一、【课程背景和讲师优势】
当今世界经济正在步入全球化供应链集成管理的整合时代，有效的整合、吸纳全球资源，以全球供应链资源应对并服务于供应链需求是企业追求的目标。随着中国的供应链与信息技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的供应链管理制造企业，更需要了解当代企业的制造供应链管理要求，了解当代企业的供应链的发展趋势，了解供应链管理前沿理念与成熟的案例，以及大型重工制造型卓越供应链如何打造，如何实现各部门在供应链中的均衡和协同作用，如何做好供应链绩效评价及供应商管理的提升，根据企业自身的情况，制定出合适的供应链集成系统，以及供应链的管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。
二、【培训对象】
战略供应链策划、企业生产、供应商管理、仓库物流等各部门的业务领导和骨干成员等。
三、【课程特点及受益】
1、了解传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题
2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势
3、掌握企业供应链集成管理系统内容
4、理解理解供应链系统制度化、规范化、程序化的要求
5、了解新环境下供应链运营策略
6、供应链绩效的评估体系与部门的协同
7、供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；
8、掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用
9、掌握供应商管理战略与效能提升；
10、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金
11、供应链的内部交流和沟通
12、了解其他企业供应链管理成功的案例
13、运营策划与供应链系统转变合理性建议
四、【授课方式与特点】
（一）培训方式：
1、讲师激情、精彩演讲占30%
2、案例分析实例分析占40%
3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%
4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%
5、分组讨论：情景模拟、头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%
（二）课程特色
l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答
五、【培训时间和要点】 2天
六、【课程大纲】
第一篇：供应链/供应商管理前沿理论、成熟实践案例分析（制造业）
一、新形势下的大型制造企业供应链运营战略模式
（一）新形式下竞争观念的产生
1、大型制造企业竞争性优势
2、运作模式的再造——供应链集成管理；
3、市场竞争的变化——供应链之间的竞争；
4、供应链设计——集中性全球资源利用
5、案例分析：供应链集成运营现状分析与转型策略
（二）大型制造企业的主要竞争因素变化
1、拚产量
2、拚质量
3、拚交期
4、拚响应周期和柔性
（四）市场机会稍纵即逝
1、反应与先机对占领市场的作用
2、采用供应链模式
（五）战略眼光的转移
1、供应链集成管理四个核心
2、核心环节管理——供应商和市场预测的管理
3、案例分析：世界500强公司的战略供应商管理绩效评价
二、了解一些供应链管理
（一）战略供应链集成管理
1、供应链示意流程
2、供应链的主要特征
（二）供应链管理对大型制造型企业带来的的绩效
1、降低物流费用
2、降低交易费用
3、提高经营效率
4、案例分析：丰田汽车集团公司实施供应链管理取得的效果
（三）供应链管理的内容和竞争要素
1、供应链管理的重要性及主要内容
2、供应链管理的模式与实施原则
3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链管理的六大原则，你的思路是什么？
4、供应链管理运作方式——以制大型重工造业为中心的供应链模式介绍
5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？
6、供应链管理的核心竞争要素
（1）供应链电子商务平台打造与集成
（2）配件物流配送和仓储系统
（3）分供方加工管理系统
（4）销售市场信息沟通和反馈系统
（5）供应链金融系统
（6）国际贸易平台打造
7、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点
（四）集成供应链管理要解决的问题
1、供应链管理难点在哪里
2、供应链管理要解决的关键问题
3、供应链管理的精髓
（1）对价值链进行分解
（2）增值服务的策略和管理
4、供应链管理的整合
（1）内部整合
（2）外部整合
5、角色扮演分组讨论：在供应链管理过程中存在哪些风险？谈谈你的对应策略
三、供应商是企业经营战略砝码——加强评审的核心因素
（一）“纵向一体化”经营思想的形成
1、纵向一体化的优势
2、纵向一体化的弊端
（二）未来的制胜策略——供应链管理模式
（三）超越竞争的虚拟经营
1、敏捷化管理模式
2、采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构已求“双赢”
3、案例分析:供应商虚拟的供应链管理形式案例研究
（四）供应商成为战略砝玛
1、实战案例:中外企业的成功案例研究分析
四、如何有效进行供应商管理
（一）供应商管理行为
（二）供应商管理的目标——产供销一体化
（三）供应商管理的意义
（四）现场练习：1、你认为企业与供应商是个什么关系？2、你以为企业对供应商管理应采用什么样管理模式？为什么？谈谈你的想法，并在实际工作中如何落地？
第二篇：供应链集成管理系统建立
第一模块、建立供应链管理团队,明确部门的职责要求与跨部门协同
一、供应链管理的本质就是协同与步调一致
1、解读企业供应链系统的四大重要作用
2、排除对供应链工作的4大误区，为部门正身
3、案例分析：广州丰田汽车供应链管理协同成功的关键案例研究
二、供应链组织设计与流程优化
1、组织的基本类型
2、现场练习：供应链组织如何设计
3、互动：作为供应链经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值
4、建立先进的供应链管理系统的要素和要求
5、现场练习：供应链管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？
6、案例分析：西门子高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？
三、供应链管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求
1、五大能力建设
2、专业知识要求
3、职业素养的要求
四、现场讨论与模拟演练：
1、如何提高供应链人员的工作绩效，你是如何做好供应链人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）
第二模块、以订单驱动式生产运营计划的管理集成，快速响应客户要求
一、客户订单的评价和分析
1、客户订单的评价
2、外部对客沟通
3、内部沟通
二、传统计划的特点和局限性
1、传统的企业计划系统模式
2、传统的企业计划的局限性
三、现代供产销一体化管理体系联动
1、SCM的实施条件和背景
2、SCM环境下的加工计划新特点
3、供应链下的集成生产计划与控制模型
四、SCM下销售、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动
1、分组讨论：如何做好销售工作来适应柔性用户的需要
2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变
3、大型案例分析：让客户指挥公司服务——分析用户需求，加强计划落实
五、协同规划和连续补货（CPFR）技术和应用
第三模块、供应链系统对生产管理和质量控制的有效集成
一、如何面对生产管理的问题
1、何谓生产异常
2、生产异常的掌握途径
3、生产异常的如何反应
4、案例研究——例会的组织
5、案例分析——会议纪要——生产异常会议跟进
6、案例案例——生产协调会内容汇总
二、生产进度的控制
1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后
2、生产进度异常的原因分析及解决——工具图
3、生产进度异常因应对策——工具表
4、生产进度落后的措施——对策
5、进度控制中主导作用——使跟催及时有力
6、急单/插单产生的原因分析
三、生产制造的平衡技巧与改善
1、案例分析——制造企业平衡生产线范例分析
2、拉动（柔性）生产方式下的生产运作
3、平衡生产的节拍时间计算
4、车间均衡化生产——产品数量均衡及产品品种均衡
5、混合装配的策略——均衡取料，使上游工序负荷平稳及交错排程
6、均衡化生产的顺序排程
四、生产制造平衡技巧与生产布局案例分析
1、案例分析——缩小加工批量——设备的快速换型
2、案例分析——快速反应信号 – Andon看板管理
3、案例分析——机台与包装工序的布局和设计——生产制造、物流、品控及包装等产品工序流程图（改善前和改善后的分析研究）
五、供应链质量风险控制
1、质量风险产生的可能的原因
2、降低或最小化质量风险的措施
3、全面质量管理（TQM）
4、时间、成本与质量风险的三维控制
5、质量体系、过程、产品一体化控控制
六、对生产过程和产品质量的控制并持续改进
1、供应商产品质量的验证
2、产品验证的程序
3产品验证的多种方法介绍
七、不合格品的判定与处理——诊断结果的数据分析并进行持续改进
八、案例分析：某公司不合格处理制度
第四模块、供应链管理对仓库物流系统的有效集成
一、如何加快库存的周转
1、衡量一个企业运营好不好的四个指标
2、库存的周转的两个指标及其计算
3、加速库存周转的意义
二、库存管理的基本思想
1、库存管理的核心思想
2、库存成本的构成
3、提高库存准确度
三、如何降低原材料库存
1、供应商管理库存
2、与供应商的关系发展
3、共享的信息平台
四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存
1. 安全库存量的设定
2. 经济订货批量(EOQ)模型
3. 如何应对预测的不确定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法
五、仓库物流运营中的信息技术
1、BC/条码技术及应用
2、RFID/无线射频识别技术及应用
3、EDI/电子数据交换技术及应用
4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用
六、物流信息化的平台的建立
1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）
2、物流管理信息系统分类
3、物流环节管理信息系统
4、供应链物流管理信息系统
七、案例分析：
1、中国航天集团工程设备XX公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略
2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本
第三篇：供应商管理提升
第一模块、供应商的评价、选择、准入（供应商资质管理与评价准入）
一、供应商管理的前期准备工作
1、企业的产品特征将供应商的分类
2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置
3、供应商开发管理所必备的知识和要求
4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别
5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里
6、案例分析——高效的供应商开发流程介绍
二、进行供应商的开发和调查
1、开发供应商有哪些途径
2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性
3、供应商调查的要素和要求
4、如何组建供应商调查团队
5、如何对供应商调查进行分析
6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？
三、如何对供应商进行认证
1、供应商认证工作的前期要做什么准备
2、如何初选新的供应商，标准是什么？
3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？
4、方法2——如何进行供应商中试认证？
5、方法3——如何进行批试认证？
6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？
7、案例分析——供应商调查项目分析
8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）
四、供应商的选择准入和评估
1、供应商的评价内容
2、供应商评价的操作步骤
3、方法1——供应商评价的主要方法
4、方法2——供应商评价体系的设计
5、案例分析：
案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）
案例工具2：公司供应商考核评分表
案例工具3：公司供应商评价办法
第二模块、培育供应商绩效的提升和持续改进
一、如何培育和改善供应商绩效
1、策略1——建立供应商绩效指标
2、策略2——鼓励供应商早期参与
3、策略3——加强与供应商的沟通和反馈
4、策略4——实施供应商改善项目
5、案例分析
案例分析1：公司供应商评价指标
案例分析2：供应商评价权重分析
二、供应商水平的提升
（一）时间交付控制的最佳实践
1、进度上造成延迟的可能原因
2、阻止延期的措施
3、时间风险控制的工具
（二）成本控制
1、成本风险形成的原因
2、阻止或最小化成本风险的措施
3、成本控制工具和方法
（三）质量控制
1、质量风险产生的可能的原因
2、降低或最小化质量风险的措施
3、全面质量管理（TQM）
4、时间、成本与质量风险的三维控制
（四）服务水平的提升
（五）综合案例分析——大众成功供应商绩效评估
三、如何培养优秀而忠诚的战略供应商
1、方法1——如何看待我们的供应商
2、方法2——如何选择合适的供应商
3、策略3——对待供应商有什么策略
4、方法4——在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢
四、同战略供应商建立合作伙伴关系
1、不同类型供应商合作关系的特点
2、如何同伙伴供应商长期合作
五、应对强势、弱势供应商的策略
1、策略1——如何应对强势供应商
2、策略2——如何整合弱势供应商资源
六、有效地供应商整合
1、工具1——供应商数量整合
2、工具2——减少供应链中不增殖的活动
七、建立供应商的激励机制
1、实战案例：美国GE.电气日本三洋电机、和韩国三星的供应商控制模式
2、实战案例：美的集团企业对供应商的激励机制的尝试
第四篇：供应链集成绩效评价管理及内部交流
一、供应链集成绩效评价管理的过程
1、建立公司的战略目标
2、将公司战略目标分解到供应链各部门
3、进行支出和资源分析
4、制定计划
5、实施计划
6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进
二、供应链绩效管理应用不当的情况
（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；
（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；
（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；
（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；
（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；
（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。
三、整个供应链系统绩效测量的步骤
（一）准备阶段：（策划阶段）
1、确定需要评估的绩效类型
（1）职能部门绩效评估；
（2）人员绩效评估；
2、设定具体的评估指标
3、建立绩效考核评估标准
4、选定绩效评估人员
5、确定绩效考核评估时间和频率
（二）实施阶段：（运行阶段）
6、实施绩效评估并将结果反馈
（三）反馈阶段
7、将结果及时反馈给相关部门
（1）反应所取得的成绩；
（2）提示存在的诸多问题。
（四）辅导和改进阶段
8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。
四、供应链各绩效考核指标
1、绩效考核指标的分类
2、绩效测量实际操作注意问题
3、综合案例分析
五、供应链绩效报告设计与编制
六、供应链集成绩效激励机制的模式
七、企业面对未来必须思考的问题
1、规模化不能等同为现代化
2、经营与管理必须相互相存
3、企业对资源依赖性
4、职能的定位问题
5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求
李文发