潘德有：企业项目管理最佳实践

潘德有注册讲师 18查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18802

联系老师

适用对象

项目经理、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。

课程介绍

关于课程介绍：

在21世纪，项目管理已经成为几乎所有组织执行的法宝，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。

本课程将向项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效的通过项目管理的方式，在实际工作中发挥价值。

课程目标：

通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕项目现状以及参与人员工作类型与职责，提升大家的项目管理技能和层次；
全面掌握项目执行、过程规划、绩效评价、各类应用表格、团队建设和管理方法；
通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

学习收获：

每个小组通过一个实际正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨；
通过Step By Step让受训的学员，整体熟悉全过程，能够运用项目管理的工具和方法指导项目；
能够以有条理、步骤清晰的方式开展工作，并确保成功达成，提升从研发需求到最终成果交付，以实现客户满意度。

课程的适用对象：

项目经理、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。

课程时间设置：

1天，6hours/天

课程主题部分（大纲）

1、项目的启动过程

1.1任命项目经理

项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
项目经理的角色和职责
项目经理技能与能力要求
职业项目经理的修炼和成长路径
敏捷产品经理、敏捷项目经理
研发项目小组组长、任务负责人等与项目经理的协同

研讨：XXX项目在选拔项目经理时所设计的能力矩阵，确定研发项目经理符合要求的能力

1.2组建项目团队

项目团队与传统项目管理团队的组建过程
根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析

研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析，研发项目事业环境因素与组织过程资产

1.3识别相关方

相关方定义：相关方登记册、分析矩阵应用
相关方的重要性及如何管理相关方期望
项目相关方的管理过程
敏捷项目相关方参与过程

2、项目的规划与设计过程

2.1明确研发需求，确定项目工作范围

如何识别研发需求，以及谁来参与
- 收集研发需求的各种工具与技术
- 确定研发需求的最终成果（PSS）
项目确定以后第一件事情干什么？
需求文件与需求跟踪矩阵
MOSCOW、时间盒子、投票技术
创建与编制研发项目WBS
WBS编制的一般原理和要求
编制WBS工作说明书

2.2项目的质量要求

理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）
如何制定质量计划
事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定
质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）
质量管理常见七种基本工具

2.3项目的风险管理

企业管理中的风险管理：相关方分析矩阵
订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
定性分析和定量分析
风险概率和影响矩阵
风险货币值分析
风险应对计划制定—风险货币值（预期货币价值）
风险如何管理与应对思路
风险应对的五种策略—上报、规避、转移、减轻、接受
应急应对策略：应急、弹回、权变

练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划

研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法

2.4编制项目进度表

利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做PRRT分析
关键路径法（CPM）
快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
通过项目管理软件创建研发进度管理需求
敏捷项目发布计划-用户故事-任务驱动原理

互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，通过对具体任务进行建立，输出项目进度计划表

3、项目执行、监控与评价

3.1项目整体管理和变更控制

项目成果核实与确认
领域绩效评价原则
变更控制流程：记录、分析、评价、跟进、落实
变更产生的原因及常见变更

3.2 打造高绩效项目团队

团队的特点
激励理论：常见理论分析与说明
项目团队发展成长的阶段
团队绩效低下的常见原因和对策

经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队

3.4跟踪项目执行计划

如何衡量项目各方面的绩效？
挣值分析技术（EVA）
主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）
如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？

练习：计算实际案例中的各项数值，并预测项目未来走势

3.6沟通项目信息

向团队成员发布的指示
向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
项目沟通方式和情景分析
会议/报告/评审会注意事项

3.7平衡项目冲突

在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？

潘德有老师的其他课程

• 潘德有：企业项目风险管理实践与应用: 课程介绍：21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，在互联网、工程、IT、制造等企业里面，诸如技术改造、非标产品交付、工艺改进、新产品研发、信息化系统部署实施、流程优化等……所有这些都是项目，或者项目集、产品等。越来越多的企业、政府、其他非盈利性组织都在引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如苹果、微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为、阿里、腾讯、字节跳动等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目，在这些项目运作过程中，风险管理自然是非常重要的一点。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。在这个创造过程中，投资者、执行者、相关方等都可能面临“不确定”带来的机会或问题。这种不确定性在项目管理中称之为风险。今天，伴随着VUCA时代的到来，快速变化的市场，大批量的项目，复杂多变的环境中，如何确保每个项目都能够顺利完成，必须依靠管理团队的智慧来实现。防范消极风险的发生，抓住积极机会，这都需要技术和方法。课程目标：从项目全生命周期角度，学习和掌握项目、项目集、产品风险管理的整个过程内容；学会以不同角色（项目经理、其他相关方）推动项目风险管理、成为项目管理的风险管理核心；学会制定项目风险管理流程，并通过风险管理策略和流程落实风险管控；学会为风险管理拟定各种模板、框架、登记册、报告、应对策略等；能够为组织项目风险管理提供协助，包括为PMO、组织知识库、项目集、项目组合提供支持；能够以持续不断的技巧与能力，推动项目风险管理的管理工作。适用对象：风险管理专业人士、内部或外部风控专家、项目组合/项目集经理、项目经理、项目总监、敏捷项目经理、产品经理、开发人员、准备考取PMP的人员。以及企业项目管理人员，技术转管理人员，需要系统学习项目管理知识的人员、PMO管理人员、职能经理、高级管理层，正在或即将使用项目管理的其他相关人员。课程时间：2-3天，6hours/天。课程主题部分（大纲）项目风险管理原则与概念项目风险管理的基本定义；单个与整体项目风险；单个风险与整体风险的关系变异性风险与模糊性风险的异同已知风险与未知风险的作用项目管理相关方风险态度；项目风险迭代与沟通；风险的沟通角色为什么要强化沟通的重要性项目风险管理职责与项目经理角色；项目风险管理全过程概述；说明：K公司是一家集团公司，下属包括软件开发、新产品、工程等项目，公司管理层希望各业务领域的项目经理梳理出一份本年度项目中重大风险清单，大家应该如何开始做呢？项目启动与高层风险项目商业风险评估与判断政治与法规风险市场与竞争者风险技术与需求未知性风险管理及其他风险项目商业论证：可行性项目章程发布期间的风险项目启动时的风险阶段或冲刺开启时的风险确定项目生命周期方法预测型方法的风险维度迭代、增量方法的风险维度适应型（敏捷）方法的风险维度混合型做法的变通行为开发生命周期与项目风险说明：在刚刚启动的一个新项目中，高级管理层提供了一份《商业报告》，其中展示了几个重大的风险因素，包括新项目收到竞争对手、疫情、国际合作等方面的冲击。管理层委托你，将这些高层面的风险进行进一步量化，作为当前项目经理的你，应该如何量化风险？（三）规划项目风险管理确定与解决成功项目风险管理的方法；风险登记册怎么制定风险报告怎么制定相关方在项目风险管理过程中的参与；相关方风险承受力度表设计相关方风险承受临界值评估相关方风险偏好分析与评估组织目标、政策、实践对项目风险的影响；风险概率和影响怎么定义需要确定哪些参数来判断当前项目概率和影响矩阵怎么设计三维参数评估因素图（如气泡图）怎么设计其他风险管理策略工具与技术：会议、模板；项目风险管理计划的内容；项目集、产品风险管理策略建议；说明：由于之前公司并没有像样的风险管理策略和方法，集团公司在审计工程部时发现，工程部所开展的项目都没有套路和章法。现在，你正在负责一个工程建设项目，管理层希望你为这个项目规划一套完整的风险管理策略，包括方法、分类、干系人承受力等，你应该怎么做？（四）识别项目风险过程识别项目风险的关键因素；早期识别；重复识别；紧急识别；清晰识别机会；多视角识别；项目风险识别的工具与技术；回顾过去；现状评估；创新技术；SWOT分析其他战略性与战术性识别方法识别项目风险的流程识别风险需要的依据是什么识别风险的成果是什么识别风险的其他工具与技术数据收集方面的工具与技术人际关系与团队技能工具与技术风险识别交付成果：风险登记册、风险报告；说明：K公司是一家软件开发企业，在针对一个新系统项目的升级改造中，刘总发现，要想把这个项目中的所有风险都寻找出来是比较难的，但是为了安全和稳定，刘总决定邀请你作为其“风险主题专家”，帮助梳理这个项目的所有风险，你的建议是什么。（五）项目风险定性分析方法项目风险识别的价值和意义；共识方法的建立；风险优先级和负责人的确认风险对风险进行主观判断的条件高质量风险信息的收集；定性风险分析中的“重复原则”；概率影响矩阵方法；判断风险发生概率的条件判断风险导致影响的结论基于其他参数所得的判断规则补充：气泡图的应用定性风险分析交付成果更新；风险责任人的确定条件风险责任人的职责其他常见风险识别的工具与技术传统项目风险分析方法和策略补充敏捷项目风险分析方法和策略补充说明：K公司完成了“某通信系统升级改造项目”的启动，现在项目经理张三和团队一起，需要对已经识别到位的风险进行梳理和分级，希望能够找到对项目影响最为重要的那一部分风险，以便在后续管理的过程中能够有的放矢，张经理和团队应该如何进行优先级分类呢。（六）项目定量风险分析方法定量风险分析的目的和意义、范畴项目风险分析模型确立；数据校对与整体分析的意义；单个风险与整体风险；重要单个风险的影响分析所有综合性风险的影响分析定量风险分析过程中的相互关系；定量风险分析工具：全面反映风险；计算风险影响；量化方法；数据收集工具；定量分析结果表述；定量风险分析交付成果风险报告问题与经验教训汇总说明：A公司经过评估，决定并购B公司，在这个并购方案中，A公司委托集团副总Steven来推动，Steven已经经过初步分析，认为整个并购过程存在模糊性，所以他融合了多项技术来判断，这个并购是否值得，整体机会和威胁到底有多大，他应该如何将结论给到管理层。（七）规划风险应对（制定风险应对措施）风险应对策略建议过程沟通的方法；角色与职责：跟进责任人、应对责任人；应对风险的资源、进度、预算评估；处理风险和应对的相互作用；确保合适、及时、有效和达成共识的应对措施；处理威胁与机会；风险应对策略积极风险应对措施：上报、提高、分享、开拓、接收；消极风险应对措施：上报、规避、转移、减轻、接收；其他风险应对策略、工具与技术应急应对策略：多套方案的备选；备选方案与成本效益分析；多标准决策分析；模拟技术的应用；整体项目风险应对措施建议项目集与产品类项目应对措施建议；说明：C公司是一家建设工程单位，在处理一个地铁工程施工项目期间，针对已经发现的风险，现在需要给出应对措施，针对每一个风险而言，应对措施应该如何设计。（八）问题解决与风险实施应对风险实际发生后的策略项目负责人的核心观点实际风险发生后的态度风险负责人的角色职责跟进、落实和影响风险落实建立良好的跟踪落实绩效风险实施应对策略判断与分析管理系统支持应对成果建立与更新变更请求风险登记册问题日志说明：S公司将已经记录在案的风险进行了分组，并给出了每一个风险的应对措施，现在项目已经处于执行过程，突然一个已经记录在案的风险真的发生了，在面对已经发生的风险，变成问题后，应该如何处理。（九）项目风险监督与绩效评价过程风险监控与项目过程的目的；评估风险监督的有效性判断实际与基准之间的差异跟进新风险和问题评价项目进展情况（健康）持续监控的必要性；保持风险危机意识；不同角色与职责的要素项目负责人的关注点高层级战略与发起人风险管控储备分析过程；应急储备分析：进度、成本管理储备分析：进度、成本风险燃尽图：应急累计储备分析过程跟踪风险触发条件；项目、项目集、产品跟踪整体风险；项目、项目集、产品风险跟踪合规性；说明：L公司的PMO，需要参与某个项目的风险评估过程中，以了解当前项目在风险管理方面是否合规，你是PMO的成员，受命于参与此事，你应该如何思考风险绩效问题。（十）建立组织项目风险库体系与框架建设流程设计经验教训积累风险库建设的注意事项说明：本部分向大家介绍组织（如PMO层面、公司层面、部门层面、项目集层面等）项目风险管理知识库的建立，确保组织后续类似项目工作可以通过科学的管理流程开展工作。

• 潘德有：《组织PMO建设与务实应用》: 【课程介绍】本课程讨论如何把项目管理工具方法应用到各自的企业实践中，讨论如何根据业务特点设计项目管理体系、定义和运作PMO职能，让项目管理为客户、员工、股东、管理层和其他干系人带来看得见的收益。通过培训的参训人员回到工作中，可以快速优化项目管理流程、调整PMO职能、解决企业当前面临的项目管理问题，真正展示项目管理对于组织盈利能力的贡献，真正体现项目管理专业人士（PMP）的职业价值。2天的集中辅导的主要在于传递项目管理和PMO领域的最佳实践，并为解决客户面临的关键问题提出指导，确定后续行动方向。【受众对象】PMO总监/经理、高级管理层、项目经理、项目集经理、项目总监、项目管理工程师、助理项目经理、敏捷/产品开发经理等，从事项目管理或相关管理工作的人员，对PMO建设与管理有兴趣的人员。【课前课后】课前：需要对课程参与者进行课前访谈，识别关键问题和核心关注，以调整课程讲解内容和交付方式。访谈形式分为现场访谈和问卷调查两种，视距离远近而定。课后：根据客户要求，可以在课后提供不同程度的现场辅导和深度咨询服务，需另签署服务协议。【课程时长】2天（6小时/天）【课程内容】本课程授课内容主要包括以下部分（企业内训可根据实际需要进行裁剪）概述部分：1、项目管理在企业的位置和作用2、项目的分级和分类框架3、 PMO职能模型（战略职能、监管职能、卓越中心职能）4、组织级项目管理体系（组织结构、流程、角色、制度、考核）5、全生命周期定义：从概念到收益6、项目治理的主体和目的7、基于生命周期的滚动治理第一部分：建立和优化项目管理体系1、把项目分类2、确定各类项目的通用项目生命周期模板3、建立基于PLC的项目管理流程4、建立10个领域的管理规范5、为项目管理流程配备工具（模板、查对表、工具等）6、设置PMO监控点7、建立项目管理制度8、项目管理体系的持续改进第二部分：建立和优化项目治理体系1、PMO在项目选择阶段的职责1) 制定项目组合计划2) 通用的项目选择过程3) 确定项目准入标准4) 确定项目优先级规则5) 制定项目退出标准2、PMO在项目启动和计划阶段的职责1) 委派项目经理2) 建立项目账户3) 评审项目管理计划4) 指导项目开工会议3、PMO在项目实施阶段的职责1) 建立项目可视化机制2) 建立项目绩效度量指标（KPI）3) 建立项目状况跟踪和评估办法4) 基于项目生命周期的治理环5) 基于绩效报告的项目监管6) 项目审查会议7) 项目审计4、PMO对危机项目的整改1) 确定危机项目，委派整改组长2) 成立整改小组，召开启动会议3) 调查项目状况，确定主要问题4) 重新修订项目目标，制定详细整改计划5) 执行整改计划，重树团队信心6) 完成整改，建立项目新基线5、PMO在项目总结和评价阶段的职责1) 建立项目收尾流程2) 项目绩效评估3) 项目收益评估4) 项目人员绩效评估5) 组织项目复盘第三部分：PMO建设与绩效度量指标（KPI）1、从无到有建立PMO2、PMO三阶段成长模型3、 PMO职能设置4、PMO人员配备5、PMO的干系人管理6、PMO绩效度量指标第四部分：项目人员绩效评价和能力发展模型1、项目管理能力发展模型（PMCDF）2、项目经理能力测评方式3、项目经理能力提升计划4、项目经理和成员绩效考核5、项目奖金分配机制第五部分：文化与行动1、建立项目管理文化2、敏捷行动注意事项：1) 请参加培训的人员最好有一定项目管理方面的基础。2) 请参加培训的人员提前预设需要解决的问题，或特别关心的问题，以便在课堂期间向老师咨询（如无问题，请按照老师的思路学习）。3) 企业内训，为了便于学习者理解，企业方可提供一个自己的案例，供老师授课期间演练，以便学生更容易理解。若无，则以老师提供的案例为主。第六部分：注意事项请参加培训的人员最好在项目管理、职能管理方面有一定经验和基础。请参加培训的人员提前预设需要解决的问题，或特别关心的问题，以便在课堂期间向老师咨询（如无问题，请按照老师的思路学习）。

• 潘德有：《制造业的项目管理实践》: 【课程背景】21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，在制造企业里面，诸如技术改造、非标产品交付、工艺改进、新产品研发、信息化系统部署实施、流程优化等……所有这些都是项目。越来越多的中国企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。增强制造系统的柔性和适应性是当前制造业发展的主流，这种以需求驱动的“拉式”制造系统来自于市场的供需关系、多样化的产品要求和以用户为中心的经营理念。制造系统中的产品配置、材料供应、工艺路线、质量控制、设备功能、物流路径、配送网络、销售渠道和生产组织等过程要素，在稳定的系统运营阶段，可以通过标准化和持续改善获得精益，在暂态的系统调整阶段，则需要具有快速的变形能力，中国制造业已经实践着前者，开始关注起后者。上述变化带来制造业中一次性过程活动大量增加，例如技术开发、新品研制、技术改造、过程优化、成本工程、质量改善、信息化建设、精益生产、6σ管理等。这些一次性过程活动有别于重复性过程，要求制造业经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，既项目管理。《制造业项目管理》针对制造业的研发项目、订单产品实现项目、生产工程项目和和经营改善项目，依据国际通用项目管理框架，结合制造业项目在目标设定、条件预计、方案运筹、范围分解、日程编制、资源配置、费用估算、质量控制、采购计划、信息沟通、人员管理和风险应对的具体内容，总结行业的最佳实践和工具方法。以事述理和案例示范是本教材的特点，立竿见影和学以致用既是本课程的宗旨，也是本课程的目标。【课程特色】针对制造业企业、应用典型制造业项目而特别设计的项目管理理念和应用培训课程。以事述理和案例示范是本课程的特点，立竿见影和学以致用既是本课程的宗旨，也是本课程的目标。本课程总结制造业企业项目最佳实践，内训课采用本企业项目进行课堂演练,公开课采用典型制造业项目演示方式进行研讨，帮助学员更好的将项目管理理念与实际工作相结合。【课程目标】通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕XXX的项目的现状以及参与人员工作类型与职责，提升XXX学员的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。【课程收益】将全体学员分成5~6个小组，每个小组通过一个XXX业务实际工作中正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨，Step By Step让受训的学员，整体熟悉项目管理知识体系，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作，并确保成功达成，提升从下单到交付的全流程管理以及客户满意度。【课程对象】 XXX围绕、生产运营、流程改善、工程设备涉及到的专业人员，包括：业务人员，项目经理，产品经理，工艺工程，采购以及品质等人员；以及对此感兴趣的相关专业人士。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】一、项目管理概述及重要性1、项目及项目管理，型项目(MTO)不同分类及特点？2、制造型企业对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长3、生产运作和项目实施的区别4、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍5、为什么要将公司转型为项目型的公司1）传统企业运营管理的缺陷2）来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力案例分析：某制造企业的项目化管理转型二、项目的启动、计划、执行、控制和收尾项目的来源与选择说明：初始订单与重复订单管理模式项目的生命周期和流程项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组PMI九大管理领域及与五大过程的关系案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示研讨&练习：绘制出XXX订单型项目的生命周期并阐述各阶段的主要产出1、项目的启动过程开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。1）项目来源与选择明确项目需求：需求分析视频播放：你真的理解老板/客户的真实需求了吗？如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求需求分析的技巧和工具产品差异化模型分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标2）任命项目经理项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用项目经理的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵3）获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源4）组建项目团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析5）识别干系人干系人定义干系人的重要性及如何管理干系人期望项目干系人的管理过程6）分析约束与假设定义，作用，分析方法练习：XXX项目中关键干系人分析及管理办法2、项目的计划过程将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)1）明确订单项目工作范围项目确定以后第一件事情干什么？如何编制WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书2）订单项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等） 3）组建项目的团队组织分解结构责任矩阵人员配备管理计划实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM4）项目的风险管理传统企业管理中的风险管理订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值风险如何管理风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法5）编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期6）编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法7）项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施8）项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析3、订单项目的实施和监控1）项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更2）项目的质量监控质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）3）打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队4）项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金）5）跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值管理技术（EVT）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势6）沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项 7）平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？4、订单项目的关闭与交付1）项目验收（合同收尾/管理收尾）2）项目经验教训总结3）项目成员奖惩激励和庆功会4）如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？5）为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？6）项目交接及知识管理三、运用MS Project管理项目1、启动阶段Project软件的应用1）微软公司企业项目管理解决方案概述2）通过Project 2010创建项目启动信息；3）Project 启动中“项目章程”的说明；4）初始完整的Project 页面，确认启动项；5）在Project中确定项目基础信息与主要阶段；6）设置基于企业的项目整体日历标准、个性化日历；2、计划阶段Project软件的应用1）在MS Project中创建WBS与进度表；2）关于WBS控制账户和工作包的定义、WBS编码方式；3）关于项目生命周期、阶段、过程在Project中的应用；4）Project中任务、任务属性和Project活动定义；5）里程碑任务的意义和设置、周期性任务设置方式；6）在Project中给活动排序（FS/SS/FF/FS）；3、执行&监控阶段Project软件的应用1）Project 2010资源创建与分配用Microsoft Project Professional的智能调度引擎优化资源分配2）在Project中进行成本的有效管理；Project中如何添加成本域；设置资源费率；资源累算成本；查看资源信息；在Project中成本（工期）警示灯设置；3）单机版中Project任务信息的备注项与风险控制运用；基于关键任务颜色定义关注高风险任务项；4）MS Project中如何监控项目实施；设置比较基准、进度、成本的更新；运用Project制作不同格式的信息给相关干系人；Project常用视图与项目跟踪与控制客户公司实际项目案例演练；4、验收阶段Project软件的应用1）Project软件中统计报表，工时投入，绩效表现分析2）Project软件中企业模板的建立与维护。上机练习与答疑四、组织项目化管理建设1、XXX企业级层面的项目管理探讨1）XXX的订单项目的分类2）XXX的项目经理任命责权范围以及考核3）XXX的订单项目一般流程，以及流程的裁剪规范4）项目的绩效考核的原则2、交流答疑，并制定行动计划

潘德有：企业项目管理最佳实践

课程概要

适用对象

课程介绍

潘德有老师的其他课程

相关课程

添加企业微信