变更与转让，合同权利义务的终止1、案例分析——银行与乙公司签订的协议属于什么性质？对保证人的保证责任产生什么影响？2、合同权利义务的终止和解除的不同3、案例分享——这家公司是否有权解除合同？法院会支持A厂主张？B厂能否要求损害赔偿？4、案例分析——合同代理权和经销权不明确，导致的法律责任九、合同违约与争议处理1、合同违约处理的原则及法律规定2、处理合同争议的五种方法3、合同无效或撤销的法律后果4、案例分析——甲方的要求认定合同不成立的请求有无法律根据？此案应如何处理？第五阶段（2天）、采购风险控制——采购风险控制与职业发展篇第14部分：采购风险管理篇——供应商风险的识别和分析与防控（培训目标——了解企业常见的供应风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、常用的控制解决方式）一、正确认识供应商风险控制所面对的问题问题1、供应商风险及其危害问题2、供应商风险的分析问题3、供应商风险具备的特点问题4、供应商风险管理面临的几大问题分析问题5、控制供应商风险需要转变四个观念问题6、现代企业对供应商管理观念的四大创新二、企业供应商风险的分析与管理方法1、企业供应商的外部风险分析2、企业供应商的内部风险分析3、供应商风险管理的四个阶段4、供应商风险的管理四个方法方法1——风险转移方法2——风险自留方法3——损失融资方法4——风险控制三、企业防范供应商风险的内部控制措施措施1——应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质措施2——对物资采购招标与签约监督措施3——对采购供应全过程、全方位的监督四、供应商风险的控制手段与工具1、风险的分散2、风险的转移手段1——市场价格波动的风险手段2——套期保值五、供应链环境下降低采购风险的实践1、集中采购——四种形式介绍2、建立供应商的长期伙伴关系3、加快物资采购的信息化建设4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式六、采购时间风险控制的最佳实践1、进度上造成延迟的可能原因2、阻止延期的措施3、采购时间风险控制的工具七、采购成本风险控制1、成本风险形成的原因2、阻止或最小化成本风险的措施3、采购成本风险控制工具和方法八、采购质量风险控制1、质量风险产生的可能的原因2、降低或最小化质量风险的措施3、全面质量管理（TQM）4、采购时间、成本与质量风险的三维控制九、合同管理与法务风险规避1、合同变更风险2、争议的处理3、索赔十、采购中的道德风险1、采购人员的行为矩阵2、采购工作人员工作标准3、采购中道德违规行为4、防范采购舞弊措施5、如何杜绝“回扣”十一、防止受制于供应商降低风险1、全球采购2、开发新的供应商3、注意业务经营的总成本4、一次性采购5、利用供应商的垄断形象6、增强相互依赖性 7、更好地掌握信息8、协商长期合同9、与其他用户联手10、让最终客户参与十二、案例分析——集团企业如何规避供应商风险第15部分：采购绩效管理篇——如何对采购进行绩效管理（培训目标——掌握采购绩效指标的设定、考核标准和采购绩效模型，采购绩效的改进方案）一、采购系统绩效管理1、采购绩效管理应用不当的情况2、采购绩效管理的建立和绩效模型3、采购绩效管理的模式4、典型的采购部门绩效管理指标二、采购部门目标分解1、案例分析：采购部门目标分解表三、采购部门绩效管理指标的分类1、案例分析——利润贡献绩效指标2、案例分析——基本工作量绩效指标3、案例分析——采购系统和采购能力绩效指标四、采购部门绩效管理实际操作注意问题五、供应商的绩效管理的指标1、供应商管理的关键绩效指标2、对复杂供应商其他常用考核指标3、案例分析——复杂供应商资金的考核指标4、案例分析——考核供应商财务状况常用的比率5、问题思考——复杂供应商的绩效评价6、案例分析——联合绩效管理系统六、采购人员绩效管理1、采购人员绩效管理要考虑的八大要素2、为保证采购人员管理工作正常进行，需要做好哪些工作？3、采购人员岗位描述4、案例分析——公司采购员工岗位说明书七、如何对采购人员进行绩效管理1、采购人员绩效考核的要素和关键指标2、采购人员绩效考核的改进3、案例分析——采购人员绩效考核标准、指标和权重分析第16部分：采购职业发展篇——采购人员进行职业生涯规划,成就自己的事业（培训目标——采购人员如何进行职业发展的规划、如何成就自己的采购事业）一、采购人员的职业发展1、采购人员的提升路径2、企业中采购职能的三个层次（1）战略层次（2）战术层次（3）运作层次3、不断学习，提升个人能力——进行职业生涯的规划二、提升自己在企业中的地位1、具备良好的职业道德和仪表形态2、用满腔的热忱点燃工作的激情3、服务好自己有内外客户4、与各部门建立良好的关系5、不断提升自己的业绩6、你是一个卓越的采购管理人员

李文发：《S&OP战略运营规划与供应链一体化管控》

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