潘德有：企业项目管理最佳实践

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18804

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适用对象

项目经理、交付经理、解决方案负责人、PMO管理者、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员

课程介绍

课程介绍：

本课程重点围绕国际标准做法，采用“五大过程组”和“十大知识领域”的管理思路。通过一个完整的项目生命周期，阐述各类实际工具的应用等。比如项目章程、开工会表单、核对单、WBS、敏捷框架、关键路径、需求文件、QC和QA工具、风险管理工具、采购工具、沟通与干系人管理工具等。

在21世纪，通信领域项目管理已经成为工业和信息化方面的重要支柱，通信类组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了管理者青睐的方式。

本课程将围绕集成产品交付项目、政企订单项目、解决方案项目、技术支持项目、信息系统项目，向项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效按照正确的管理方式完成它们。

课程目标：

通过团队分组，每组确定一个项目（如智慧城市、物联网、家庭宽带、电子政务、智慧医疗、楼宇监控、高速监控、5G+应用推广、智能制造等），以此项目作为现场演练对象；
讲师引导，团队通过互动、实战演练案例分析等，围绕当前项目，从启动到收尾，结合每个现状以及参与人员工作类型与职责，提升大家的项目管理技能和层次；
让不同职权责的管理者，从各自的角度掌握知识领域、过程组、风控工具、质量管控工具、各类应用表格、团队建设和管理方法；
通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

学习收获：

每个小组通过一个实际正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨；
通过Step By Step让受训的学员，整体熟悉全过程，能够运用项目管理的工具和方法指导项目；
能够以有条理、步骤清晰的方式开展工作，并确保成功达成，提升从研发需求到最终成果交付，以实现客户满意度。

适用对象：

项目经理、交付经理、解决方案负责人、PMO管理者、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。

时间设置：

2天，6hours/天，共计12hours

课程主题（大纲）

1、项目的来源与启动过程

1.1项目来源与选择

项目前期概要分析和说明
- 客户的初步诉求
- 谈判与协议
如何结合规格说明书和”客户”/发起人
分析项目可行性：可行性研究
定义项目目标：SMART原则
产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念

练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定项目目标，确定一个项目的宏观要求，为正式开始一个项目做准备。你在此处必须确定一个目标非常明确的项目，比如“某地铁工程信号系统集成项目”、“某财务厅政企财务数据管理系统”等

1.2任命项目负责人（项目管理）

项目经理的整合者思维，协调性思维作用
项目经理的角色和职责
项目经理技能与能力要求
职业项目经理的修炼和成长路径
敏捷产品经理、敏捷项目经理（如果是敏捷项目，该如何）
运营商项目小组组长、任务负责人等与项目经理的协同

研讨：XXX项目在选拔项目经理时所设计的能力矩阵，确定当前所选项目经理符合要求的能力。在实际工作中，大部分都扮演项目经理的角色，但是否具备能力，有时候组织和个人都是无法识别的，缺失有效的能力分析，项目的成功就受阻于项目负责人的能力。

1.3 获取正式授权

发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源
敏捷项目经理与传统项目经理比较
软件研发、新产品负责人、开发团队的确认
敏捷环境下团队章程和规则确认
重要文件：项目章程（描述格式和实际工作应用要求）

1.4组建预分配项目团队

项目团队与传统项目管理团队的组建过程
根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析
重要文件：项目团队估算和派工清单

研讨：你现在接手了一个“新项目”，在正式开始这个项目之前，你像往常一样，直接投入其中，开始干活，结果你发现，大部分障碍开始出现，你很难有效调动资源，其他配合你的人也很难听命于你，你知道在一个项目开启时，应该怎么做，才能避免后期各种问题的出现。

1.5识别干系人

干系人定义：干系人登记册、分析矩阵应用
干系人的重要性及如何管理干系人期望
项目干系人的管理过程
敏捷项目干系人参与过程
重要文件：干系人登记册

1.6分析约束与假设

定义，作用，分析方法
干系人参与评估矩阵
干系人映射、分析表格
重要工具：干系人分析矩阵

练习：在你负责的项目中，一旦准备开始，你是从“人”开始，还是从“事”开始？结合XXX项目中关键干系人分析及管理办法，干系人参与与分析矩阵的制定，干系人登记册说明，我们应该找到开始的切入口。

2、项目的规划过程

2.1明确项目需求，确定项目工作范围

如何识别项目需求，以及谁来参与
- 收集和启发需求的各种工具与技术
- 确定项目需求的最终成果
项目确定以后第一件事情干什么？
重要文件：需求文件与需求跟踪矩阵
重要工具：MOSCOW、时间盒子、投票技术
创建与编制研发项目WBS
WBS编制的一般原理和要求
重要工具：WBS、WBS说明书

2.2项目的质量要求

重要工具：理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）
如何制定质量计划
事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定
质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）
质量管理常见七种基本工具（重要质量工具）
- 因果图
- 控制图
- 检查表
- 散点图
- 直方图
- 帕累托图
- 流程图

2.3 团队管控的细节方案

组织分解结构（OBS）对研发项目的影响
责任分配矩阵（RACI）角色聚焦
人员配备管理计划
重要工具：责任分配矩阵

实战演练：结合你所在小组的XXX项目，按照项目要求，制定一份责任分配矩阵RAM

2.4项目的风险管理

企业管理中的风险管理：干系人分析矩阵
项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
重要文件：风险登记册、风险报告
重要工具：SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
定性分析和定量分析
风险概率和影响矩阵
风险货币值分析
风险应对计划制定—风险货币值（预期货币价值）
风险如何管理与应对思路
重要工具：风险应对的五种策略—上报、规避、转移、减轻、接受
应急应对策略：应急、弹回、权变

练习：通过模板来演练你当前负责的XXX项目，包括为当前项目拟定风险管理计划、制定风险登记册、输出风险报告，学会使用各种工具来管理风险。

研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法

2.5编制项目进度表

利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做PRRT分析
重要工具：关键路径法（CPM）
重要工具：资源优化与进度压缩技术
通过项目管理软件创建研发进度管理需求
重要工具：任务看板
重要实践：如何有效开会

互动实践：如何结合当前所选项目，编制一份项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，通过对具体任务进行建立，输出项目进度计划表

2.6编制项目的预算

如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算方法

2.7项目的沟通协调规划

沟通的原理
沟通需求分析
沟通技术
重要文件：项目沟通计划

研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施。如果高效、高情商与他人协作沟通，推动项目的交付。

2.8项目的采购规划（如不涉及外部采购，本部分可选）

自制-外购分析
询价与谈判
招投标管理及供应商管理
合同的类型及风险分析

3、项目的实施和监控、绩效评价

3.1项目整体管理和变更控制

项目成果核实与确认
领域绩效评价原则
重要工具：变更控制流程：记录、分析、评价、跟进、落实
变更产生的原因及常见变更

3.2项目的质量监控

使用项目质量七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）
持续改进和质量管理方法（TQM、六西格玛，零缺陷等）
PDCA与六西格玛持续改进原理
重要文件：问题日志、质量报告

3.3 打造高绩效项目团队

团队的特点
激励理论：常见理论分析与说明
项目团队发展成长的阶段
团队绩效低下的常见原因和对策
重要工具：团队绩效评价表格

经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队，如何通过激励、监督、推动团队高效开展工作

3.4项目的风险监控

风险监控的目的和意义
风险管理和应对规划实施
残余风险、二次风险与再评估
储备分析（应急储备金和管理储备金）
影响力驱动
重要工具：风险燃尽图

3.5跟踪项目执行计划

如何衡量项目各方面的绩效？
重要工具：挣值分析技术（EVA）
主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）
如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？
重要文件：工作绩效报告、信息发射源

练习：结合当前所负责项目，计算实际案例中的各项数值，并预测项目未来走势。并通过信息发射源来展示项目的整体概貌

3.6沟通项目信息

向团队成员发布的指示
向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
项目沟通方式和情景分析
会议/报告/评审会注意事项

3.7平衡项目冲突

在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？
重要工具：冲突解决5种办法

4、项目的交付与关闭

4.1项目验收（合同收尾/管理收尾）

4.2项目经验教训总结

重要文件：项目最终报告
经验教训登记册
组织过程资产（PMO视角）

4.3 项目成员奖惩激励和庆功会

4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？

4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？

4.6项目成果交接及知识管理

重要仪式：项目庆功会

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• 潘德有：企业项目管理最佳实践: 课程介绍：本课程重点围绕国际标准做法，采用“五大过程组”和“十大知识领域”的管理思路。通过一个完整的项目生命周期，阐述各类实际工具的应用等。比如项目章程、开工会表单、核对单、WBS、敏捷框架、关键路径、需求文件、QC和QA工具、风险管理工具、采购工具、沟通与干系人管理工具等。在21世纪，项目管理已经成为各行业管理的重要支柱，企业对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了管理者青睐的方式。本课程将围绕你所在组织的项目，向项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效按照正确的管理方式完成并交付它们。本课程还将融合PMI发布的《PMBOK指南第六、第七版》。以及与敏捷相关的项目，融合《敏捷实践指南》来构建交付要求。课程目标：通过团队分组，每组确定一个项目（你可以想到你现在正在做的项目吗？或者即将要开始的一个新项目），以此项目作为现场演练对象；讲师引导，团队通过互动、实战演练案例分析等，围绕当前项目，从启动到收尾，结合每个现状以及参与人员工作类型与职责，提升大家的项目管理技能和层次；让不同职权责的管理者，从各自的角度掌握知识领域、过程组、风控工具、质量管控工具、各类应用表格、团队建设和管理方法；通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。学习收获：每个小组通过一个实际正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨；通过Step By Step让受训的学员，整体熟悉全过程，能够运用项目管理的工具和方法指导项目；能够以有条理、步骤清晰的方式开展工作，并确保成功达成，提升从研发需求到最终成果交付，以实现客户满意度。适用对象：项目经理、交付经理、解决方案负责人、PMO管理者、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。时间设置：2天，6hours/天，共计12hours课程主题（大纲）1、项目的来源与启动过程 1.1项目来源与选择项目前期概要分析和说明客户的初步诉求谈判与协议如何结合规格说明书和”客户”/发起人分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定项目目标，确定一个项目的宏观要求，为正式开始一个项目做准备。你在此处必须确定一个目标非常明确的项目。 1.2任命项目负责人（项目管理）项目经理的整合者思维，协调性思维作用项目经理的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径敏捷产品经理、敏捷项目经理（如果是敏捷项目，该如何）运营商项目小组组长、任务负责人等与项目经理的协同研讨：XXX项目在选拔项目经理时所设计的能力矩阵，确定当前所选项目经理符合要求的能力。在实际工作中，大部分都扮演项目经理的角色，但是否具备能力，有时候组织和个人都是无法识别的，缺失有效的能力分析，项目的成功就受阻于项目负责人的能力。 1.3 获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源敏捷项目经理与传统项目经理比较软件研发、新产品负责人、开发团队的确认敏捷环境下团队章程和规则确认重要文件：项目章程（描述格式和实际工作应用要求） 1.4组建预分配项目团队项目团队与传统项目管理团队的组建过程根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析重要文件：项目团队估算和派工清单研讨：你现在接手了一个“新项目”，在正式开始这个项目之前，你像往常一样，直接投入其中，开始干活，结果你发现，大部分障碍开始出现，你很难有效调动资源，其他配合你的人也很难听命于你，你知道在一个项目开启时，应该怎么做，才能避免后期各种问题的出现。 1.5识别干系人干系人定义：干系人登记册、分析矩阵应用干系人的重要性及如何管理干系人期望项目干系人的管理过程敏捷项目干系人参与过程重要文件：干系人登记册 1.6分析约束与假设定义，作用，分析方法干系人参与评估矩阵干系人映射、分析表格重要工具：干系人分析矩阵练习：在你负责的项目中，一旦准备开始，你是从“人”开始，还是从“事”开始？结合XXX项目中关键干系人分析及管理办法，干系人参与与分析矩阵的制定，干系人登记册说明，我们应该找到开始的切入口。2、项目的规划过程 2.1明确项目需求，确定项目工作范围如何识别项目需求，以及谁来参与收集和启发需求的各种工具与技术确定项目需求的最终成果项目确定以后第一件事情干什么？重要文件：需求文件与需求跟踪矩阵重要工具：MOSCOW、时间盒子、投票技术创建与编制研发项目WBSWBS编制的一般原理和要求重要工具：WBS、WBS说明书 2.2项目的质量要求重要工具：理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）质量管理常见七种基本工具（重要质量工具）因果图控制图检查表散点图直方图帕累托图流程图 2.3 团队管控的细节方案组织分解结构（OBS）对研发项目的影响责任分配矩阵（RACI）角色聚焦人员配备管理计划重要工具：责任分配矩阵实战演练：结合你所在小组的XXX项目，按照项目要求，制定一份责任分配矩阵RAM 2.4项目的风险管理企业管理中的风险管理：干系人分析矩阵项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源重要文件：风险登记册、风险报告重要工具：SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值（预期货币价值）风险如何管理与应对思路重要工具：风险应对的五种策略—上报、规避、转移、减轻、接受应急应对策略：应急、弹回、权变练习：通过模板来演练你当前负责的XXX项目，包括为当前项目拟定风险管理计划、制定风险登记册、输出风险报告，学会使用各种工具来管理风险。研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法 2.5编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析重要工具：关键路径法（CPM）重要工具：资源优化与进度压缩技术通过项目管理软件创建研发进度管理需求重要工具：任务看板重要实践：如何有效开会互动实践：如何结合当前所选项目，编制一份项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，通过对具体任务进行建立，输出项目进度计划表 2.6编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法 2.7项目的沟通协调规划沟通的原理沟通需求分析沟通技术重要文件：项目沟通计划研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施。如果高效、高情商与他人协作沟通，推动项目的交付。 2.8项目的采购规划（如不涉及外部采购，本部分可选）自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析3、项目的实施和监控、绩效评价 3.1项目整体管理和变更控制项目成果核实与确认领域绩效评价原则重要工具：变更控制流程：记录、分析、评价、跟进、落实变更产生的原因及常见变更 3.2项目的质量监控使用项目质量七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM、六西格玛，零缺陷等）PDCA与六西格玛持续改进原理重要文件：问题日志、质量报告 3.3 打造高绩效项目团队团队的特点激励理论：常见理论分析与说明项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策重要工具：团队绩效评价表格经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队，如何通过激励、监督、推动团队高效开展工作 3.4项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金）影响力驱动重要工具：风险燃尽图 3.5跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？重要工具：挣值分析技术（EVA）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？重要文件：工作绩效报告、信息发射源练习：结合当前所负责项目，计算实际案例中的各项数值，并预测项目未来走势。并通过信息发射源来展示项目的整体概貌 3.6沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项 3.7平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？重要工具：冲突解决5种办法4、项目的交付与关闭 4.1项目验收（合同收尾/管理收尾） 4.2项目经验教训总结重要文件：项目最终报告经验教训登记册组织过程资产（PMO视角） 4.3 项目成员奖惩激励和庆功会 4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？ 4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？ 4.6项目成果交接及知识管理重要仪式：项目庆功会

• 潘德有：企业项目管理最佳实践: 关于课程介绍：在21世纪，项目管理已经成为几乎所有组织执行的法宝，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。本课程将向项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效的通过项目管理的方式，在实际工作中发挥价值。课程目标：通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕项目现状以及参与人员工作类型与职责，提升大家的项目管理技能和层次；全面掌握项目执行、过程规划、绩效评价、各类应用表格、团队建设和管理方法；通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。学习收获：每个小组通过一个实际正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨；通过Step By Step让受训的学员，整体熟悉全过程，能够运用项目管理的工具和方法指导项目；能够以有条理、步骤清晰的方式开展工作，并确保成功达成，提升从研发需求到最终成果交付，以实现客户满意度。课程的适用对象：项目经理、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。课程时间设置：1天，6hours/天课程主题部分（大纲）1、项目的启动过程 1.1任命项目经理项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用项目经理的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径敏捷产品经理、敏捷项目经理研发项目小组组长、任务负责人等与项目经理的协同研讨：XXX项目在选拔项目经理时所设计的能力矩阵，确定研发项目经理符合要求的能力 1.2组建项目团队项目团队与传统项目管理团队的组建过程根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析，研发项目事业环境因素与组织过程资产 1.3识别相关方相关方定义：相关方登记册、分析矩阵应用相关方的重要性及如何管理相关方期望项目相关方的管理过程敏捷项目相关方参与过程2、项目的规划与设计过程 2.1明确研发需求，确定项目工作范围如何识别研发需求，以及谁来参与收集研发需求的各种工具与技术确定研发需求的最终成果（PSS）项目确定以后第一件事情干什么？需求文件与需求跟踪矩阵MOSCOW、时间盒子、投票技术创建与编制研发项目WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书 2.2项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）质量管理常见七种基本工具 2.3项目的风险管理企业管理中的风险管理：相关方分析矩阵订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值（预期货币价值）风险如何管理与应对思路风险应对的五种策略—上报、规避、转移、减轻、接受应急应对策略：应急、弹回、权变练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法 2.4编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法（CPM）快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法通过项目管理软件创建研发进度管理需求敏捷项目发布计划-用户故事-任务驱动原理互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，通过对具体任务进行建立，输出项目进度计划表3、项目执行、监控与评价 3.1项目整体管理和变更控制项目成果核实与确认领域绩效评价原则变更控制流程：记录、分析、评价、跟进、落实变更产生的原因及常见变更 3.2 打造高绩效项目团队团队的特点激励理论：常见理论分析与说明项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队 3.4跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值分析技术（EVA）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算实际案例中的各项数值，并预测项目未来走势 3.6沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项 3.7平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？

• 潘德有：企业项目风险管理实践与应用: 课程介绍：21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，在互联网、工程、IT、制造等企业里面，诸如技术改造、非标产品交付、工艺改进、新产品研发、信息化系统部署实施、流程优化等……所有这些都是项目，或者项目集、产品等。越来越多的企业、政府、其他非盈利性组织都在引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如苹果、微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为、阿里、腾讯、字节跳动等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目，在这些项目运作过程中，风险管理自然是非常重要的一点。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。在这个创造过程中，投资者、执行者、相关方等都可能面临“不确定”带来的机会或问题。这种不确定性在项目管理中称之为风险。今天，伴随着VUCA时代的到来，快速变化的市场，大批量的项目，复杂多变的环境中，如何确保每个项目都能够顺利完成，必须依靠管理团队的智慧来实现。防范消极风险的发生，抓住积极机会，这都需要技术和方法。课程目标：从项目全生命周期角度，学习和掌握项目、项目集、产品风险管理的整个过程内容；学会以不同角色（项目经理、其他相关方）推动项目风险管理、成为项目管理的风险管理核心；学会制定项目风险管理流程，并通过风险管理策略和流程落实风险管控；学会为风险管理拟定各种模板、框架、登记册、报告、应对策略等；能够为组织项目风险管理提供协助，包括为PMO、组织知识库、项目集、项目组合提供支持；能够以持续不断的技巧与能力，推动项目风险管理的管理工作。适用对象：风险管理专业人士、内部或外部风控专家、项目组合/项目集经理、项目经理、项目总监、敏捷项目经理、产品经理、开发人员、准备考取PMP的人员。以及企业项目管理人员，技术转管理人员，需要系统学习项目管理知识的人员、PMO管理人员、职能经理、高级管理层，正在或即将使用项目管理的其他相关人员。课程时间：2-3天，6hours/天。课程主题部分（大纲）项目风险管理原则与概念项目风险管理的基本定义；单个与整体项目风险；单个风险与整体风险的关系变异性风险与模糊性风险的异同已知风险与未知风险的作用项目管理相关方风险态度；项目风险迭代与沟通；风险的沟通角色为什么要强化沟通的重要性项目风险管理职责与项目经理角色；项目风险管理全过程概述；说明：K公司是一家集团公司，下属包括软件开发、新产品、工程等项目，公司管理层希望各业务领域的项目经理梳理出一份本年度项目中重大风险清单，大家应该如何开始做呢？项目启动与高层风险项目商业风险评估与判断政治与法规风险市场与竞争者风险技术与需求未知性风险管理及其他风险项目商业论证：可行性项目章程发布期间的风险项目启动时的风险阶段或冲刺开启时的风险确定项目生命周期方法预测型方法的风险维度迭代、增量方法的风险维度适应型（敏捷）方法的风险维度混合型做法的变通行为开发生命周期与项目风险说明：在刚刚启动的一个新项目中，高级管理层提供了一份《商业报告》，其中展示了几个重大的风险因素，包括新项目收到竞争对手、疫情、国际合作等方面的冲击。管理层委托你，将这些高层面的风险进行进一步量化，作为当前项目经理的你，应该如何量化风险？（三）规划项目风险管理确定与解决成功项目风险管理的方法；风险登记册怎么制定风险报告怎么制定相关方在项目风险管理过程中的参与；相关方风险承受力度表设计相关方风险承受临界值评估相关方风险偏好分析与评估组织目标、政策、实践对项目风险的影响；风险概率和影响怎么定义需要确定哪些参数来判断当前项目概率和影响矩阵怎么设计三维参数评估因素图（如气泡图）怎么设计其他风险管理策略工具与技术：会议、模板；项目风险管理计划的内容；项目集、产品风险管理策略建议；说明：由于之前公司并没有像样的风险管理策略和方法，集团公司在审计工程部时发现，工程部所开展的项目都没有套路和章法。现在，你正在负责一个工程建设项目，管理层希望你为这个项目规划一套完整的风险管理策略，包括方法、分类、干系人承受力等，你应该怎么做？（四）识别项目风险过程识别项目风险的关键因素；早期识别；重复识别；紧急识别；清晰识别机会；多视角识别；项目风险识别的工具与技术；回顾过去；现状评估；创新技术；SWOT分析其他战略性与战术性识别方法识别项目风险的流程识别风险需要的依据是什么识别风险的成果是什么识别风险的其他工具与技术数据收集方面的工具与技术人际关系与团队技能工具与技术风险识别交付成果：风险登记册、风险报告；说明：K公司是一家软件开发企业，在针对一个新系统项目的升级改造中，刘总发现，要想把这个项目中的所有风险都寻找出来是比较难的，但是为了安全和稳定，刘总决定邀请你作为其“风险主题专家”，帮助梳理这个项目的所有风险，你的建议是什么。（五）项目风险定性分析方法项目风险识别的价值和意义；共识方法的建立；风险优先级和负责人的确认风险对风险进行主观判断的条件高质量风险信息的收集；定性风险分析中的“重复原则”；概率影响矩阵方法；判断风险发生概率的条件判断风险导致影响的结论基于其他参数所得的判断规则补充：气泡图的应用定性风险分析交付成果更新；风险责任人的确定条件风险责任人的职责其他常见风险识别的工具与技术传统项目风险分析方法和策略补充敏捷项目风险分析方法和策略补充说明：K公司完成了“某通信系统升级改造项目”的启动，现在项目经理张三和团队一起，需要对已经识别到位的风险进行梳理和分级，希望能够找到对项目影响最为重要的那一部分风险，以便在后续管理的过程中能够有的放矢，张经理和团队应该如何进行优先级分类呢。（六）项目定量风险分析方法定量风险分析的目的和意义、范畴项目风险分析模型确立；数据校对与整体分析的意义；单个风险与整体风险；重要单个风险的影响分析所有综合性风险的影响分析定量风险分析过程中的相互关系；定量风险分析工具：全面反映风险；计算风险影响；量化方法；数据收集工具；定量分析结果表述；定量风险分析交付成果风险报告问题与经验教训汇总说明：A公司经过评估，决定并购B公司，在这个并购方案中，A公司委托集团副总Steven来推动，Steven已经经过初步分析，认为整个并购过程存在模糊性，所以他融合了多项技术来判断，这个并购是否值得，整体机会和威胁到底有多大，他应该如何将结论给到管理层。（七）规划风险应对（制定风险应对措施）风险应对策略建议过程沟通的方法；角色与职责：跟进责任人、应对责任人；应对风险的资源、进度、预算评估；处理风险和应对的相互作用；确保合适、及时、有效和达成共识的应对措施；处理威胁与机会；风险应对策略积极风险应对措施：上报、提高、分享、开拓、接收；消极风险应对措施：上报、规避、转移、减轻、接收；其他风险应对策略、工具与技术应急应对策略：多套方案的备选；备选方案与成本效益分析；多标准决策分析；模拟技术的应用；整体项目风险应对措施建议项目集与产品类项目应对措施建议；说明：C公司是一家建设工程单位，在处理一个地铁工程施工项目期间，针对已经发现的风险，现在需要给出应对措施，针对每一个风险而言，应对措施应该如何设计。（八）问题解决与风险实施应对风险实际发生后的策略项目负责人的核心观点实际风险发生后的态度风险负责人的角色职责跟进、落实和影响风险落实建立良好的跟踪落实绩效风险实施应对策略判断与分析管理系统支持应对成果建立与更新变更请求风险登记册问题日志说明：S公司将已经记录在案的风险进行了分组，并给出了每一个风险的应对措施，现在项目已经处于执行过程，突然一个已经记录在案的风险真的发生了，在面对已经发生的风险，变成问题后，应该如何处理。（九）项目风险监督与绩效评价过程风险监控与项目过程的目的；评估风险监督的有效性判断实际与基准之间的差异跟进新风险和问题评价项目进展情况（健康）持续监控的必要性；保持风险危机意识；不同角色与职责的要素项目负责人的关注点高层级战略与发起人风险管控储备分析过程；应急储备分析：进度、成本管理储备分析：进度、成本风险燃尽图：应急累计储备分析过程跟踪风险触发条件；项目、项目集、产品跟踪整体风险；项目、项目集、产品风险跟踪合规性；说明：L公司的PMO，需要参与某个项目的风险评估过程中，以了解当前项目在风险管理方面是否合规，你是PMO的成员，受命于参与此事，你应该如何思考风险绩效问题。（十）建立组织项目风险库体系与框架建设流程设计经验教训积累风险库建设的注意事项说明：本部分向大家介绍组织（如PMO层面、公司层面、部门层面、项目集层面等）项目风险管理知识库的建立，确保组织后续类似项目工作可以通过科学的管理流程开展工作。

潘德有：企业项目管理最佳实践

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