训练营背景：
l 欲治兵者，必先选将。—张九龄《选卫将》
l 宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。--《韩非子 · 显学》
l 政治路线确定之后，干部就是决定的因素。—《毛泽东选集》第二卷中
企业在发展过程中，管理者的能力直接关系到企业的竞争力和可持续发展。因此，提升管理者的综合素质与关键技能，成为企业发展的重要驱动力。
现代管理学之父彼得 · 德鲁克说：经理人是企业中最昂贵的资源，企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏。
管理者存在的价值，是要用管理效率打败自然效率，管理效率的高低决定了团队价值的高低。
明师优徒基于对管理者在管理自我、管理团队、管理业务、管理协同四个维度的痛点分析，梳理出18项解决痛点的关键技能，旨在提升企业中基层管理者的基本管理技能，促进管理者在管理过程中彰显管理效率，凸显自己的管理者价值。
训练营收益：
管理者技能陪跑型学习，作为一种高效、实战化的培训模式，能帮助企业快速、高效、有价值的提升管理的成熟度：
1-精准定位，弥补短板：通过测评识别能力短板，清晰学习方向；
2-训战结合，强化实战：基于理论学习，要求把工具方法落地实践；
3-个性辅导，提升效率：布置作业，逐一修改、点评，个性辅导提升；
4-系统评估，明确发展：实施结业汇报评估，出具《学员发展及成长建议报告》；
5-促进协作，增强凝聚：促进学员互学共进，共同解决问题。
训练营对象：企业中基层管理者、后备管理干部、骨干员工
训练营时间：管理自我1天，管理业务2天，管理团队2天，管理协作2天
按6小时/天
课程大纲
第一模块：管理自我
（课程时间：1天）
第一讲：管理者的角色认知与定位
【导入问题】到底什么是管理？
【管理基础认知】要如何实现良好的管理？
一、管理者的角色认知
【故事】不能回家的维多利亚女王
【导入】管理者角色认知的两个维度
（1）自我认知：我是谁？
（2）岗位认知：我要干什么？
1、管理者角色认知维度的自我认知
（1）评估自己的弱点
（2）当心自己的优势
（3）找到薄弱环节
（4）理清人际关系
【工具】《管理者自我认知表》
2、管理者角色认知维度的岗位认知
（1）找到关键任务
（2）理清流程关系
（3）梳理薄弱环节
（4）学习优秀经验
【工具】《管理者岗位认知表》
【问题】从部门职责的角度，我们关键任务是什么？
【案例】日行20000步的生产经理被辞退
二、管理者的角色定位
【导入】管理者的两个定位选择
（1）行政角色
（2）事务角色
1、认清自己的行政角色
（1）4种行政角色的解读
【演练】基于你当前的岗位，梳理你的《行政角色评估表》
2、评估自己的事务角色
【测评】你在团队中的事务角色
3、定位角色，勾画角色丛：4组问题定位角色
【案例演练】某科技公司研发总监角色丛
4、角色力修炼
（1）三步修炼法：彩排-演出-复盘
【彩排秘籍】5W1H
【三个关键】开放心态、如何把自己当回事儿和不要太把自己当回事儿？
【三个场景】自我复盘、团队复盘、请人复盘
【情境演练】基于情境，完成角色彩排
（2）互补修炼法：互补是管理者成长之道
【思考】你要给自己配一名怎样的助手或副手？
【语录】史蒂芬柯维语录
【案例】华为腾讯的战略补位
第二模块：管理团队
（课程时间：2天）
第二讲：管理者如何成为知人善任的高手
【导入】三个人的表现竞猜
一、知人善任的前提
1、前提1：了解我们的员工
（1）基本信息
（2）团队角色
【测评】员工在团队中的角色（贝尔宾九种角色）
（3）能力意愿
（4）高层次需求
2、前提2：让员工了解岗位
（1）岗位的价值与意义
（2）任职资格
（3）岗位工作标准
（4）部门的管理要求
二、知人善任的基本原则
1、时间有序，空间配置
【案例】新人老人如何合理使用？
2、能位对应，动态适应
【模型】能力素质模型
3、要素有用，同素异构
【案例】从“木桶原理”到“长板理论”
4、公平竞争，互补增值
【案例】华为的“狼狈计划”
三、知人善任的行动呈现
1、分工：人岗匹配、职责清晰？
2、分任务：目标清晰？结果衡量？
3、分资源：资源配置？管理支持？
4、定奖罚：干好了怎么样？不好呢？
第三讲：管理者如何与下属建立信赖关系
一、个人信赖形象建设
1、获取下属信赖的28条
（1）可信任
（2）有能力
（3）靠得住
（4）善沟通
【测评】28条小测试
【现场实操】针对四个内容小组讨论完成相关的行为呈现
2、获得下属认同的情景暴露原则
（1）合境
（2）适当
【理论】情感暴露与身份认同
（3）适度
【案例】第一杯和第四杯的价值体现
【小组讨论】你如何应用暴露技巧建立个人信赖
3、促成自由裁量权的三个方法
（1）分离：决策与执行分离
【案例】CEO与COO
（2）担责：失误对外我担责
【故事】挥泪斩马谡
（3）克制：不越级指挥
4、促进表达不满的四个步骤
（1）定规则
（2）给渠道
（3）给回复
（4）有跟进
【简易工作坊】每组群策群力成功案例
二、团队信赖场域建设
1、形成开放氛围的2个关键
（1）开诚布公
（2）机会均等
【案例辨析】物业业主的吐槽、村委政务的数据公开、新员工茶话会等
2、团队协作的4个层次
（1）服务协作
（2）指导协作
（3）管控协作
（4）情感协作
【工具】信赖关系澄清表
3、建设公平氛围的4个层面
（1）理念层面
（2）制度层面
（3）信息层面
（4）态度层面
4、培养独有潜规则的3个统一
（1）统一反馈模式
【视频】打铁
（2）统一语言模式
【视频】智取威虎山片段
（3）统一理念模式
【实操】提炼团队价值观
第四讲：管理者如何做好过程反馈
一、缺乏反馈pk高效反馈
1. 高效反馈核心要素
2. 缺乏反馈常见结果
【活动体验】反馈效度小测验
二、积极性反馈
1. 讲求行为——具体不笼统
2. 强调影响——积极定价值
3. 表达感谢——欣赏聚能量
【案例分享】某航空公司的员工送给董事长的生日祝福
【现场实操】每人为现场的学习人员进行学习反馈一次
三、建设性反馈
1. 确定行为——错误待改善
2. 明确影响——后果系责任
3. 给予期待——改进定方案
【案例实操】每人针对本组的人员进行建设性反馈一次
第五讲：管理者激励下属的行动策略
【导入问题】在管理者理解中，到底什么是激励？
【案例】从一份调查报告的结果审视当下的激励环境
一、从员工需求视角看组织激励
1、人们为什么需要被激励
【解读】从马斯洛层次需求论道四个关键因素
【思考】从组织留不住员工的两个关键审视具体原因
2、组织激励的两个关键因素
【问题】使劲儿加工资是不是最好的激励？
（1）保健因素
（2）激励因素
【理解】三种类型8种激励理论与企业应用
二、从人心动力洞察激励的本质
【导入】从人心动力系统窥见激励本质
1、防御动力
【方法】四种方法
2、获得动力
【案例讨论1】部门完成某项工作，公司给团队奖励5000元，部门5个人，你作为部门管理者，你要怎么分？
【案例讨论2】一个小组10人参加比赛，你要怎样确定小组名次才能激发结伴动力？
3、结伴动力
【案例讨论】一个下属把工作方法做砸了，你作为主管者，非常恼火，这时候，你该怎么办？
4、学习动力
【思考】如何让员工在挑战性任务中成长？什么是挑战性任务？
三、两个激励场景和激励公式
第六讲：管理者如何实施绩效面谈
【导入】 绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
（1）从目的方面看
（2）从动机方面看
（3）从发展方面看
（4）从沟通方面看
一、绩效面谈的四大准备工作
【案例】刘经理与小张的绩效面谈
【讨论】请问，这个面谈有什么问题？
step1：绩效面谈前针对被考评人的五大准备
【思考】从一个员工绩效不佳的问题说起
【实操】你先要弄清楚重点谈什么？
step 2：制定绩效面谈提纲
【演练】请基于给出的场景，对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
二、绩效面谈进行时
1、绩效面谈基本流程
【实践】5步流程
2、绩效差异分析的维度
（1）搞清楚问题是什么？
（2）搞清楚差距的根因？
（3）未来计划是否谈清楚？
三、一场好的绩效面谈要解决的关键问题
关键问题1：如何让被考评人畅所欲言？
（1）营造场景
（2）暂停对话
【案例】生产主管张小看的愤怒
【思考】什么情景下你需要暂停对话？暂停的目的你想好了吗？
（3）判断危机
【路径】基于两个方向判断访谈出现了危机
（4）尊重对方
（5）消除误解
关键问题2：如何帮助被考评人走出沉默或暴力状态？
【场景】基于一位暴躁的差业绩的员工，你该如何进入谈话场景？
【话前关键】他的真实目的及期望
关键问题3：如何跟差绩效的员工面谈？
【分析】管理者不想谈的原因是什么？
【原则】与绩效差员工绩效面谈三原则
【实操】七步法搞定绩效差员工的绩效面谈
关键问题4：绩效面谈后如何促进员工改进？
【关键】三个落地改进的前提
【工具】绩效面谈表、绩效改进表
【总结】基于不同的员工绩效面谈的关键是什么？
第七讲：管理者如何高效向下属授权
【导入】管理者的两个头疼的问题
1、管理者想出个差休个假都很困难，担心部门乱成一锅粥，怎么办？
2、授权我们也在做啊，可以一放就乱、一管就死，怎么办？
一、高效授权的基本认知
1、到底什么是授权，授权的本质是什么？
【关键】很多管理者经常掉进的授权陷阱
【问题】什么情况要授权，什么情况不需要授权？
2、解读四种授权形式
【测评调研】48个关于授权的场景调研
（1）管理员
（2）教练
（3）顾问
（4）协调员
【演练】四种不同形式的授权都针对什么样的员工？
二、高效授权的秘诀
1、五步完成高效授权
（1）理解任务
【关注】任务的七个关键理解
（2）慎择人选
（3）沟通任务
【关注】4个维度的沟通
【4】配置资源
【关注】5个方面的确保
（5）跟踪奖励
2、如何监控工作进度？
【问题】授权后，为什么要监控？
第三模块：管理业务
（课程时间：2天）
第八讲：管理者的目标与计划管理
【导入】你对目标管理的理解？
【名人名言】德鲁克的目标管理MBO
【活动体验】目标管理的4个论点
一、目标核心概念
1、愿景、使命、战略和目标
2、目标的三种类型与关系
（1）业务目标：结果性目标
（2）绩效目标：过程性目标
（3）工作目标：动作性目标
【练习】减肥小测试
3、目标五项法则
【工具】SMART
二、目标管理落地实训
1、业务目标四项来源
（1）关键业务
（2）业务痛点
（3）工作瓶颈
（4）客户需求
2、业务目标
（1）关键词提炼
【参考】部分业务目标呈现推介表
（2）目标清晰化
【框架】目标描述公式
（3）最重要目标
【工具】影响力排序表
3、绩效目标
（1）绩效目标与业务目标区别
【参考】部门绩效目标呈现推介表
（2）绩效目标描述
【理论依据】相对值，注意绝对值
（3）绩效目标优选
【工具】三维六度优选矩阵
4、工作目标
（1）策略拟定
（2）任务分解四步法
5、计划执行
【提问】关于计划的两个关键问题
（1）计划的重要性
（2）计划拟定
【工具】计划执行一页纸
三、确定目标注意事项
1、企业生命周期与目标
2、定量和定性分析
3、可控目标和可影响目标
第九讲：管理者如何高效委派任务
一、任务委派要素与注意事项
1、布置任务5要素
2、要素践行的注意事项
（1）部属能力与意愿
（2）明确工作任务标准
（3）均衡工作量夯实队伍
（4）其他注意事项（委派方式）
二、任务委派五步法
1、管理者委派任务自述
【案例】38米景观大道清扫任务自述
【工具】管理者任务委派自述表
2、管理者委派五步法
【案例】园艺主管布置38米景观大道的工作案例
【工具】任务委派记录表
三、布置任务时常见的4困境
1、下属为什么不执行工作任务？
2、如何给拖延的下属委派任务？
3、如何让下属愉快的工作？
4、安排任务给部属，不听如何应对？
第十讲：管理者工作指导培育部属
一、辅导部属的基础认知
【导入】达克效应
1.培育部属的3个重要必要性
2.培育四方位
3.培育人才如同栽植花草
4.培育部属的2个前提
【小节】共识=共事
二、工作指导的5道程序
1.明确工作指导OJT需求
2.做出培训计划预定日程表
3.执行部属培训计划
4.管制你的执行步骤
5.检讨及评价
【现场练习】改正不良行为的反馈与指导方法
三、工作指导的基本原则
1.因材施教
2.学以致用
【工具】工作任务知识技能经验表
【案例】华为训战结合培训法
四、工作指导常见的4种情景
1.如何批评能干的部属和独行侠部属？？
2.如何指导年长的部属？
3.指导难带部属的有哪些原则要求？
4.如何指导缺乏积极性的部属？
【简易工作坊】针对以上四种常见辅导对象进行现场共识
第十一讲：管理者管理过程问题与解决技巧
【导入】到底什么是管理？管理就是解决问题
一、何谓问题？
1、问题的定义
2、问题的分类
二、问题解决程序
1、问题意识
【提问】如何提升部属的问题意识？
【提问】如何提问管理者自身问题意识？
2、问题解决程序’
（1）明确问题
（2）收集活动数据信息
（3）解决对策立案
（4）解决方案的执行
（5）实施后复盘评估
3、工作方法的改善
（1）选择改善的工作
（2）分析现在的方法
（3）研讨当下的措施
（4）改善方案的制定
（5）确定方案的适用
【工具】工作方法改善表
第十二讲：工作复盘
一、复盘
1、复盘的目的
2、复盘误区与5“求”
二、复盘的流程
1、回顾目标：明确工作目的和背景
事项1：明确复盘的目标。
事项2：了解复盘的背景
【问题】复盘执行中的关键问题
2、评估结果：收集和整理信息
事项3：收集个人观察和思考
事项4：团队研讨和反馈
【问题】复盘执行中的关键问题
【技巧】团队列明
3、分析原因：分析问题和找出原因
事项5：明确问题与目标之间的关系
事项6：寻找问题原因，分析根因
【问题】要回答的关键问题
【工具】鱼刺图、、因果关联图、管理改进建议书
4、总结经验：确定对策形成行动计划
事项7：形成三项对策：持续的、停止的和创新的
事项8：形成行动计划
【问题】要回答的3组关键问题
【工具】复盘报告、 绩效改进行动计划表
【核心工具】复盘实践表
第十三讲：管理者的风险管理
【导入问题】管理人员要防范哪些风险？
一、风险识别技巧
1、选定作业活动
2、作业活动分解
3、识别危害因素(4M1E)
（1）人的诱因
（2）机的诱因
（3）料的诱因
（4）法的诱因
（5）环的诱因
4、评估风险值
课堂练习：头脑风暴+FMEA
二、风险预防措施
1、预防对策
（1）选风险点
（2）制定对策
2、补救对策
（1）掌握异常事实
（2）分析异常原因
（3）制定异常对策
（4）推动异常改善
课堂练习：团队工作风险预防措施制定
第四模块：管理协同
（课程时间：2天）
第十四讲：管理者向下沟通的关键技能
一、倾听力
1、 深度倾听的定义
2、倾听层次的定位
（1）听自己
（2）听言语
（3） 听未言
3、深度倾听3R技巧：接纳—回应—求证
（1）接受信息，不急于表达自己
（2）事实回应，为表达创造动力
（3）常态确认，确保对话同频
【现场实操】采用一术一练终总结演练模式，切实达成知行合一。
【工具】倾听实践表
二、提问力
1、有效提问的定义与价值
2、有效提问的维度分析
3、高效提问三模式：未来导向—开放主导—积极承接
（1）多问未来类问题，少问过去类问题
（2）多问开放型问题，少问封闭型问题
（3）多问如何式问题，少问为什么型问题
【视频分析】通过播放视频深度学习提问的方式，熟练掌握提问技能
【工具】提问实践表
三、表达力 【工具导入】澄清力“元13断” 1、能力呈现2方面
【电影片段】三傻大闹宝莱坞
2、3C能力训练
（1）澄清背景：确认任务背景目的
（2）具体成果：明确具体成果目标
（3）明确标准：明确任务质量要求
模拟训练
依据信息澄清框架进行信息整理编排必进行展示
3、结构化表达训练
（1）结论先行PKR法
（2）以上统下三规则
（3）归类分组MECE原则
（4）逻辑递进：SQP演绎法、PREP归纳法
【工作坊】学员分组，进行各项能力实际运用，并进行集体分给。
（5）结构模型的实操训练：时间顺序、重要性顺序、结构顺序等
【案例实操】运用一段接送物品的内容，按照不同顺序进行呈现
第十五讲：管理者向上沟通的关键策略
一、向上沟通的概述
1、向上沟通需求分析与应对
【小组讨论】如果你是上级你希望下属在哪些方面进行沟通和协作？
2、对上沟通的5种心态
二、向上沟通3种形式
1、如何请示工作
【框架模型】工作请示四步法
【工具】工作请示筹备表
2、如何汇报工作
【框架模型】汇报四步法
3、如何接受工作
【框架模型】接受任务四步骤
4、如何接受批评
第十六讲：管理者横向沟通的关键策略
一、平行沟通要有心
1、平行沟通需求分析与应对
【小组讨论】如果你是上级你希望下属在哪些方面进行沟通和协作？
2、平行沟通三要三不要
二、平行沟通三原则
1、保持开放性：如何寻求支持
【框架模型】乔哈里之窗
2、强化目标感：如何与他人达成共识
【框架模型】目标共识公式
3、立足建设性：如何确保可执行？
【框架模型】建设性建议公式
三、平行沟通两建设
1、冲突建设：如何化解冲突
【框架模型】职场冲突化解5步骤
2、共情建设：如何共情他人
【框架模型】SCPC四步法
【视频分享】喜来乐片段
第十七讲：管理者跨部门协作的关键策略
一、影响团队协作的障碍
【讨论】你们认为阻碍团队协作的障碍有哪些？
【测评】你的团队协作状态
【模型】五大团队协作障碍
二、跨部门协同的2个基础
1、协同基础一：清晰明确的组织职责
2、协同基础二：高效有效的组织流程
【框架】乌龟图
【工具】流程执行活动说明表
三、处理冲突是团队协作的关键
1、处理团队冲突是协作的外在呈现
（1）团队冲突认知：5类冲突
（2）团中冲突产生的原因：5种原因
（3）化解冲突的关键是引导跨部门沟通
【解字】跨
（4）管理者化解冲突的择优策略
【测评】你面对冲突时是那种策略选择者？
（5）利用建设性冲突提升管理：6个方法
2、模式择优是团队协作的机制
【解读】四个高效协作的模式
【游戏演练】在工作场景中认知协作模式
第十八讲：团队目标落地过程的会议管理
【导入】你们在目标落地过程中，都开哪些会？根本目的是什么？
一、三个会议阶段的管理
1、会前准备：5个关键准备
【工具】 会议准备的5W1H法
2、会中控制：3个关键节点
3、会后管理：3个关键落实
【关键】会议的八凡八必规则
二、开好早会：激发团队的活力
1、开好早会的四大意义
（1）状态层面
（2）效率层面
（3）氛围层面
（4）目标层面
【问题/讨论】你们现在开早会吗？如何开的？你们觉得怎样开才有价值？
2、活力早会法
（1）动一动
【实操】早会仪式感
（2）聊一聊
【实操】早会三个必聊
三、开会周会：透过现象看本质
【讨论】周会与周报的关系与不同是什么？
1、周会的三大价值
（1）目标层面
（2）状态层面
（3）能力层面
【案例】某企业周会的10项议程
2、周会四讲法
（1）上周两讲：工作总结、工作思考
（2）本周两讲：阶段目标、每日规划
【关键】开好周会的四大保障
【思考讨论】基于目标达成的情况，如何分析团队的状态？
四、开好月会：让团队共同看见
1、月会的三大价值
（1）目标层面
（2）状态层面
（3）方法层面
【讨论】一场好的月会应该是什么样的？
2、好月会三板斧
（1）做回顾
（2）讲目标
（3）提状态
【关键】让团队共同看见的四大法宝
【工具】月会质询清单
程平安