潘德有：《项目经理能力发展：成为一名优秀的项目经理》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18797

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适用对象

项目经理、新任项目经理、敏捷项目经理、项目集经理、项目组合经理、PMO负责人，PMP认证者，敏捷从业认证者等。

课程介绍

【课程介绍】

项目经理是项目的管理者、也是领导者，她/他受命于组织高级管理层，代表组织实现项目目标。在项目管理过程中，项目经理的能力和作为，直接决定了项目的成败。项目经理应该怎么样发挥，或拥有什么样的才能可以支持到项目，已经成为诸多组织关注的焦点。

无论是预测型项目的项目经理，还是敏捷项目的负责人。都将扮演重要的领导和服务作用。有别于过去，项目经理更多的关注了项目自身，甚至于特定的技术细节。今天的项目管理者将是一位集中于诸多能力的项目执行官。拥有远远超过组织可想的能力范围。

本课程将重点介绍如何成为一名优秀的项目经理，通过具备哪些能力，才可以成为一名优秀的项目经理。

【课程时长】2天（6小时/天）

【受众群体】项目经理、新任项目经理、敏捷项目经理、项目集经理、项目组合经理、PMO负责人，PMP认证者，敏捷从业认证者等。

【课程内容】

项目经理的诞生以及过程角色
项目经理的任命过程
项目经理的更换情况
项目经理在生命周期中的聚焦
敏捷项目经理的诞生原理
PMCD框架的设计与应用
什么是PMCD框架
PMCD框架的设计
PMCD框架的架构
PMCD框架的应用
项目经理的角色
被授权的领导者和管理者
实现目标的关键意识
带领团队的关键意识
统筹协作的关键意识
敏捷项目经理的角色说明
项目经理的职责
对项目的成功负责
对项目团队负责
对管理过程和合规性负责
敏捷项目经理的职责说明
项目经理的职权
决策的权力
批准和审核的权力
确定变更的权力
对团队管理的权力
敏捷项目经理的权力范围
项目经理能力模型
项目管理能力
战略与商业管理能力
领导能力
行业背景专业技术能力
敏捷项目经理的能力
项目经理的风格
项目经理风格的重要性
项目经理风格类型
服务型导向的重要性
敏捷项目经理的仆人式做法
项目经理人际关系技能
积极倾听与沟通协作技能
文化与政治意识能力
激励、谈判与冲突管控
情商、影响力、领导力
团队建设、引导、会议管理
项目经理的执行力
项目经理执行力的重要性
执行能力结构与单元
执行标准和证据类型
项目经理的绩效评价
项目经理的绩效评估维度
编制项目经理能力评估计划
制定项目经理能力发展计划

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• 潘德有：《项目进度（工期）管理实战应用》: 【课程介绍】项目的重要特征之一就是“临时性”，在确定的时间段内，交付预期的成果，是所有相关方都期待看到的。项目管理团队，既要关注为客户提供预期时间的产品交付，也要关注供应商能够按照合同条款落实物资供应，这些都是项目进度管理的重要内容。项目执行团队需要根据计划来开展工作，但是变更因素会导致进度无法按照预期实现。所以，有效和高质量的规划，会为进度管理提供很大帮助。在预测型项目中，由于交付是确定的，所以对进度管理就要求更严格。敏捷项目的进度管控通过迭代燃尽图进行跟踪，也体现了对进度控制的重要性。本课程将重点介绍预测型项目的进度管控机制，并适度探讨适应性（敏捷）项目在进度管理方面的原理。以便帮助项目管理团队更好的管控项目进度。【受众群体】项目经理、进度负责人、项目管理团队、供应商、施工甲乙方，敏捷项目经理、产品负责人等。【课程时长】2天（6小时/天）【课程内容】一、从WBS开始定义活动1、范围基准：工作包的确定2、分解工作包：获取活动3、敏捷项目：从故事到任务的分解4、活动、任务的衡量单位二、项目进度管理的目的哪些人关注进度哪些工作需要进度谁是进度管控的直接相关方编制进度管理计划（方法与策略）1、创建项目进度模型的雏形1）排列活动顺序紧前关系绘图法提前量与滞后量确定依赖关系2）估算活动持续时间：常见估算技术3）为活动分配资源：如何分配资源技术4）确定进度网络图的基本要求甘特图里程碑视图进度网络图项目进度软件应用5）敏捷任务板2、进度模型的应用实践1）关键路经法（融合对关键链的探讨）浮动/时差时间的概念活动类型的考虑单个活动的属性分析2）滚动式规划原则基于工作包的分解行为基于规划包的滚动式原则3）资源优化技术4）进度压缩技术5）进度基准应用6）敏捷发布计划产品愿景与路线图发布与迭代计划每日任务执行3、进度应用与绩效考核1）进度变更控制2）进度预测管理3）基于挣值分析绩效法则4）敏捷燃尽图应用原理

• 潘德有：《项目管理度量、KPIs、仪表板管理》: 【课程介绍】组织开展项目的主要目的是直接或间接的创造战略价值或业务价值，当企业决定启动一个项目时，就意味着需要通过这个项目实现价值交付。项目管理者往往很难做到所有环节都可控和衡量，这样就容易失去对项目的价值判断，就不知道项目的价值是什么，如何实现它。“项目管理度量、KPIs和仪表盘”课程从项目绩效出发，围绕价值展开项目管理与监控，最大化展示在项目管理过程中如何交付价值。在PMI发布的2020年研究报告中，也强调了基于价值的交付，以及更灵活的应对行为。组织高级管理层，项目经理和执行团队，应该有灵敏的嗅觉来发现价值。【课程对象】项目总监、PMO总监/经理、项目经理、财务总监、职能经理、高级管理层等。【课程时长】2天（6小时/天）【课程内容】一、项目管理特征与状态1、项目管理执行视图；2、项目管理的复杂性；3、项目管理方法与框架；4、项目治理与有效方法；5、项目期望管理；事例概述：火神山医院建设项目、极端疫情应对项目的特征描述。项目的状态对项目管理带来的挑战，衡量方法怎么做。通过两个不同生命周期类型项目，了解不同项目的绩效评价规则。二、有效项目指标的驱动力1、相关方关系管理；2、项目审计与PMO；3、什么是项目范围蔓延；4、项目管理健康检查；5、如何管理“问题”项目；事例概述：你正在为客户提供一款新产品开发项目，或者系统部署项目。交付价值的衡量，是怎么通过“验收评价”来衡量的。在预测型项目和适应型项目中，哪种方式对蔓延更可控？三、项目度量1、项目管理度量方法（过去与现在）；2、理解什么是项目度量；3、度量管理：缺乏支持的原因；4、项目度量特征；5、项目度量方法与特征；6、如何选择度量；7、项目度量与信息系统；8、项目度量过程中的关键成功因素；事例概述：一个工程建设项目，一个新医疗产品开发项目。两种不同的项目类型，各自的成功决定因素都有哪些，一样吗？如果我们要管理这两类不同的项目，应该怎么抓住核心。四、项目管理关键绩效指标（KPIs）1、项目管理中关键绩效指标的必要性；2、如何使用关键绩效指标；3、项目管理KPI解析与特征分析；4、KPI分类与选择；5、KPI分类与依赖关系；6、KPI的目标；7、导致KPI失败的原因；事例概述：关键绩效指标是一个项目在开展期间，由执行团队向项目经理提交的绩效评价元素，这些元素会形成工作绩效信息，以及报告。这种转换过程是怎么形成的。结合你当前正在开发的项目，一起梳理“绩效”中的交付成果。五、通过价值驱动项目管理度量1、价值驱动与领导力；2、项目价值与成功的融合；3、识别价值驱动因素；4、相关方对价值的影响；5、度量选择；6、度量管理方法确认；事例概述：一个销售订单被你所在的公司拿下，订单从签署到最后全部交付，应该怎么做才能体现整个过程的高效性和价值呢？把客户与执行相融合，展示项目管理过程的价值。六、项目管理仪表盘1、基于信号灯仪表盘报告；2、项目仪表盘和计分卡异同；3、仪表盘管理规则与收益；事例概述：项目仪表板是项目整体状况进展的报告。你现在开展的项目，怎么形成仪表板？怎么通过仪表板关注项目绩效的演进情况。七、项目管理仪表盘的应用1、ABB公司项目仪表盘管理示例；2、强生公司项目仪表盘管理示例；八、通过衡量来驱动项目管理1、关于项目衡量的概念；2、衡量定义；3、衡量过程；4、项目衡量过程中的其他方法；事例说明：项目核心价值衡量—需求、质量、进度等关于课程学习注意事项本课程受众群体应该对项目管理有一定程度的认识，尤其是站在绩效管理的角度，推荐PMO或财务经理、项目绩效管理经理参加更为合适。如果项目经理能够有足够的注意力聚焦于项目绩效，则对项目的成功来说更为重要。

• 潘德有：《项目管理知识体系与全领域应用实践》: 【课程目标】本课程的主要目的是通过系统化的学习，全面掌握项目管理体系过程。其中包括生命周期管理过程，项目所面临的组织环境挑战，项目经理的能力与角色，项目管理全过程组，项目管理核心知识领域等内容。本课程适用于项目管理专业人士，备考项目管理专业认证的学习者，需要系统学习项目管理知识的人员，以及在职场中有实践经验的人员等。【受众对象】企业项目管理人员，技术转管理人员，需要系统学习项目管理知识的人员、PMO管理人员、职能经理、高级管理层，正在或即将使用项目管理的其他相关人员。【课程时长】5-10天（6小时/天）【课程内容】第一天：一、信息时代项目管理概述（Introduction）1、项目与项目管理2、项目生命周期特征（预测型与适应型）3、项目管理商业文件4、项目管理、多项目管理、组合管理与组织战略二、项目管理影响因素与运行环境（The Invironment in Which Projects Operate）1、项目管理常见的影响因素1）事业环境因素；2）组织过程资产；2、项目组织结构与组织系统；3、项目管理部门（PMO）的设置与意义三、项目经理的角色（The Role of The Project Manager）1、项目经理的定义与能力；2、项目经理人才三角模型；3、项目经理执行整合的思想模式；第二天一、项目管理全过程（Project Integration Management）1、项目开始与立项1）制定与发布项目章程；2）确定项目经理人选；3）组建初步团队（预分配）；4）识别项目相关方2、制定项目管理计划；1）确定各环节子计划内容2）统筹与协同整体管理计划3）审批与确认项目基准计划4）项目开工会的开展3、项目执行过程（指导与管理工作）；1）团队成员交付项目成果2）评价成员绩效—员工绩效数据3）项目问题解决4）执行过程中的变更处理4、项目知识管理过程；1）经验评估与总结说明2）如何发挥团队已有能力与展示新能力的做法3）经验教训登记册5、监控项目与整体绩效评价；1）项目阶段控制点的设置原理2）备选策略与成本效益分析3）常见绩效评测技术的应用6、实施整体变更控制；1）配置管理与变更控制2）变更提交与记录3）变更分析与处理4）变更跟进与落实5）确定批准的变更7、结束项目或阶段；1）确认所有项目工作的完成情况2）撰写项目经验教训内容3）撰写项目最终报告4）项目成果移交与运营5）组织过程资产的归类第三天一、项目范围与需求管理（Project Scope & Requirements Management）1、制定范围与需求管理策略；1）什么是范围管理和需求管理2）范围管理策略的范畴3）需求管理策略的范畴2、收集与启发项目需求；1）项目需求的类型可交付成果需求管理过程需求2）收集需求的技术访谈、头脑风暴、问卷调查系统交互图、原型法、文件分析亲和图、思维导图、用户故事专家评估、引导技术、焦点小组3）需求文件与需求跟踪矩阵3、分析与定义项目范围；1）分析和评估项目需求2）确定项目验收标准3）确定项目交付成果4）确定项目除外责任4、项目分解—创建WBS；1）什么是WBS，为什么要分解项目2）基于客户角度的拆分原则3）基于执行团队角度的拆分原则4）WBS的各项属性与实际应用5）项目范围基准的概念5、确认范围—项目验收过程；1）什么是确认范围过程2）客户或发起人如何开展验收3）验收报告的确定6、控制范围—范围绩效评价原则；1）基于工作量和需求绩效分析2）偏差分析和判断第四天一、项目进度管理全过程（Project Schedule Management）1、规划进度管理；1）项目进度管理策略与指南2）项目进度管理中的重要规定3）项目进度管理计划2、分析与定义项目活动；1）从执行的角度思考问题2）什么是活动、任务3）执行任务/活动的各种属性说明3、排列项目活动顺序与关系；1）排列项目活动的顺序关系2）确定最高效做法的原则3）项目进度网络图制定方法紧前关系绘图法：FS SS FF SF确定和整合依赖关系提前量与滞后量4）进度关系确认的各种策略和方法4、估算项目、活动持续时间；1）确定完成项目的各项任务时间2）项目进度工期的各种估算方法类比估算、参数估算三点估算自下而上估算、储备分析法5、优化与制定项目进度计划；1）项目进度基准的概念2）项目进度计划的优化原则3）关键路径法的使用4）进度压缩原则：赶工、快速跟进5）资源优化技术原则6）敏捷项目进度发布计划原则6、项目控制进度与绩效分析；1）进度绩效分析原则2）偏差分析与趋势分析第五天一、项目成本管理（Project Cost Management）1、规划成本管理；1）项目立项与成本预估2）规划成本策略的依据与思路3）外部环境因素与组织资产的关注4）财务人员如何介入5）数据分析技术之：备选方案分析与成本效益分析6）成本管理计划的主题内容2、项目成本的估算过程；1）制定项目成本的基础数据2）常见项目成本规划估算技术成本类比估算法三点估算技术的应用数据分析技术：储备分析与质量成本决策技术应用3）成本估算的主体内容与依据3、制定项目预算的过程；1）供应商依据2）商业论证评估与项目章程3）成本汇总方法4）数据分析技术之储备分析5）历史信息审核方法6）资金限制平衡技术应用7）项目融资8）项目成本基准与项目总体预算4、项目成本控制与整体绩效评价技术；1）项目资金需求分析2）工作绩效数据应用3）控制成本方法：挣值分析方法应用偏差分析方法应用趋势分析方法应用储备分析方法应用4）完工尚需绩效指数5）成本绩效信息6）成本预测7）技术偏差的变更处理第六天一、项目质量管理全过程（Project Quality Managment）1、项目质量管理核心定义1）组织质量管理政策与执行驱动关系2）项目质量管理常见的重要因素和概念2、规划质量管理；1）为项目管理拟定合规的管理过程2）质量管理流程图的设计3）成本效益分析原则4）质量成本与产品生命周期5）测试与评估文件的制定6）为项目拟定质量管理标准指标矩阵图的使用多标准决策矩阵应用原理质量测量指标的要素逻辑数据模型应用7）项目质量管理计划与策略指标结果3、项目质量管理过程与保证过程；1）什么是质量管理与质量保证（QA）2）质量管理过程期间的具体做法备选方案应用过程分析与根本原因分析法问题解决与审计过程数据表现常见六个工具常见的质量改进措施与方案3）质量管理报告的展示管理过程的记录测量指标的记录4、项目质量控制质量；1）什么是质量控制（QC）2）如何开展验收前的测试（检查）3）控制图的应用4）测试、产品评估过程5)质量控制测量指标与偏差分析6)关于核实的可交付成果第七天一、项目资源管理过程（Project Resource Management）1、项目资源管理概念1）项目人力资源的管控建议2）项目实物资源的管控建议2、规划项目资源管理；1）组织结构图OBS应用说明2）项目组织理论的阐述3）资源分解结构说明4）资源管理计划人力资源管理内容实物资源管理内容3、估算项目及活动资源；1）项目、任务/活动资源的估算说明2）参与估算的人员说明3）常见的项目资源估算方法类比、参数估算自下而上的估算备选方案的选择4）资源估算清单4、获取项目及活动资源；1）人力资源的获取方式与职能经理和其他项目经理的谈判原则与猎头公司的谈判原则2）实物资源的获取方式与供应商的谈判原则与仓库计划部门的谈判原则3）实物资源与人力资源单据5、建设项目团队；1）建设团队的常见方法2）团队绩效的提升与推动3）人际关系与团队技能应用4）培训与激励、鼓励、奖励措施5）项目经理的能力发挥6）项目团队成员绩效评价表6、管理项目团队；1）项目团队绩效维系2）项目冲突管理原理引发冲突的主要原因处理冲突的常见方法7、控制项目资源；1）控制资源的目标2）资源绩效分析与偏差管理3）资源使用预测分析第八天一、项目沟通与人员管理（Project Communication and People Management）1、识别项目参与人员（相关方）什么时候识别相关方人员识别相关方的工具与技术寻找相关方的技术分析相关方的技术相关方登记册的制定2、规划沟通与人员参与策略；什么是项目沟通理解相关方参与的目的和意义确保信息传递的价值项目沟通与信息交互的原理沟通策略与相关方参与策略相关方选择与项目沟通模型的应用沟通技能、方法与胜任力评估沟通风格评估与选择沟通计划与参与计划项目沟通管理计划的包括内容项目相关方参与计划的包括内容3、管理沟通与人员参与；项目执行过程的人员参与与引导信息交互与管理过程提高管理沟通过程的最佳方法项目沟通报告发布决策制定演示与反馈能力人员情商4、监督沟通与人员参与；评估相关方参与的力度评估信息流通的合理性判断项目参与与信息互通的绩效合规性项目参与度评估矩阵的应用人员观察与交谈第九天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00一、项目风险管理（Project Risk Management）1、项目风险管理概念1）单个风险与整体风险2）变异性风险与模糊性风险2、为项目风险管理拟定策略；1）制定合理的风险管理流程2）评估风险管理的角色与职责3）定义风险分类、影响、概率、承受力说明3、识别与寻找项目风险；1）识别项目风险的时机2）识别风险常见工具与技术访谈与头脑风暴法应用假设条件与制约因素应用SWOT分析原则提示清单（战略框架与RBS应用）3）风险登记册与风险报告4、实施定性风险分析；1）风险分析的原则说明2）风险发生可能性与冲击力说明3）风险优先级排序原则4）风险责任人任命原则5）常见风险排序工具与技术风险数据质量评估风险概率与影响评估概率和影响矩阵气泡图风险分类6）项目风险登记册的优化5、实施定量风险分析；1）项目整体风险评估说明2）不确定性表现工具3）敏感性分析原则4）决策树分析原则5）项目风险报告优化6、制定项目风险应对措施；1）威胁风险应对措施说明上报规避、减轻转移、接受2）机会风险应对措施说明上报提高、开拓分享、接受3）整体与单个风险应对措施说明4）应急应对策略说明5）多标准决策分析说明7、项目风险发生与实施应对；1）风险发生的处理原理2）风险与问题、经验教训的关联3）解决问题的重要策略—影响力8、监督项目风险与绩效评价；1）工作绩效情况分析2）项目风险审计3）风险绩效研讨会4）风险燃尽图的使用5）应急储备与管理储备跟踪第十天一、项目采购管理过程（Project Procurement Management）1、什么是项目采购管理1）基于实物资源、材料设备的采购说明2）基于服务、供应商、分包的采购说明3）集中式与分散式采购说明4）项目采购管理的核心要素—合同总价合同成本补偿合同工料合同5）供应商选择流程说明2、规划采购管理；1）采购前的准备工作说明潜在供应商审查与评估制定与选择采购流程确定与选择采购合同2）采购分析与评估说明采购市场调研自制或外购决策分析供应商选择分析3）采购文档的建立采购管理计划与策略说明招标文件制作与说明采购工作说明书与工作大纲供应商选择分析结果自制或外购决策结果独立成本估算结果3、实施采购与供应商确认；1）广告招标公告的发布与说明2）潜在供应商投标文件分析与评估3）投标人会议与建议书评价说明4）供应商谈判原则5）合同签署确认4、项目采购控制与供应商绩效评价过程；1）按照协议履约过程跟进2）供应商绩效审查3）供应商成果检查过程4）供应商流程履约审计过程5）索赔管理6）采购绩效报告说明7）单次采购结束的说明

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