李文发：《供应链管理沙盘演练》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 14781

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适用对象

预测市场、运营计划管理、采购供应商管理、生产、物流仓库管理，公司运营领导。

课程介绍

一、【课程背景】

随着中国企业的发展和转型升级，企业的采购物流供应链与信息技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业的供应链（采购供应，并购，集成服务，用户需求预测，环境安全和物流库存、配送和运输等）现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】

预测市场、运营计划管理、采购供应商管理、生产、物流仓库管理，公司运营领导。

三、【课程特点及受益】

1、了解传统企业管理的为什么要进行创新

2、掌握企业供应链面临的新挑战

3、了解供应链管理的特点及模式，掌握企业供应链体系建立与管理的方法
4、掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用
5、掌握供应链模式下预测计划、采购供应商、物流管理战略、流程及方法与技巧

6、信息数据化、互联网时代对供应链的影响和运用

7、掌握供应链现场演练的工具和方法

8、优秀企业供应链管理案例分析
四、【授课方式】

1、讲师激情、精彩演讲占30%

2、案例分析实例分析占10%

3、讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%

4、现场沙盘练习和操作、表演展示占40%

5、各小组给出答案，讲师点评占10%

五、【培训时间】

1-2天

六、【培训大纲】

第一幕：前期阶段——大策划大准备

一、课前准备和活动说明

1、道具：大白纸，大头笔，A4纸，不干胶纸，有必要准备直尺；

2、学员分组：根据人数分为5个小组，选出小组长（姓名），用标牌制作小组名称，编写小组口号；

3、沙盘模拟，讲师提出专题，由一小组进行讨论分析，获得对策和方案，现场制作文本筐，由小组长或代表回答问题，工作人员记录；

4、组织评估小组，评估流程和方法设计：讲师任组长，各小组长任评委，分别针对每小组方案（策略、方法、工具、对策等）文本筐进行评估，讲师做总评，评价其优缺点，记分，总分，排次；

5、讲师主导课中小游戏的准备（四个游戏）；

6、课后考试，讲师提供试题和参考答案的准备。

二、本章讲师需要授课内容：

（一）讲解部分：

1、企业为什么要进行供应链管理变革

2、当代行业竞争环境呈现的特点

3、传统业采购物流系统管理运作模式存在的问题

4、供应链管理关键节点和核心竞争力要素

5、供应链的常见问题及应对措施
6、案例分析——优秀企业供应链管理成就分析。

（二）现场演练分析：针对供应链核心管理的六个方面如何应对，如何解决

第二幕：中期阶段——现场角色扮演，沙盘大演练，出成果

第01沙盘、供应链环境下需求的预测/协同规划和连续补货（CPFR）与计划的管理沙盘演练

一、学习有部分：

1、设计CPFR供应链的体系结构的机制

（1）建立预测的机制

（2）确立预测的机构和人员

（3）找出预测的方法和工具

2、规划CPFR实施的框架和基本步骤要求

（1）CPFR所支持的多层组织框架图

（2）作出具体解释和说明

3、供应链环境下的生产计划及控制模型
（1）比较传统条件的企业生产计划与供应链下计划的不同

（2）规划供应链下的集成生产计划与控制模型

（3）供应链下的生产进度的控制和改进工具和策略

（4）柔性计划与均衡生产策略

二、沙盘演练部分

1、如何提高预测的精确度——结合本司列出预测的方法和要求；2、规划出CPFR系统实施的框架、基本步骤、特点和要求；3、列表比较传统生产计划与供应链下计划的不同；4、供应链下的如何控制（跟进）生产进度、控制进度常见有什么工具？

第02沙盘、供应链下对采购招标及供应商的管理转变沙盘演练

一、学习的部分：

1、如何同供应商、外包商间建立合作战略伙伴关系

（1）如何开发供应商、外包商——调查、评估、培训和激励、改进；

（2）设计供应商、外包商调查表

（3）评估要素、培训核心重点、激励的类型和方法

（4）如何改进供应商、外包商绩效？

2、应对强势、弱势和伙伴供应商、外包商的策略和方法

3、供应商（外包商）管理的基本目标

4、如何整合供应商、外包商，降低供应链成本并持续改进？

5、如何理解招标过程和控制招标有效的手段

二、演练部分：

1、对战略型供应商的管理分三个阶段——调查、评估、整合改进：（1）设计一套供应商调查表（含调查的要素）；（2）列举评估供应商的核心要素和权重分析；（3）改进供应商绩效的对策有哪些？2、分析强势供应商类型和应对强势供应商的方法； 3、通过对供应商的管理，降低供应链成本有哪些实际可行的方法？

第03沙盘、供应链下库存和物流的控制和策略转变沙盘演练

一、学习的部分：

1、如何进行安全库存量、最低库存量、最高库存量的设定
2、经济订货批量(EOQ)模型如何计算
3、如何实现由传统仓库到JMI再到VMI的转变
4、如何确保库存量的准确和安全

5、第三方物流运营图，注意几个重要问题：

（1）装卸搬运技术和设备

（2）包装技术与管理

（3）配送技术和管理

二、沙盘演练的部分：

1、物流中心没有现代仓库设备，我们一样能把仓库管理工作做得好吗？说明原因。2、分析呆滞品产生的原因，如何处理库存呆滞品？3、规划由传统仓库到VMI\JMI到JIT的模型图;
4、针对我们公司，有哪些方法,可以无须花费太多,不改变仓库空间而达到预期效果？（从仓库设置和成本角度考虑）

第04沙盘、供应链下大数据信息化的支撑管理沙盘演练

一、学习的部分：

1、快速反应（QR）的策略和技术

（1）思考QR成功的条件

（2）QR的实施步骤

2、有效客户反应（ECR）系统的构建

3、RFID/无线射频识别技术及应用

4、EDI/电子数据交换技术及应用

5、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用

二、演练的部分：

试列举并分析:供应链大数据化管理IT平台的设计和管理要关注的领域和重点是什么?

第三幕：后期阶段——点评、评分和考试

1、对每小组，每项内容结果进行点评，提出改进建议

2、评分，记分，汇总分，排小组名次；

3、考试测评培训效果

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• 李文发：《打造多种少量快交付供应链管理系统》: 一、【课程背景与本质】我们正在经历一个信息技术快速发展的新时代，大数据、互联网、云计算等新时代信息技术的发展给企业采购供应链管理方式带来了巨大的改变。一个以用户为中心、面向服务，注重用户创新、开放创新、协同创新、大众创新的创新的新时代已经全面到来，激发了各个领域的创新和发展。借鉴德国工业4.0经验,建设创新新时代。“大数据”“互联网+”是创新之新时代下的互联网发展新形态、新业态，是创新推动了互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态。“数字化”是互联网思维的进一步实践成果，它代表一种先进的生产力，推动经济形态不断的发生演变，从而带动社会经济实体的生命力，为改革、创新、发展提供广阔的平台。随着消费需求的提高、市场竞争越发激烈，供应链趋向于全球化和复杂化演变。企业的发展将依托更加智能和高效的供应链。同时，生产规模化与复杂程度提升，产品周期中所需要和相互依赖的节点大幅增加，供应链数字化已成为企业价值增长的关键驱动因素之一。数字化供应链的本质是“供应链运营管理”+“数字化”，对供应链数据的即时收集、分析、反馈、预测、协同等干预方式，把复杂供应链运营及信息流进行数据化处理，起到提前决策、降本增效、控制风险的目的。二、【培训目标】 1、新时代数字化供应链管理理念2、了解行业数字化供应链管理现状和发展趋势3、对数字化供应链管理的具体运用4、数字化供应链管理效果呈现5、新时代优秀企业数字化供应链管理成果案例分享三、【学员对象】采购人员、物资管理人员、采购经理、其他与供应链相关人员。四、【培训时间】2天五、【培训方式】讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试【培训大纲】第一部分、时代造就数字化供应链协同管理——效果呈现：对数字化供应链的认知，数字化供应链协同管理难点、核心要求与风险一、为什么要进行数字化供应链协同管理1、当今企业竞争环境呈现的特点2、传统的企业供应链管理运作模式存在的问题3、企业共同遵循的法则二、新时代建材行业战略供应链模式1、新竞争观念的产生2、供应链主要竞争因素变化3、市场机会稍纵即逝——迫使人们采用数字化供应链模式4、企业战略眼光的转移——数字化供应链协同管理三、数字化供应链管理的本质与绩效表现1、数字化供应链管理实施重要原则3、数字化供应链管理的绩效表现4、案例分析——对数字化供应链管理后的绩效的呈现四、数字化供应链管理的核心要求1、数字化供应链管理系统的建立2、数字化供应链管理实施难点（如何解决）3、数字化供应链管理要解决的关键问题4、数字化供应链管理精髓--横向一体化、业务流程5、实战案例——虚拟企业经营形式6、数字化SCM下客户、供应商、销售、计划、运营、采购、物流等协同五、综合案例分析1、案例分析——打造数字化供应链管理平台带来的业绩2、案例分析——变革中起舞——数字化供应链管理新突破第二部分、建立供应链管理团队,明确部门的职责要求与跨部门协同（效果呈现：建立高效团队，做到供应链高效协同）一、供应链管理的本质就是协同与步调一致1、解读企业供应链系统的四大重要作用2、排除对供应链工作的4大误区，为部门正身3、案例分析：供应链管理协同成功的关键案例研究二、供应链组织设计与流程优化1、组织的基本类型2、现场练习：供应链组织如何设计3、互动：作为供应链经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值4、建立先进的供应链管理系统的要素和要求5、现场练习：供应链管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？6、案例分析：高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？三、供应链管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求1、五大能力建设2、专业知识要求3、职业素养的要求四、现场讨论与模拟演练：1、如何提高供应链人员的工作绩效，你是如何做好供应链人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）第三部分、规划建立SRM为基础供应商管理应用平台——效果呈现：打通与供应商信息壁垒，实现供产平衡，降低采购成本、提高准时交付率、提高质量合格率一、建立采购活动过程信息进电子商务平台和物资采购管控信息系统SRM+MM协同（一）数字化供应商管理平台建立和实施细节1、供应商如何准入2、供应商绩效管理3、采购需求管理SOW4、寻源管理5、合同管理及信息发布6、采购计划的管理7、供应商质量管理与改进8、供应商交期管理9、线上财务对账管理10、售后管理与问题处理——供应商关系管理（二）数字化采购与供应商协同管理1、供方管理协同——供应商生命周期协同管理2、采购计划的协同管理——自动推送、查询、在线反馈3、采购订单——SRM系统与SAP集成，线上发布信息4、采购质量验收协同与改进——线上线下相结合5、财务协同——SRM与SAP系统的深度集成，实现与供方的在线对账、发票导入和校验6、采购进度、采购质量的监控和预警协同（三）SRM+MM数字化赋能的效果呈现1、线下变线上2、手工变自动3、无序变有序4、无据变有据5、降低成本、缩短交期、提高质量水平，提高效率二、数字化降低供应链成本的新方法与新策略（一）降本新方法方法1、考虑供应链运用价值链分析方法方法2、重视降低采购总成本而不仅是采购价格方法3、通过资源共享来降低采购成本方法4、利用信息化的管理手段来降低采购成本（二）降低新策略1、改进采购过程及新的价格谈判策略2、供应商的质量改进实现降本3、利用供应商开展JIT4、利用供应商的技术与工艺5、供应商参与产品开发6、还有许多新方法和策略三、数字化供应链建设中如何规避供应链的风险1、内部风险如何规避2、外部风险如何规避3、如何做到供应链平衡四、综合案例分析1、推进采购活动过程信息进电子商务平台和物资采购管控信息系统2、大数据信息化如何降低供应链成本第四部分、规划建立数字化信息化需求预测平台CRM——效果呈现：实现精准需求预测及柔性计划的新突破，从而以市场需求为导向，减少变更，大大提高交期，降低库存，降低运营成本一、行业生存环境的变化必须保证需求预测准确性1、市场需求、独立需求和相关需求2、需求的复杂性特征3、影响需求的内外因素4、几种需求的订单方式5、如何对市场需求进行分析——计划的层次和销售预测6、数字化需求预测的六个工具7、分析市场需求，制定相应预测管理政策8、战略性需求管理如何做9、一般性合作需求管理如何做二、实现柔性计划的安排——大数据共享协同规划计划1、设计CPFR供应链的体系结构的机制2、规划CPFR实施的框架和基本步骤要求（1）CPFR所支持的多层组织框架图（2）作出具体解释和说明3、数字化需求计划及控制模型（1）比较传统条件的企业计划与信息化供应链下计划的不同（2）规划数字化供应链下的需求计划与控制模型（3）数字供应链下的计划进度的控制和改进工具和策略（4）柔性计划与均衡策略三、综合案例分析1、案例分析——行业精准的数字化预测系统流程：（1）收集与分析数据；（2）增加决定性影响因素；（3）管理活动2、案例分析——大型集团基于数据化之S&OP战略运营计划供应链一体化的基本模式四、现场练习与解决问题1、如何提高预测的精确度？如何预防业务部门留一手的行为发生？2、比较传统计划与柔性数字化环境下计划的不同3、规划本公司集成数字化运营计划与控制模型4、如何进行进度的控制和改进（工具和策略是什么）？第五部分、规划建立供应商管理库存VMI，组建数字化智慧物流仓储物流信息系统——效果呈现：供应商管理库存、联合库存，降低库存物流成本，打造统一、安全、高效、协同的物流供应链系统一、数字化背景如何实现供应商管理库存1、实现供应商管理库存的前提2、实现供应商管理库存的流程4、VMI、JMI、JIT、JIS四步走5、案例分析——VMI/JMI/JIT如何实施二、智慧仓储物流信息化数字化的支撑与管理——WMS\DMS\TMS1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS4、电子标签辅助拣选系统5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签6、车辆调度(跟踪)系统GPRS7、配送系统DMS8、财务会计系统SMS9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动10、OMS订单管理系统 11、TMS运输管理系统12、案例分析——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好二、库存的有效管理1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度4、如何降低原材料库存5、库存量的设置与计算三、仓库物流新技术1、高效仓库管理评价（1）A、B、C分类法的区别与应用（2）仓库出入系统管理及注意要点（3）库存帐务处理系统四、库存成本分析1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费2、订购、配货等准备成本分析（Order\setup cost）3、存成本（Holding cost）分析--存货持有成本4、缺货成本(Out of stock cost)5、企业库存成本分析要解决的问题6、现场演练——如何计算库存量五、案例分析1、智慧物流平台建设总体规划与计划的实施2、智慧物流中心系统打造3、智能物流助力供应链管理的实践4、物流联盟实践——创造线上线下无界体验六、综合成果呈现1、分组设计公司大数据化物流供应链管理体系2、如何实现供应链三大目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？第六部分、供应链绩效评价与思考——供应链绩效管理及企业对未来的思考一、供应链绩效管理1、绩效测评体系设计2、绩效评价特点及原则3、建立绩效评价指标体系的方法4、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题5、绩效改进策略6、绩效改进的方法7、绩效改进系列工具8、如何保证绩效指标系统的和谐9、如何适时调整与协调绩效与业务发展的匹配10、案例——公司绩效系统的优势二、企业面对未来必须思考的问题1、规模化不能等同为现代化2、经营与管理必须相互相存3、企业对资源依赖性4、职能的定位问题5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

• 李文发：《采购供应链全流程管理与实务操作》: 一、【课程优势】李文发老师聚焦采购供应链管理、咨询和培训30年，精通企业战略采购运营模式、采购需求计划预算、采购TCO成本、价格分析、采购谈判与合同、采购成本控制、如何有效降低采购成本，集团战略供应商选择、评估和管理，供应商产品质量管理、供应链管理系统优化。具有丰富的采购、供应商及供应链管理和培训经验。在培训中，多以优秀微电企业采购成本、供应链管理、谈判成功案例分析为主线，多讲案例分析、策略方案、解决问题的方法、工具、模板的运用，让学员很快落地运用。数字化供应链的本质是“供应链运营管理”+“数字化”，对供应链数据的即时收集、分析、反馈、预测、协同等干预方式，把复杂供应链运营及信息流进行数据化处理，起到提前决策、降本增效、控制风险的目的。二、【培训目标】 1、新时代供应链设计、战略采购的核心及采购动作机制2、数字化供应链管理3、优秀企业供应链解决方案4、理解物料成本构成5、采购成本价格分析及控制成本的策略与工具6、如何收集市场行情信息7、供应商上游原材料市场价格日常监控方式及应对方法8、供应风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、控制手段9、如何对供应商准入的评审及关系的管理10、获悉供应结构持续优化的目的、手段及方式11、采购的质量与交付的管理12、战略采购谈判技能13、新时代优秀企业采购供应链管理案例分享三、【学员对象】采购人员、供应商管理人员、订单管理人员、物流人员、采购经理、其他与采购相关人员。四、【培训时间】2天序号主题对应的章节内容时间第一篇采购供应链战略篇第01到第03部分供应链设计+战略采购+流程优化+数字化供应商管理半天第二篇采购成本管理篇第04到第05部分采购成本价格分析+成本控制工具+降低采购成本策略半天第三篇采购效率与质量管理篇第06到第07部分供应商产品质量和交期管理半天第四篇采购商务合作与供应链风险篇第08到第09部分采购谈判准备+采购谈判技巧策略+采购供应链风险控制半天五、【培训方式】讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试六、【培训大纲】第一阶段—采购供应链战略篇第01部分：供应链管理设计篇——供应链顶层设计与优秀企业问题解决（培训目标——理解应链管理设计、目标、实施原则与运用方式和发展方向，快速响应客户，满足用户要求）一、企业精益供应链管理1、精益供应链管理2、供应链的类型、特征与形式和发展3、供应链管理的目标及要求4、供应链管理战略的设计及要求5、供应链发展方向二、供应链管理的模式与实施原则1、供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立2、降低运营成本的模式——业务外包的战略选择3、供应链一体化的基本模式4、供应链管理中的常见问题与风险规避5、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、企业战略供应链管理的核心工作1、系统的构筑2、需求与供应联携管理3、计划与预测管理执行管理4、物流与配送网络等四、案例分析案例分析1——企业战略供应链管理带来的业绩案例分析2——以供应链管理促企业转型升级案例分析3——供应链一体化的基本模式的优势分析案例分析4——如何规避运营计划与供应链转型中的风险五、现场分组讨论并解决——面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？第02部分：战略采购管理篇——战略采购管理系统及采购流程优化与团队建设（培训目标——掌握战略采购系统要求和流程控制，采购人员要求和团队的组织建设）一、采购流程控制1、采购组织的基本类型2、案例分析：集团公司物资采购部门组织如何设计3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变4、互动：作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值5、建立先进的采购管理系统的要素和要求6、案例分析：公司采购部门工作流程解读7、练习：本公司采购流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？8、案例分析：德国大众企业高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？二、采购应具备的六大能力建设和基本素质要求1、采购人员的五大能力建设（1）案例分析——考察你的分析能力（2）案例分析——考察你的沟通表达能力（3）案例分析——考察你的预测能力（4）案例分析——考察你的风险管理能力（5）案例分析——考察你的战略思维能力2、采购人员的专业知识要求（1）案例分析——考察你的财务知识（2）案例分析——考察你的仓库物料知识（3）案例分析——考察你的生产方面的知识3、采购人员的职业素养（1）案例分析——考察你工作中具备敬业的精神（2）案例分析——考察你与供应商业务中的公正与诚实三、现场讨论与模拟演练：1、本公司采购流程如何，需要对采购流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？2、如何提高采购人员的工作绩效，你是如何做好采购人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）第03部分、数字化供应链——规划建立SRM为基础数字化供应链管理——效果呈现：打通与供应商信息壁垒，实现供产平衡，降低采购成本、提高准时交付率、提高质量合格率一、数字化供应链管理平台建立和实施细节1、供应商如何准入2、供应商绩效管理3、采购需求管理SOW4、寻源管理5、合同管理及信息发布6、采购计划的管理7、供应商质量管理与改进8、供应商交期管理9、线上财务对账管理10、售后管理与问题处理——供应商关系管理二、数字化采购与供应商协同管理1、供方管理协同——供应商生命周期协同管理2、采购计划的协同管理——自动推送、查询、在线反馈3、采购订单——SRM系统与SAP集成，线上发布信息4、采购质量验收协同与改进——线上线下相结合5、财务协同——SRM与SAP系统的深度集成，实现与供方的在线对账、发票导入和校验6、采购进度、采购质量的监控和预警协同三、SRM+MM数字化赋能的效果呈现1、线下变线上2、手工变自动3、无序变有序4、无据变有据5、降低成本、缩短交期、提高质量水平，提高效率四、数字化降低供应链成本的新方法与新策略（一）降本新方法方法1、考虑供应链运用价值链分析方法方法2、重视降低采购总成本而不仅是采购价格方法3、通过资源共享来降低采购成本方法4、利用信息化的管理手段来降低采购成本（二）降低新策略1、改进采购过程及新的价格谈判策略2、供应商的质量改进实现降本3、利用供应商开展JIT4、利用供应商的技术与工艺5、供应商参与产品开发6、还有许多新方法和策略五、综合案例分析1、推进采购活动过程信息进电子商务平台和物资采购管控信息系统2、大数据信息化如何降低供应链成本第二阶段—采购成本控制篇第04部分：采购成本价格分析篇——如何对采购成本和价格进行分析（培训目标——巩固采购成本账务管理、分析采购成本结构、比重、掌握成本分析的思路和方法及成本模型结构，其他行业成本分析案例分享。成果——呈现采购成本分析解决方案和模板）一、采购的本质就是降低企业的成本1、案例分析——打造具有竞争力的采购供应链系统2、案例分析——如何降低采购的成本？3、降低企业采购成本的五个要素和方法4、互动讨论——什么时候采购性价比高，成本低——比价采购模式5、互动讨论——解读企业采购的四大重要作用6、排除对采购工作的4大误区，为采购正身二、行业采购成本对企业的影响1、采购——第二利润来源——采购创利手段 2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响3、采购成本管理四个方法方法1——运用价值链分析方法方法2——重视无形成本动因和采购竞争优势——TCO分析方法方法3——通过资源共享来降低采购成本方法4——利用信息管理系统来降低采购成本4、传统成本管理和战略成本管理比较三、采购人员必备的财务成本分析的能力1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表2、三个财务工具表运用四、对企业采购成本的全面认识——TCO成本分析问题1——企业维持成本问题2——企业订购成本问题3——企业断料成本问题4——采购不当的间接成本问题5——供应商的生产成本结构6、现场解决问题：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法7、案例分析（1）——供应商成本构成分析表解析8、案例分析（2）——材料成本构成和比重分析——如何突出成本优势？五、如何进行采购成本分析解决问题1——如何分析产品的成本结构解决问题2——如何制定本公司的分解报价表解决问题3——如何重点关注总成本分析六、对采购价格的调查工作如何展开方法1——确定采购价格调查的主要范围方法2——进行采购价格信息收集方法3——采购价格信息收集渠道4、现场解决:如何处理采购市场的调查的信息资料？如何确保调查信息的真实性？七、如何进行采购价格分析1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？2、互动分析：价格分析中要考虑的项目——影响价格的因素3、价格分析要注意的问题4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？八、采购成本计算：1、案例分析——固定成本和变动成本分析计算2、举例分析——QDA分析与计算3、举例分析——一份产品成本分析报价的清单与计算九、价格分析和计算的11种方法与工具运用十、综合案例分析：1、案例分析——对大宗原材料比价采购技术运用——亮点——直采、集采、合同、约定、降本2、案例分析——对采购成本会计数据分析3、案例分析——西门子集团设备/器材配件采购成本模型分析4、案例分析——原料类采购——招标比价的运用第05部分：采购成本控制篇——企业降低采购成本的策略和方案（培训目标——分层分析降低成本的方法和策略，理解供应商上游市场成本、价格日常监控方法，以及市场价格变化对采购策略方式的影响与应对。效果呈现——使企业成本真正落地）一、降低采购成本的策略之一——管理好采购人员1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员2、方法1——选人重人品、用人重绩效3、方法2——轮换与审计4、方法3——设立供应商投诉专线5、案例分析——采购职业道德规范解读二、降低采购成本的策略之二——招标比价采购降低成本1、如何控制招标的过程2、招标文件的管理3、招标过程中风险规避4、如何通过招标降低采购成本5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生6、案例分析：对大宗项目招标过程控制和评标过程解析三、降低采购成本的策略之三——活用采购原则1、采购5R原则的具体工具运用2、三个关键性的采购原则3、采购中ABC管理法运用4、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理四、降低采购成本策略之四——日常事务中控制采购过程降低成本1、鼓励供应商之间竞争2、包装和运输优化3、延长付款时间4、大力实施材料标准化5、推动全球采购6、案例分享——一全球化采购的成本节约成功经验分享五、降低采购成本策略之五——精益库存管理降低采购成本——有效库存合理管理1、精准库存量的设定2、加快库存的周转3、分析库存成本的构成4、提高库存准确度5、加速仓库物品周转6、案例分享——丰田公司VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本六、降低采购成本的策略之六——供应商的早期界入向供应商要成本1、供应商战略关系的打造2、采购供应商早期参与3、供应商能力的输入4、供应商早期界入的要求5、改变设计，减少变更6、案例分析——采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本七、降低采购成本的策略之七——通过改变采购质量和交期降低成本1、提高采购产品质量的三个办法和手段、2、如何应对强势力供应商降低采购成本3、如何改进供应商降低成本4、如何缩短采购周期，提高交期达成率降低成本5、案例分析——如何提高交付达成率降低成本——绿色通道如何实现八、降低采购成本的策略之八——其他21种降低采购成本的方法介绍九、综合案例分析和现场讨论：1、案例分析——行业咨询公司对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？第三阶段——采购效率与质量篇第06部分：供应商品质控制篇——改进供应商的产品品质提高合格率（培训目标——如何改进供应商产品质量，解决品质问题。效果呈现——提高产品质量合格率）一、采购产品品质控制规划1、品质控制事前的规划（1）决定品质的标准和规格（2）与供应商一起确认标准（3）了解供应商的承制能力（4）双方确认验收标准（5）要求供应商建立品质控制等级制度（6）准备及校正检验工具或仪器2、品质控制事中执行（1）检查供应商规范作业（2）样品的提供（3）检验人员驻厂控制（4）品质控制措施的落实3、事后品质考核（1）严格执行品质验收标准（2）处理企业与供应商之间品质分歧（3）提供品质异常报告（4）要求供应商承担品质责任（5）不合格供应商的处理二、帮助供应商导入新的质量标准化的体系和方法1、质量管理体系的导入和维持——ISO系统（1）管理责任要求（2）产品实现过程控制要求（3）资源的要求（4）测量和分析和改进的要求2、全面质量管理TQM（1）如何实现三全四个一切（2）PDCA的运用等3、品质改进工具的运用（1）QQC的导入和运用（2）品质五大工具的操作（3）QC七大手法的综合使用4、如何对供应商进行培训和辅导实现持续改进（1）培训计划建立和实施（2）培训的重点和要求（3）持续改进的方法和策略5、积极欢迎供应商的抱怨与投诉（1）建立供应商投诉的机制（2）受理投诉（3）供应商投诉的处理与预防三、采购品质控制具体实践1、培训供应商的品质意识——三不政策2、制定品质控制的标准3、建立采购品质目标——如品质合格率4、成立采购品质机构5、建立品质管理制度和品质体系6、建立供应商扣款办法和流程7、签订质量保证协议8、审查供应商品质体系9、供应商的早期参与四、案例分析：1、如何提高员工的品质意识的？2、公司供应商品质体系查检表3、公司实施采购质量事故责任追究制度五、分组讨论：1、供应商质量控制的有效方法的哪些，请举例说明。2、如何对供应商之不合格品进行判定与处理？第07部分：供应商交期控制篇——如何提高采购订单交期达成率（培训目标——如何提高供应商交期，解决采购交期问题。效果呈现——提高采购交期达成率）一、采购交期管理的规划1、确保订单按时交付的重要性2、交期的规划与决策3、采购前期时间的要考虑的问题二、针对多品少量交期紧的订单与JIT两程类型的订单管理1、多品少量订单的交期管理2、JIT订单的交期管理条件和要求三、采购交期跟催常用方法和工具介绍1、常规跟催2、定期跟催3、物料跟进表4、物料跟催箱四、采购各阶段交期跟催要点1、下单阶段跟催要点2、订单执行阶段跟催要点3、生产阶段跟催要点4、交货阶段跟催要点五、采购交期延误原因分析及对策1、交期延误原因分析2、改善与供应商的沟通3、建立并加强交期意识等制度4、编制实绩资料六、案例分析——交期进度控制中常见问题问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？七、现场讨论1、案例分析——紧急订单切换案例研究。2、案例分析——遇急单问题如何解决？3、综合案例分析讨论——（1）进度异常分析与如何工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单如何采购？（4）产销失调原因及对策？第四阶段、采购商务合作篇——采购商务谈判与风险管理第08部分：采购供应商谈判实施篇——高效供应商谈判技巧和策略（培训目标——掌握谈判过程控制，供应商谈判中的技巧、策略，效果呈现——达成谈判目标）一、采购供应商谈判过程1、新产品开发前早期输入的供应商谈判2、供应商调查阶段的谈判3、试产阶段的谈判4、产量阶段的谈判二、采购谈判每个阶段谈什么内容1、谈判的内容2、采购谈判的环节：询盘—发盘—还盘—接收—签约3、讨论思考——谈判的什么环节已经具备了法律效力三、采购谈判的基本步骤和流程1、开局阶段的方法和策略实战策略1——选择正确的开局方式策略2——积极主动地创造和谐的谈判气氛策略3——收集尽可能多的信息，探测对方情况策略4——会说不如会听策略5——倾听容易出现的问题2、交锋阶段是核心阶段，实际操作和注意点策略1——走马换将策略2——红脸白脸——角色扮演策略3——声东击西策略4——疲劳轰炸策略5——浑水摸鱼策略6——故布疑阵——现场练习——案例中采用什么策略——“托儿”的案例分享策略7——欲擒故纵策略8——投石问路策略9——以退为进策略10——最后通牒——出其不意，最后通牒案例分析3、妥协阶段有几种类型，如何让步，让步的目的是什么——打破僵局的策略四、采购谈判心理分析1、心理特征分析——心理定势分析2、行为举止分析——动势因素分析3、情绪波动分析五、买卖方双方优劣势技术分析1、买方优势的表现形式2、观察买卖双方力量对抗情形采用合适策略策略1——打压策略策略2——平衡策略策略3——多角化策略策略4——不同策略下的行动方针六、影响谈判的五大障碍七、采购谈判议价分类技巧1、采购方占优势议价技巧——压迫式议价技巧1——借刀杀人，见好就收，切勿割颈竞争——案例分析技巧2——过关斩将——案例分析技巧3——化整为零——案例分析技巧4——压迫降价，切勿以牙还牙，杀鸡取卵——案例分析2、卖方占优势的议价技巧技巧1——迂回战术，寻求委托代理——案例分析技巧2——直捣黄龙，原厂直供——案例分析技巧3——哀兵姿态——来日方长，感恩图报——案例分析技巧4——釜底抽薪——进行成本分析和核算——案例分析3、买卖双方势均力敌时议价技巧技巧1——欲擒故纵——案例分析技巧2——差额均摊、中庸之道——案例分析4、当供应商要提高价格时议价技巧技巧1——直接议价协商技巧2——间接议价技巧八、杀价绝招六式绝招1——咄咄逼人，开低走高——一开始就斩尽杀绝，然后逐档提价绝招2——置死地而后快，欲擒故纵——迫使对方让步绝招3——鸡蛋里挑骨头，百般挑剔绝招4——疲劳轰炸，死缠烂打绝招5——直讲经费紧张，博得对方同情绝招6——施以哄功，给他搭桥作媒九、谈判中的有效话术1、谈判中的五种话术类型3、谈判话术模式4、威胁的五个不同特点5、提问的技巧十、谈判中的冲突管理1、什么是冲突2、解决冲突的战略3、处理利益冲突的方法4、冲突管理十一、成功谈判者的特点、风格1、比较不同的谈判风格2、成功谈判者的特点3、成功谈判与性格有关系十二、大型项目谈判综合案例分析：公司对项目的洽谈的具体实践运用了什么谈判策略十三、谈判角色扮演——现场演练第09部分：采购风险管理篇——供应商风险的识别和分析与防控（培训目标——了解企业常见的供应风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、常用的控制解决方式）一、正确认识供应商风险控制所面对的问题问题1、供应商风险及其危害问题2、供应商风险的分析问题3、供应商风险具备的特点问题4、供应商风险管理面临的几大问题分析问题5、控制供应商风险需要转变四个观念问题6、现代企业对供应商管理观念的四大创新二、企业供应商风险的分析与管理方法1、企业供应商的外部风险分析2、企业供应商的内部风险分析3、供应商风险管理的四个阶段4、供应商风险的管理四个方法方法1——风险转移方法2——风险自留方法3——损失融资方法4——风险控制三、企业防范供应商风险的内部控制措施措施1——应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质措施2——对物资采购招标与签约监督措施3——对采购供应全过程、全方位的监督四、供应商风险的控制手段与工具1、风险的分散2、风险的转移手段1——市场价格波动的风险手段2——套期保值五、供应链环境下降低采购风险的实践1、集中采购——四种形式介绍2、建立供应商的长期伙伴关系3、加快物资采购的信息化建设4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式六、采购时间风险控制的最佳实践1、进度上造成延迟的可能原因2、阻止延期的措施3、采购时间风险控制的工具七、采购成本风险控制1、成本风险形成的原因2、阻止或最小化成本风险的措施3、采购成本风险控制工具和方法八、采购质量风险控制1、质量风险产生的可能的原因2、降低或最小化质量风险的措施3、全面质量管理（TQM）4、采购时间、成本与质量风险的三维控制九、合同管理与法务风险规避1、合同变更风险2、争议的处理3、索赔十、采购中的道德风险1、采购人员的行为矩阵2、采购工作人员工作标准3、采购中道德违规行为4、防范采购舞弊措施5、如何杜绝“回扣”十一、防止受制于供应商降低风险1、全球采购2、开发新的供应商3、注意业务经营的总成本4、一次性采购5、利用供应商的垄断形象6、增强相互依赖性 7、更好地掌握信息8、协商长期合同9、与其他用户联手10、让最终客户参与十二、案例分析——集团企业如何规避供应商风险

李文发：《供应链管理沙盘演练》

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