俞平：敏捷领导力———创新赋能领导力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 2310

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行业不限

适用对象

中高层管理者

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理者

课程背景：

企业成功=1%的战略+99%的执行，没有领导力和执行力，一切等于空谈。看得见员工，看不见的执行力。如果不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言，打造团队的执行力是当前企业发展首要目标之一。我们从来就不缺少雄韬伟略的企业家，缺的是不折不扣的执行，人才企业不缺少伟大的战略规划，缺的是对战略的执行，只有执行才能将企业战略与运营计划变成利润，才是未来企业发展的重点和把控的方向。

本课程旨在针对管理者提升团队领导力过程中的种种阻碍，帮助学员学习掌握“敏捷创新管理五步法”和“有效赋能6步法”迅速提升管理效能，并通过“平衡罗盘”，发现自身领导力发展的内在阻碍，由内而外地完善自我认知，了解自身的优势与劣势，找到领导力发展的真正着力点，助力有效提升领导力的同时为团队执行力高效赋能。

课程收益：

● 学习敏捷创新管理五步法，提升创新领导力；

● 掌握有效授权六步法，做到赋能有章有法；

● 理解赋能的内涵，认识到创新对于管理者实现自我突破的价值；

● 应用领导力“平衡罗盘”完善自我认知，排除内心障碍，为领导力赋能；

● 实现思维升级，赋能团队领导力

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理者

课程方式：分组讨论、理论讲解、视频体验、案例分析、现场演练、测评与反思

课程大纲

导入：管理者菲菲的烦恼（管理者不会授权，事事亲力亲为的后果）

第一讲：领导力的破局之困

一、管理者角色

1. 管理者三重角色

1）领导—营造氛围

2）管理—计划、组织、协调、监督

3）执行—结果导向

互动讨论：管理者最重要的任务是什么？

视频案例：菜鸟谈判团队

二、授权赋能的现状

1. 授权常见阻碍

1）缺乏信心

2）失去控制

2. 授权常见误区

1）授权是责任分担

2）授权是大家参与

现场测评：我的授权工作做得如何？

互动讨论：授权工作的阻碍有哪些？如何改进？

第二讲：领导力的起点——认识自我，排除内在阻碍

一、领导力平衡罗盘

1. 测评底层逻辑解读

1）易经中的“一阴一阳之谓道”

2）精神分析中的“外部世界与内在世界互为镜像”

3）罗盘中“黑洞”的含义解析

2. 罗盘解密

1）12种领导力场景解析

a合作：权威 VS 协作

b推动：强力执行 VS 同理心

2）罗盘中与授权管理密切相关的行为特性解析

a坚定

b开放

c自我认同

d同理心

e冒险

f乐观

g乐于助人

3）罗盘深度探索

互动讨论：我的领导力优势在哪里？哪些内在因素阻碍了它的发挥？

现场演练：我们和而不同、交互赋能

3.我的改善方案

1）我的优势—适合场景—如何发挥—赋能目标—如何结合

2）我的劣势—潜在挑战—如何避免—赋能目标—如何调整

第三讲：让授权赋能步步为赢——赋能领导力六步法

第一步：授权评估

1. 工作分类模型（适合授权的工作VS不适合授权的工作）

2. 任务分解

3. 风险预估

案例分析：年度行业论坛

现场输出：根据案例内容，列出可能产生的风险

第二步：任务澄清

1. 时间

2. 主要节点

3. 成功指标

4. 交付对象

5. 潜在风险

6. 利益相关者

现场制作：工作任务说明书

第三步：角色分配

1. 角色分配前思考清单

1）谁能做好此项工作

2）给谁干最有利于他的发展

3）目前每个人的工作负荷情况和绩效水平

2. 角色分配工具RACIS：任务负责人、结果负责人、专家、助手等

现场演练：我的角色分配思路

3. 授权的层次：全部汇报、部分汇报、事后汇报、无需汇报

互动讨论：设定团队成员授权层次

第四步：时间精力管理

1. 时间精力分配模型

1）指导和管理上所花时间精力

2）激励和激发上所花时间精力

现场演练：根据案例对团队每位成员的时间与精力进行分配

第五步：沟通落实

1. 授权中的指令下达

2. 授权中的辅导支持（辅导问题清单）

现场演练：如何与团队成员—小安进行沟通

第六步：监管与帮助

1. 敏捷授权—动态管理

1）跟进—质量、是否需要培训和指导、是否要调整计划

2）反馈—信息交流，保持成长

工具：任务进度报告

现场演练：对团队成员的工作进行跟进

第四讲：创新领导力建设——团队创新管理5步法

1. 创新的定义

2. 创新的种类

3. 突破性思维

互动讨论：什么样的突破性思维有价值

4. 创新模式

1）营造鼓励创新的文化环境

案例分享：IDEO的创新温室管理

2）良性机制可以带来创新

案例分享：把创新变成游戏的6个原则

3）激发团队创意

4）从不同的角度看问题

5）用约束催生创意

6）积极的情感体验持久推动创新

互动讨论：头脑风暴在实操中的问题及解决方案

5. 敏捷创新管理5步法

第1步:识别机会

第2步:明确目标

第3步:引出想法（头脑书写）

互动讨论：头脑书写与头脑风暴的不同之处

第4步:反复推敲

案例分析：吵吵闹闹、效率低下的会议

第5步:行动计划“记录与分享”

互动讨论：如何定制我们的记录模板

总结与分享：我的创新赋能领导力发展规划

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• 俞平：敏捷领导力—超级演讲力: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：大型企业中层管理者，中小型企业高层管理者课程背景：丘吉尔曾经说过：“一个人可以面对多少人，就代表这个人的人生成就有多大。”现代商业社会中，从某种意义上来说，演讲力就是一个人的领导力。尤其在今天这样一个快速多变的VUCA时代，一个人能够通过演讲跟多少人产生共鸣，他的影响力就有多大，他的领导力就有多强。可是在现实工作中，很多管理者却往往因为演讲力的不足而遇到一些令人尴尬的状况：内容不行——讲的不精彩，始终无法激起对方的兴趣；结构不行——汇报工作时，逻辑不清、罗里吧嗦；风格不行——喜欢模仿别人，却总是找不到感觉；状态不行——怎么准备都无法调整好状态，一上台演讲就紧张；本课程旨在帮助管理者针对以上几个“不行”，在演讲的内容力（内）、结构力（外）、风格力（型）、状态力（神）四个方面实现全面突破，并运用“领导力平衡罗盘”，发现阻碍自身演讲力发展的内在因素，由内而外地完善自我认知，顺势而为，找到领导力和演讲力发展的真正着力点，最终帮助学员更好的管理团队。课程收益：◆ 心态：认知自我，由内而外，发现优势，排除内心障碍，快速提升演讲状态；◆ 应用：对外客户展示、对内汇报工作、内部管理、外部沟通，处处游刃有余；◆ 技能：从演讲的内容、结构、风格、状态四个维度提高演讲力的“内、外、型、神”，全方位装备自己的演讲力和领导力武器库。课程时间：2天，6小时/天课程对象：大型企业中层管理者，中小型企业高层管理者课程方式：案例讲解、测评与诊断、视频体验、分组讨论、实操演练、反思与计划课程大纲视频导入：《商海通牒》，力挽狂澜的演讲力第一讲：演讲的四力模型一、新时代演讲的重要性1. 知识的相关性2. 人与人的互联性互动讨论：演讲的本质是什么？二、演讲力提升四力模型1. 内容力2. 结构力3. 风格力4. 状态力三、演讲力发展规划1. 描绘演讲力发展地图2. 制定发展目标互动讨论：我的演讲力少了什么？自我评估：给我的演讲力打分四、演讲力提升的重要意义1. 说服力的提升2. 影响力的扩大3. 组织力的增强4. 领导力的提升第二讲：演讲内容力——引人入胜，向上管理，共启愿景一、内容准备三要素案例分享：可怕的演讲内容1. 结果1）结果导向的演讲会改变听众：态度、决策、行动案例分享：艾略特的右脑现场演练：黄金三点论2. 关联现场演练：你拿什么吸引听众？3. 要点现场演练：一句话阐明你的要点二、规划统筹——列出大纲大纲结构：结果—关联—要点案例分享：领导力培训沟通大纲三、领导力升级——向上管理1. 工作内容汇报2. 部门资源争取3. 内部调整指标现场制作：为你向领导争取资源的谈话准备一份大纲第三讲：演讲结构力——层次分明，对外宣讲，激励人心一、巧设结构1. 结构设计三模块互动讨论：哪个部分最重要？2. 开场1）经典开场模板a戏剧化b图片或视频c提出问题d留有悬念视频分析：四种不同的开场2）开场注意事项现场演练：我的开场模式3. 正文1）正文的设计原则a刺激听众的探索欲b聚焦三件事互动讨论：超过三件事怎么办？4. 结尾1）注意事项a感性化b不再抛出新观点2）7种结尾方式a总结归纳b重新审视c号召行动d个人承诺e首尾呼应f诗意激励g价值观和愿景视频分析：7种不同的结尾现场演练：我的结尾模式二、PPT助力演讲结构升级1. PPT对于演讲的作用2. 设计好PPT的流程1）前期准备2）整体把握3）胜于细节案例分享：狼和哈士奇怎么区分三、领导力升级——汇报展示1. 产品宣传2. 成果展示3. 总结汇报现场演练：一分钟时间向小组成员介绍你的工作特长（开头、正文、结尾）第四讲：演讲风格力——魅力四射，感染他人，使众人行一、演讲风格三要素1. 声音2. 姿势3. 表达视频分析：怎么说话人们喜欢听？互动讨论：哪些小动作会影响你的演讲？二、5种兵器让你更有型1. 联系1）眼神交流2）展示脆弱2. 叙述：合适的故事会有出其不意的效果3. 解释1）比喻的作用2）比喻在演讲中如何运用大型活动：我打你猜（一个人打节拍，一个人猜歌名）4. 说服：用推理一步一步征服听众5. 展示：给人惊喜1）梦想的力量2）神奇的演示3）奇幻之旅视频案例：神奇的画作三、领导力升级——感染他人1. 文化宣贯2. 教练辅导3. 激励员工现场演练：一分钟时间向小组成员宣传贵司的企业文化第五讲：演讲状态力——自信满满，团队管理，统御全局一、影响状态三要素1. 身体模式：身体发出的信号2. 心灵之眼：信息的选择性关注3. 核心信念：信念板凳模型二、平衡罗盘与状态力修炼1. 测评底层逻辑解读1）易经中的“一阴一阳之谓道”2）精神分析中的“外部世界与内在世界互为镜像”3）罗盘中“黑洞”的含义解析2. 罗盘解密1）罗盘中与演讲状态密切相关的行为特性解析2）罗盘深度探索3）我的改善方案现场定制：我该如何改变来快速提升演讲状态- 我的劣势- 问题场景- 提醒事项- 利用优势- 调整优化- 强化行为三、领导力升级——统御全局1. 即兴演讲2. 创建共识3. 大会主持现场演练：一分钟即兴演讲——“我们是最棒的团队！” 第六讲：实战场景——演讲力提升锦囊场景1：产品/成果展示1. 分析听众：他们是谁，想听什么2. 规划统筹列出大纲（结果—关联性—要点）3. 开场模式：抓人眼球的图片或视频4. 展开：围绕产品主题的核心3点（不要超过）5. 结尾模式：首尾呼应或归纳总结现场演练：小组学习成果展示场景2：激励员工1. 分析听众：员工目前最需要什么2. 规划统筹列出大纲（结果—关联性—要点）3. 开场模式：提出问题4. 展开：围绕问题展开论述（3点为佳）5. 结尾模式：个人承诺或号召行动现场演练：疫情之后，行动起来场景3：创建共识1. 分析听众：原来的分歧在哪些方面？2. 规划统筹列出大纲（结果-关联性-要点）3. 开场模式：戏剧化元素4. 展开：围绕需要达成共识的问题，先通情再达理5. 结尾模式：价值和愿景现场演练：小组互动，达成共识场景4：年会发言1. 分析听众：过去一年大家最关心的事情有哪些？2. 规划统筹列出大纲（结果-关联性-要点）3. 开场模式：留有悬念4. 展开：昨日难忘，今日重现5. 结尾模式：诗意的激励现场演练：年会发言提前预演第七讲：演讲的四力合璧大型活动：主题演讲竞赛（学员应用已学到的内容进行实践，并作5分钟演讲呈现）互动反馈：各小组成员针对演讲内容进行反馈和评分总结分享：演讲力终生修炼规划

• 俞平：敏捷领导力——教练领导力: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：大中型企业中层管理团队、小型企业高层管理者课程背景：在当下的移动互联网时代，我们所处的外部环境越来越显现出VUCA四大特性，即易变性、不确定性、复杂性和模糊性。对企业而言，组织想要不断适应这个VUCA时代带来的挑战和机遇，必须要让自己变得更为敏捷，也就是在明确了自己的使命愿景、核心竞争力、市场方向之后，要走得足够快才能在竞争中取得胜利。绩效管理可以说是组织发展课题中最复杂、最困难、最重要的一项工作。如何理解绩效管理的理论与实践？如何选择最适合企业的绩效管理体系？如何进行极具挑战的绩效反馈与辅导？本课程通过引入敏捷绩效管理模型，将重点解决企业在绩效管理中有形无实的问题。通过学习教练式绩效反馈和辅导技术，帮助管理者切实提高绩效管理能力，助力企业通过卓有成效的绩效管理实现战略落地、思想统一、组织发展。课程收益：◆ 观念：树立全新的绩效管理观，明确绩效管理的意义，理解教练式绩效辅导的意义；◆ 技能：掌握绩效反馈两大核心模型（WD和SOLO），以及绩效辅导三大技术（GROW,EGAN,三维倾听和提问），重点解决绩效管理只会理事不会管人的问题，从根本上解决管理难题；◆ 觉察：认知自我，探索自身的思维和行为模式，通过提升对自己的洞察和对他人的理解，不断排除自己对绩效管理过程中艰难对话的内心阻碍；◆ 领导力：学习成为员工的教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作和个人成长；通过课程学习与研讨提升教练领导力，不断激发自我和员工的无限潜能。课程时间：2天，6小时/天课程对象：大中型企业中层管理团队、小型企业高层管理者课程方式：案例分析、分组讨论、视频体验、现场演练、测评与反思课程工具：1★绩效管理心法：敏捷绩效管理模型2★绩效管理工具：kpi的建立流程图3★绩效管理工具：OKR的建立流程图4★绩效面谈工具：绩效面谈准备清单5★反馈自评工具：有效反馈自评测试表6★有效反馈心法：有效反馈5原则7★正面反馈工具：WD反馈工具及使用注意事项8★绩效改进反馈工具：SOLO模型9★自我认知工具：敏捷领导力平衡罗盘10★教练辅导工具：围绕解决方案(SFQ)提问清单11★教练辅导模型：GROW模型12★教练辅导模型：EGAN模型13★教练辅导工具：三维倾听和提问技术14★团队辅导心法：团队辅导32字方针15★团队辅导工具：情境辅导模型16★管理者成长工具：PDCA模型课程大纲第一讲：敏捷领导力与绩效管理一、VUCA时代的特性1. 移动互联网时代的特性-VUCA2. 管理者该如何适应VUCA时代二、敏捷的个人互动讨论：不敏捷的管理者会给企业带来哪些问题？管理者和领导者有何不同？1. 敏捷领导者-管理者模型1）优秀的领导者：指明方向、推动未来、激发创造、鼓舞人心、以身作则2）优秀的管理者：结果导向、精益求精、计划组织、解决问题、评估改进三、敏捷的组织互动讨论：不敏捷会给企业带来哪些问题？敏捷的组织应该是什么模样？案例分享：深井病1. 敏捷组织VS不敏捷的组织2. 敏捷组织的架构四、敏捷组织的绩效管理1. 绩效管理是组织发展课题中最复杂、最困难、最重要的一项工作2. 绩效管理的误区1）绩效管理不仅仅是绩效考核2）绩效管理是一个体系3．绩效管理体系构建中的挑战案例分享：IBM的绩效管理变革，全面推行敏捷绩效管理第二讲：绩效管理工具的敏捷选择与应用一、常见绩效管理工具1. 平衡计分卡-BSC2. 关键绩效指标-KPI3. 目标与关键成果-OKR二、如何在KPI与OKR中选择1. KPI的建立流程1）战略目标2）部门目标3）个人目标4）追踪进度2. KPI的常见问题1）滞后2）找不到关键指标3. OKR的建立流程1）公司战略2）部门目标3）关键结果4）行动123互动讨论：我们该用KPI还是OKR?三、敏捷绩效管理模型1. 目标设定2. 绩效考核3. 反馈面谈4. 提升改进互动讨论：绩效管理流程中反馈与辅导的作用第三讲：绩效面谈与有效反馈一、绩效反馈的基本原则与流程视频案例：《冲上云霄》—反馈的价值1. 反馈的种类1）正面反馈2）负面反馈二、正面反馈1. 正面反馈的WD工具：及时具体—只说优点—强化意义2. 正面反馈的功能与价值：塑造行为与价值观3. 正面反馈使用中的难点分析1）找不到亮点2）忍不住说“但是”现场演练：You are awesome！（为伙伴做一个标准的WD正面反馈）三、绩效改进反馈1. 绩效改进反馈的SOLO模型背景—行为—反思—改变—方案角色扮演：给新来的销售工程师做好改进反馈2. 员工挑战性的回应1）否认2）阳奉阴违3）讨价还价4）猜疑5）找理由6）破罐子破摔7）沉默四、绩效反馈/面谈的准备工作1. 绩效反馈基本流程2. 绩效反馈准备工作清单现场演练：与小杨面谈前的准备工作第四讲：教练式员工绩效辅导一、辅导（教练）的心态1. 教练的定义互动讨论：运用教练方式对于员工绩效管理的积极意义？二、教练式领导的自我认知1. “敏捷领导力”与“平衡罗盘”2. 自我思维与行为模式探索互动讨论：罗盘中的哪些行为特性与教练工作密切相关？三、教练式辅导的四项核心技巧创建安全环境—建立互信关系—积极聆听—提问技巧现场演练：围绕解决方案（SFQ）提问四、教练式辅导的武器库1. 教练工具一：GROW模型1）G-员工需要达到的成果2）R-现在发生的问题3）O-有哪些方法选择4）W-采取的行动2. 教练工具二：EGAN模型1）第一阶段：讨论现有情况2）第二阶段：讨论理想状况3）第三阶段：商讨行动方案3. 教练工具三：三维倾听与提问模型1）故事内容2）情绪感受3）思维过程第五讲：教练式团队绩效辅导一、辅导的有效性1. 个人辅导VS团队辅导2. 教练式团队辅导的四个重点1）观念2）习惯3）流程4）工具3. 教练式团队辅导五部曲1）寻找机会2）确认意愿3）情境管理4）32字箴言5）PDCA循环二、情境辅导1. 情境辅导基本规则互动讨论：团队中应该如何进行差异化辅导？三、辅导方针1. 32字箴言2. PDCA模型：优秀管理者是如何诞生的？总结分享：自我反思与改进计划

俞平：敏捷领导力———创新赋能领导力

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