程平安:强基固本--金牌班组长6S管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 5S/6S管理

课程编号 : 39573

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适用对象

班组长或一线主管

课程介绍

课程背景:

在新质生产力追求与精细化管理的推动下,班组作为制造业企业的基础构成单元,其运作效率与团队协作能力对于整个生产流程的精细调控与高效运行起着至关重要的作用。特别是在6S管理背景下,班组长的角色显得尤为重要。班组长对6S管理的执行深度、专业技能以及对细节的敏锐洞察力,直接关系到生产效率的提升、成本的降低、产品质量的严格把控以及团队士气的维持。

通过深入的企业调研,我们发现班组长在推进6S管理过程中面临的普遍挑战:

班组长对生产现场中的混乱现象识别不清、整理整顿策略不明确,以及团队对6S管理认知不统一等难题。

班组长可能过度介入日常整理整顿工作,而忽视了培养团队自我管理和持续改进的能力,导致管理效率低下和现场混乱的持续存在。

生产现场存在大量的非标准化操作和浪费,如设备无序摆放、材料混乱等,需要班组长不断应对和纠正。

班组长在员工管理方面感到力不从心,这背后的根源可能在于缺乏有效的员工激励机制、6S管理培训和发展计划,以及团队沟通不畅等问题。

针对这些6S管理推进过程中的困惑与挑战,本课程精心设计,旨在助力班组长理清复杂的工作脉络,构建一套以6S管理为核心的精细化管理体系,从而全面提升班组的管理水平和运作效率。

课程收益:

精准掌握6S管理的推进重点与实施步骤
● 熟练对现场必需品进行定置、定量、定容、定人管理
● 深入学会清扫的核心方法,有效制定清扫标准
● 巩固前3S成果,实现清洁的标准化与制度化
● 培养持久习惯,坚持维持、保持,严守纪律与标准
● 全面掌握6S管理活动的推行方法与策略

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:班组长或一线主管

课程特点:

1. 课程具有极强的实用性,带领学员现场实践操作,真正学会6S现场管理能力提升的方法,30%的理论+50%的方法+20%的实例。

2. 结合大量的职场案例、故事、视频、游戏,让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与当中,达到建立学习内驱力的目的。

3. 采用理论学习、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式,帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。

4. 通过现场演练帮助学员发现问题,同时进行精确引导,从而达到学以致用的目的。

课程大纲

一、 认识6S

1. 6S的特点

l 更体现“人”的管理

l 重视“时间”管理

l 重视管理的“标准化”

2. 推行6S的6大目的

l 改变不良习惯

l 提高生产效率

l 减少消除故障,保障品质

l 保障企业安全生产

l 改善员工精神面貌

l 提升企业形象

课程讨论:现场管理效果不佳的症结

案例研讨:某世界 500 强工厂的问题

二、6S管理实操

第一讲:整理

1. 整理的含义与作用

2. 整理的推行要领

3. 推进整理的步骤

4. 要与不要的原则

5. 非必需品处置办法

6. 区分“要”或“不要”的方法

案例分析:整理的四分法和三清原则

第二讲:整顿

1. 整顿的含义与作用

2. 整顿的推行要领

3. 推进整顿的步骤

4. 人与物结合的三种状态

5. 产品放置的三原则与七大方法

6. 整顿作业的具体十二种实施方法

案例分析:优秀企业成功案例分析

第三讲:清扫

1. 清扫的推行要领

2. 清扫:从事后3S到预防型3S

3. 清扫工作的三层含义

4. 在清扫中发现不合理

5. 减少清扫工作量的方法

6. 灰尘到故障的演变过程

工具:《清扫责任区分图》

第四讲:清洁

1. 清洁的工作的五大重点

2. 清洁的推行要领和步骤

3. 清洁三化原则

4. 做不好清洁所导致的问题

5. 清洁的三不原则

案例分享: 优秀企业案例分享

工具:《破窗理论》

第五讲:素养

1. 基本要求

l 素养的基准

l 素养与行业

l 行为与结果

2. 执行方法

l 荣誉法

l 疏导法

3. 标准

l 标准化的意义

l 标准化特征(案例:为什么要学习麦当劳?

l 标准化的作用:

l 标准化的方法:

(1)简单化——将复杂的技术转化成易懂易掌握的基本技能;

(2)通用化——将不同的各种方法、标准统一成一种或几种;

(3)流程化——将一种管理标准演绎成相应的标准过程。

l 标准化的推进

第六讲:安全

1. 预防安全事故的七大安全理念

2. JS工作安全四步骤法

3. 安全管理3E原则

4. 作业前中后安全隐患的排查与预防

5. 杜邦严守的十大安全信念

6. 从三种时态和三种状态的角度识别安全隐患

7. 安全事故的四不放过原则

8. 安全事故预防和改善的3E原则

案例分析:从惨痛的事故中完善安全管理制度

场景分析:分析场景中的安全隐患

三、6S管理的落地

1、6S管理意识误区

2、6S导入的三个步骤

(1)先僵化——强制——习惯——自然

(2)再优化——否定式思考

(3)再固化——PDCA管理循环

3、推行6S的三个保障机制

(1)实行管理岗位AB角制度;

(2)建立督察检查机制;

(3)建立文字传达机制

4、6S“成功”的氛围--企业文化

课程练习:6S活动清单

分享:《6S标准化手册》详解,确保掌握6S操作的每个具体细节

课程答疑与课程回顾

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训练营背景:l 欲治兵者,必先选将。—张九龄《选卫将》l 宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍。--《韩非子 · 显学》l 政治路线确定之后,干部就是决定的因素。—《毛泽东选集》第二卷中企业在发展过程中,管理者的能力直接关系到企业的竞争力和可持续发展。因此,提升管理者的综合素质与关键技能,成为企业发展的重要驱动力。现代管理学之父彼得 · 德鲁克说:经理人是企业中最昂贵的资源,企业的目标能否达到,取决于经理人管理的好坏。管理者存在的价值,是要用管理效率打败自然效率,管理效率的高低决定了团队价值的高低。明师优徒基于对管理者在管理自我、管理团队、管理业务、管理协同四个维度的痛点分析,梳理出18项解决痛点的关键技能,旨在提升企业中基层管理者的基本管理技能,促进管理者在管理过程中彰显管理效率,凸显自己的管理者价值。训练营收益:管理者技能陪跑型学习,作为一种高效、实战化的培训模式,能帮助企业快速、高效、有价值的提升管理的成熟度:1-精准定位,弥补短板:通过测评识别能力短板,清晰学习方向;2-训战结合,强化实战:基于理论学习,要求把工具方法落地实践;3-个性辅导,提升效率:布置作业,逐一修改、点评,个性辅导提升;4-系统评估,明确发展:实施结业汇报评估,出具《学员发展及成长建议报告》;5-促进协作,增强凝聚:促进学员互学共进,共同解决问题。训练营对象:企业中基层管理者、后备管理干部、骨干员工训练营时间:管理自我1天,管理业务2天,管理团队2天,管理协作2天按6小时/天课程大纲第一模块:管理自我(课程时间:1天)第一讲:管理者的角色认知与定位【导入问题】到底什么是管理?【管理基础认知】要如何实现良好的管理?一、管理者的角色认知【故事】不能回家的维多利亚女王【导入】管理者角色认知的两个维度(1)自我认知:我是谁?(2)岗位认知:我要干什么?1、管理者角色认知维度的自我认知(1)评估自己的弱点(2)当心自己的优势(3)找到薄弱环节(4)理清人际关系【工具】《管理者自我认知表》2、管理者角色认知维度的岗位认知(1)找到关键任务(2)理清流程关系(3)梳理薄弱环节(4)学习优秀经验【工具】《管理者岗位认知表》【问题】从部门职责的角度,我们关键任务是什么?【案例】日行20000步的生产经理被辞退二、管理者的角色定位【导入】管理者的两个定位选择(1)行政角色(2)事务角色1、认清自己的行政角色(1)4种行政角色的解读【演练】基于你当前的岗位,梳理你的《行政角色评估表》2、评估自己的事务角色【测评】你在团队中的事务角色3、定位角色,勾画角色丛:4组问题定位角色【案例演练】某科技公司研发总监角色丛4、角色力修炼(1)三步修炼法:彩排-演出-复盘【彩排秘籍】5W1H【三个关键】开放心态、如何把自己当回事儿和不要太把自己当回事儿?【三个场景】自我复盘、团队复盘、请人复盘【情境演练】基于情境,完成角色彩排(2)互补修炼法:互补是管理者成长之道【思考】你要给自己配一名怎样的助手或副手?【语录】史蒂芬柯维语录【案例】华为腾讯的战略补位第二模块:管理团队(课程时间:2天)第二讲:管理者如何成为知人善任的高手【导入】三个人的表现竞猜一、知人善任的前提1、前提1:了解我们的员工(1)基本信息(2)团队角色【测评】员工在团队中的角色(贝尔宾九种角色)(3)能力意愿(4)高层次需求2、前提2:让员工了解岗位(1)岗位的价值与意义(2)任职资格(3)岗位工作标准(4)部门的管理要求二、知人善任的基本原则1、时间有序,空间配置【案例】新人老人如何合理使用?2、能位对应,动态适应【模型】能力素质模型3、要素有用,同素异构【案例】从“木桶原理”到“长板理论”4、公平竞争,互补增值【案例】华为的“狼狈计划”三、知人善任的行动呈现1、分工:人岗匹配、职责清晰?2、分任务:目标清晰?结果衡量?3、分资源:资源配置?管理支持?4、定奖罚:干好了怎么样?不好呢?第三讲:管理者如何与下属建立信赖关系一、个人信赖形象建设1、获取下属信赖的28条(1)可信任(2)有能力(3)靠得住(4)善沟通【测评】28条小测试【现场实操】针对四个内容小组讨论完成相关的行为呈现2、获得下属认同的情景暴露原则(1)合境(2)适当【理论】情感暴露与身份认同(3)适度【案例】第一杯和第四杯的价值体现【小组讨论】你如何应用暴露技巧建立个人信赖3、促成自由裁量权的三个方法(1)分离:决策与执行分离【案例】CEO与COO(2)担责:失误对外我担责【故事】挥泪斩马谡(3)克制:不越级指挥4、促进表达不满的四个步骤(1)定规则(2)给渠道(3)给回复(4)有跟进【简易工作坊】每组群策群力成功案例二、团队信赖场域建设1、形成开放氛围的2个关键(1)开诚布公(2)机会均等【案例辨析】物业业主的吐槽、村委政务的数据公开、新员工茶话会等2、团队协作的4个层次(1)服务协作(2)指导协作(3)管控协作(4)情感协作【工具】信赖关系澄清表3、建设公平氛围的4个层面(1)理念层面(2)制度层面(3)信息层面(4)态度层面4、培养独有潜规则的3个统一(1)统一反馈模式【视频】打铁(2)统一语言模式【视频】智取威虎山片段(3)统一理念模式【实操】提炼团队价值观第四讲:管理者如何做好过程反馈一、缺乏反馈pk高效反馈1. 高效反馈核心要素2. 缺乏反馈常见结果【活动体验】反馈效度小测验二、积极性反馈1. 讲求行为——具体不笼统2. 强调影响——积极定价值3. 表达感谢——欣赏聚能量【案例分享】某航空公司的员工送给董事长的生日祝福【现场实操】每人为现场的学习人员进行学习反馈一次三、建设性反馈1. 确定行为——错误待改善2. 明确影响——后果系责任3. 给予期待——改进定方案【案例实操】每人针对本组的人员进行建设性反馈一次第五讲:管理者激励下属的行动策略【导入问题】在管理者理解中,到底什么是激励?【案例】从一份调查报告的结果审视当下的激励环境一、从员工需求视角看组织激励1、人们为什么需要被激励【解读】从马斯洛层次需求论道四个关键因素【思考】从组织留不住员工的两个关键审视具体原因2、组织激励的两个关键因素【问题】使劲儿加工资是不是最好的激励?(1)保健因素(2)激励因素【理解】三种类型8种激励理论与企业应用二、从人心动力洞察激励的本质【导入】从人心动力系统窥见激励本质1、防御动力【方法】四种方法2、获得动力【案例讨论1】部门完成某项工作,公司给团队奖励5000元,部门5个人,你作为部门管理者,你要怎么分?【案例讨论2】一个小组10人参加比赛,你要怎样确定小组名次才能激发结伴动力?3、结伴动力【案例讨论】一个下属把工作方法做砸了,你作为主管者,非常恼火,这时候,你该怎么办?4、学习动力【思考】如何让员工在挑战性任务中成长?什么是挑战性任务?三、两个激励场景和激励公式第六讲:管理者如何实施绩效面谈【导入】 绩效反馈面谈的价值【故事】割草的小男孩,引发的绩效反馈面谈的价值(1)从目的方面看(2)从动机方面看(3)从发展方面看(4)从沟通方面看一、绩效面谈的四大准备工作【案例】刘经理与小张的绩效面谈【讨论】请问,这个面谈有什么问题?step1:绩效面谈前针对被考评人的五大准备【思考】从一个员工绩效不佳的问题说起【实操】你先要弄清楚重点谈什么?step 2:制定绩效面谈提纲【演练】请基于给出的场景,对张好制定一份绩效面谈提纲step 3:安排绩效面谈时间step 4:通知被考评人二、绩效面谈进行时1、绩效面谈基本流程【实践】5步流程2、绩效差异分析的维度(1)搞清楚问题是什么?(2)搞清楚差距的根因?(3)未来计划是否谈清楚?三、一场好的绩效面谈要解决的关键问题关键问题1:如何让被考评人畅所欲言?(1)营造场景(2)暂停对话【案例】生产主管张小看的愤怒【思考】什么情景下你需要暂停对话?暂停的目的你想好了吗?(3)判断危机【路径】基于两个方向判断访谈出现了危机(4)尊重对方(5)消除误解关键问题2:如何帮助被考评人走出沉默或暴力状态?【场景】基于一位暴躁的差业绩的员工,你该如何进入谈话场景?【话前关键】他的真实目的及期望关键问题3:如何跟差绩效的员工面谈?【分析】管理者不想谈的原因是什么?【原则】与绩效差员工绩效面谈三原则【实操】七步法搞定绩效差员工的绩效面谈关键问题4:绩效面谈后如何促进员工改进?【关键】三个落地改进的前提【工具】绩效面谈表、绩效改进表【总结】基于不同的员工绩效面谈的关键是什么?第七讲:管理者如何高效向下属授权【导入】管理者的两个头疼的问题1、管理者想出个差休个假都很困难,担心部门乱成一锅粥,怎么办?2、授权我们也在做啊,可以一放就乱、一管就死,怎么办?一、高效授权的基本认知1、到底什么是授权,授权的本质是什么?【关键】很多管理者经常掉进的授权陷阱【问题】什么情况要授权,什么情况不需要授权?2、解读四种授权形式【测评调研】48个关于授权的场景调研(1)管理员(2)教练(3)顾问(4)协调员【演练】四种不同形式的授权都针对什么样的员工?二、高效授权的秘诀1、五步完成高效授权(1)理解任务【关注】任务的七个关键理解(2)慎择人选(3)沟通任务【关注】4个维度的沟通【4】配置资源【关注】5个方面的确保(5)跟踪奖励2、如何监控工作进度?【问题】授权后,为什么要监控?  第三模块:管理业务(课程时间:2天) 第八讲:管理者的目标与计划管理【导入】你对目标管理的理解?【名人名言】德鲁克的目标管理MBO【活动体验】目标管理的4个论点一、目标核心概念1、愿景、使命、战略和目标2、目标的三种类型与关系(1)业务目标:结果性目标(2)绩效目标:过程性目标(3)工作目标:动作性目标【练习】减肥小测试3、目标五项法则【工具】SMART二、目标管理落地实训1、业务目标四项来源(1)关键业务(2)业务痛点(3)工作瓶颈(4)客户需求2、业务目标(1)关键词提炼【参考】部分业务目标呈现推介表(2)目标清晰化【框架】目标描述公式(3)最重要目标【工具】影响力排序表3、绩效目标(1)绩效目标与业务目标区别【参考】部门绩效目标呈现推介表(2)绩效目标描述【理论依据】相对值,注意绝对值(3)绩效目标优选【工具】三维六度优选矩阵4、工作目标(1)策略拟定(2)任务分解四步法5、计划执行【提问】关于计划的两个关键问题(1)计划的重要性(2)计划拟定【工具】计划执行一页纸三、确定目标注意事项1、企业生命周期与目标2、定量和定性分析3、可控目标和可影响目标 第九讲:管理者如何高效委派任务一、任务委派要素与注意事项1、布置任务5要素2、要素践行的注意事项(1)部属能力与意愿(2)明确工作任务标准(3)均衡工作量夯实队伍(4)其他注意事项(委派方式)二、任务委派五步法1、管理者委派任务自述【案例】38米景观大道清扫任务自述【工具】管理者任务委派自述表2、管理者委派五步法【案例】园艺主管布置38米景观大道的工作案例【工具】任务委派记录表三、布置任务时常见的4困境1、下属为什么不执行工作任务?2、如何给拖延的下属委派任务?3、如何让下属愉快的工作?4、安排任务给部属,不听如何应对? 第十讲:管理者工作指导培育部属一、辅导部属的基础认知【导入】达克效应1.培育部属的3个重要必要性2.培育四方位3.培育人才如同栽植花草4.培育部属的2个前提【小节】共识=共事二、工作指导的5道程序1.明确工作指导OJT需求2.做出培训计划预定日程表3.执行部属培训计划4.管制你的执行步骤5.检讨及评价【现场练习】改正不良行为的反馈与指导方法三、工作指导的基本原则1.因材施教2.学以致用【工具】工作任务知识技能经验表【案例】华为训战结合培训法四、工作指导常见的4种情景1.如何批评能干的部属和独行侠部属??2.如何指导年长的部属?3.指导难带部属的有哪些原则要求?4.如何指导缺乏积极性的部属?【简易工作坊】针对以上四种常见辅导对象进行现场共识 第十一讲:管理者管理过程问题与解决技巧【导入】到底什么是管理?管理就是解决问题一、何谓问题?1、问题的定义2、问题的分类二、问题解决程序1、问题意识【提问】如何提升部属的问题意识?【提问】如何提问管理者自身问题意识?2、问题解决程序’(1)明确问题(2)收集活动数据信息(3)解决对策立案(4)解决方案的执行(5)实施后复盘评估3、工作方法的改善(1)选择改善的工作(2)分析现在的方法(3)研讨当下的措施(4)改善方案的制定(5)确定方案的适用【工具】工作方法改善表 第十二讲:工作复盘一、复盘1、复盘的目的2、复盘误区与5“求”二、复盘的流程1、回顾目标:明确工作目的和背景事项1:明确复盘的目标。事项2:了解复盘的背景【问题】复盘执行中的关键问题2、评估结果:收集和整理信息事项3:收集个人观察和思考事项4:团队研讨和反馈【问题】复盘执行中的关键问题【技巧】团队列明3、分析原因:分析问题和找出原因事项5:明确问题与目标之间的关系事项6:寻找问题原因,分析根因【问题】要回答的关键问题【工具】鱼刺图、、因果关联图、管理改进建议书4、总结经验:确定对策形成行动计划事项7:形成三项对策:持续的、停止的和创新的事项8:形成行动计划【问题】要回答的3组关键问题【工具】复盘报告、 绩效改进行动计划表【核心工具】复盘实践表第十三讲:管理者的风险管理【导入问题】管理人员要防范哪些风险?一、风险识别技巧1、选定作业活动2、作业活动分解3、识别危害因素(4M1E)(1)人的诱因(2)机的诱因(3)料的诱因(4)法的诱因(5)环的诱因4、评估风险值课堂练习:头脑风暴+FMEA二、风险预防措施1、预防对策(1)选风险点(2)制定对策2、补救对策(1)掌握异常事实(2)分析异常原因(3)制定异常对策(4)推动异常改善课堂练习:团队工作风险预防措施制定 第四模块:管理协同(课程时间:2天) 第十四讲:管理者向下沟通的关键技能一、倾听力1、 深度倾听的定义2、倾听层次的定位(1)听自己(2)听言语(3) 听未言3、深度倾听3R技巧:接纳—回应—求证(1)接受信息,不急于表达自己(2)事实回应,为表达创造动力(3)常态确认,确保对话同频【现场实操】采用一术一练终总结演练模式,切实达成知行合一。【工具】倾听实践表二、提问力1、有效提问的定义与价值2、有效提问的维度分析3、高效提问三模式:未来导向—开放主导—积极承接(1)多问未来类问题,少问过去类问题(2)多问开放型问题,少问封闭型问题(3)多问如何式问题,少问为什么型问题【视频分析】通过播放视频深度学习提问的方式,熟练掌握提问技能【工具】提问实践表三、表达力 【工具导入】澄清力“元13断” 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• 程平安:赢在思考--创新思维与问题解决
课程时间:1天,6小时/天课程对象:全体员工 课程背景:工作本身就是在不断地解决各种问题,问题没了价值也就没了,创新是趋势,人人皆需创新,而解决问题更需要创新。竞争日益激烈的今天,国家政策、市场环境、客户需求,甚至员工特点都在不断地发生变化,为此,组织需要不断传承过往好的经验、做法和工具。同时,为了能够更有效地解决问题,也需要根据环境变化进行快速反应,有效地针对产品、技术、服务、管理方式和工作方式等等进行迭代和创新。《创新思维与问题解决》课程从“向上思考,向下思考和水平思考”三个维度帮助学员真正做到愿意创意、能够创新,甚至善于创新。该课程使普通人看了就能用,不仅快速学习到解决日常问题的技巧,还能建立起思考复杂问题的逻辑体系。真正做到一句话:市场不断在变,组织不断在变,人人皆需创新,人人皆能创新! 课程收益:● 培养员工问题解决的意识● 精准识别待解决问题类型● 掌握向上批判思考的技巧● 掌握水平创新思考的技巧● 掌握向下逻辑思考的技巧● 学习加减乘除的价值创新 课程模型:课程时间:1天,6小时/天课程对象:全体员工课程方式:案例分享+课堂讨论+演练+练习课程方式:1. 课程具有极强的实用性,带领学员现场实践操作,真正学会企业管理问题高效解决方法,30%的理论+40%的方法+30%的实例。2. 培训课程提倡以人为本、感悟为宗、实操为要、效果为王。3. 体验式培训:互动性强、幽默、生动、亲切。4. 专业的背景、前瞻的理念、独到的观点、丰富的实践经验构成独特课程体验。5. 通过丰富的企业案例讨论和演练,启发学员思路、开拓管理视野 课程大纲课前调查:1. 引导各部门自由提出问题(目标20个)2. 问题分类1)外部问题:客户、供应商、竞争对手2)内部问题:组织运营、产品功能、生产标准/成本/流程/效率、人员管理第一讲:三大类问题及对策分析一、问题意识1. 问题麻木症的三大表现2. 看不到问题是最大问题课堂讨论:为什么员工看不到问题了?二、问题本质1. 存在差距2. 存在障碍3. 存在隐患三、问题类型1. 发生型问题:恢复正常状态2. 预防型问题:保持正常状态3. 设定型问题:突破正常状态课堂练习:请各小组针对课前调查问题进行分类四、问题对策1. 发生型问题:分析原因,查找根源,确定对策2. 预防型问题:确定诱因,排除诱因,危机防范3. 设定型问题:盘点资源,分析现状,制定策略课堂练习:请各小组针对课前调查问题进行对策分析 第二讲:创新解决问题三种思考课堂讨论:阻碍问题解决的“四座监狱”课堂讨论:厨师为什么每次都扔掉鸭头?一、向上思考:探索问题本质1. U型思考法:打破假设1)零精准思考事物2)拆掉所有的框架2. 5why思考法:深入本质1)为什么会发生?2)为什么会流出?3)为什么体系允许?3. MECE思考法:避免遗漏1)相互独立2)没有重复课堂练习:各小组针对“发生型问题”头脑风暴找出原因二、水平思考:找出最优方案1. 联想思考法1)选择一个焦点2)联想产生刺激3)建立新的连接2. 假说思考法1)假设产能提升1倍,怎么办?2)假设人力减少30%,怎么办?3)假设业绩增长2倍,怎么办?4)假设5年后的产品,什么样?课堂练习:各小组针对“预防型问题”头脑风暴找出诱因三、向下思考:细化落地方案1. 任务分析1)WBS法2)5M1E法实操演练:全员提高服务客户的意识和能力,怎么办?2. 流程分析1)拆解业务主流程2)识别出关键节点3. 时间分析1)剥洋葱法2)甘特图法4. 价值分析1)增加或创新--价值推动要素2)减少或剔除--价值阻碍要素案例学习:CURVES健身房成功秘诀课堂练习:各小组针对“设定型问题”头脑风暴找出对策课后成果:各小组具体问题的对策报告
• 程平安:七剑护航--高绩效团队建设
课程时间:2天,6小时/天课程对象:各部门管理层 课程背景:团队就是一群人围绕一个共同的利益与目标,在合理分工的基础上进行有效协作、管理和奋斗;并在成功和挫折当中,获得一种能够自我修复和不断改进的、顺应时势的工作与生活的共同发展理念、秩序与模式;在彼此宽容和提醒当中呈现出群体优势,最终赢得社会的尊重和认可。如何打造高绩效团队呢?在一个团队中,只有每个成员都有较强的亲合动机、与群体保持着目标上的一致性,这个团队才会有凝聚力,才能众志成城,一起面对困难、执行任务。如果有的成员孤立于团队之外,甚至不少成员都游离于团队之外,那么人心涣散的情况就会出现,成员之间的合作、配合会受到较大的影响,常常导致执行不顺利的情况出现。本课程从七个维度入手,帮助学员建设一支高绩效团队。 课程收益:● 了解——高绩效团队的七大特征● 掌握——卓越团队成员角色分析● 学习——打造团队文化三种方法● 练习——团队高效沟通五大技巧● 牢记——从上到下的目标与职责● 贯彻——学习型组织的五项修炼 课程时间:2天,6小时/天课程对象:各部门管理层课程方式:案例+讨论+练习+测试+工具课程特点:1. 课程具有极强的实用性,带领学员现场实践操作,真正学会企业管理问题高效解决方法,30%的理论+40%的方法+30%的实例2. 培训课程提倡以人为本、感悟为宗、实操为要、效果为王3. 体验式培训:互动性强、幽默、生动、亲切4. 专业的背景、前瞻的理念、独到的观点、丰富的实践经验构成独特课程体验 课程大纲开场讨论:四大名著中哪个团队最优秀?课前学习:低绩效团队的9九个原因和高绩效团队的7个特征第一讲:团队成员一、九种角色1. 行动型角色:执行者、鞭策者、完成者2. 思考型角色:智多星、审议员、专家师3. 社交型角色:协调者、凝聚者、外交家课堂讨论:刘备团队成员的角色分析二、四种性格1. 老虎性格:悟空2. 猫头鹰性格:唐僧3. 考拉性格:沙僧4. 孔雀性格:八戒课堂讨论:西游记团队成员的性格分析 第二讲:团队制度一、组织架构-职责清晰1. 建立岗位职责体系2. 建立团队协作体系二、运营机制-执行清晰1. 建立绩效考核体系2. 建立工作流程体系课堂讨论:“三个和尚没水吃”的原因? 第三讲:团队文化一、统一思维1. 价值观:奋斗、务实 、创新、共赢2. 愿景:成为清洁能源行业技术领先品牌3. 使命:让清洁能源惠及全人类4. 精神:人人都是创造者,人人都是奋斗者5. 理念:客户至上、用心服务6. 口号:开拓进取、敢争第一课堂讨论:华为是如何统一员工思想的?二、建立信任课堂讨论:宋江团队的信任建立过程1. 三公原则1)公平:心理感觉公平2)公正:过程公正合理3)公开:规则公开透明2. 三度原则1)专业度2)靠谱度3)亲密度3. 三起原则1)一起决策2)一起承诺3)一起行动三、凝心聚力1. 开展“小活动”2. 开起“小座谈”3. 开发“小点子”4. 开放“小资源”5. 开动“小聚餐” 第四讲:团队目标一、明确清晰--统一行动1. 团队成员能够准确描述目标2. 团队目标符合SMART原则3. 实现目标的策略非常明确4. 目标中个人角色十分明确二、目标分解--量化工作1. 拆任务:WBS法2. 排计划:甘特图三、责任锁定--人人头上有指标1. 避免责任真空2. 避免责任稀释小组讨论:员工身上的猴子为什么窜来窜去?四、行动计划将每一个目标和指标转化成具体的行动方案五、业绩跟踪每一项指标都要提前跟催与检查六、结果考核严格按照业绩考核办法评估 第五讲:团队沟通一、高效沟通三原则1. 允许下属公开表达自己想法2. 积极主动地聆听下属的意见3. 重视下属不同的意见和观点二、下属沟通四要点向下沟通要点一:提供资源向下沟通要点二:界定指令向下沟通要点三:引导措施向下沟通要点四:鼓励士气案例讨论:张三和组长发生冲突,怎么办?三、化解冲突五策略1. 竞争:高度坚持且不合作2. 迁就:不坚持且保持合作3. 回避:不坚持也不合作4. 合作:高度坚持且高度合作5. 妥协:中等程度的合作、中等程度的坚持问卷调查:测测你的冲突化解风格四、达成共识六步骤1. 沟通工作问题2. 沟通工作表现3. 查找问题原因4. 征求员工意见5. 一起探讨方案6. 达成一致承诺工具练习:如何说服刺头员工好好工作? 第六讲:团队激励一、激励下属8个层级1. 授人以鱼:给员工养家糊口的钱2. 授人以渔:教会员工做事情的方法和思路3. 授人以欲:激发员工上进的欲望,让员工树立自己的目标4. 授人以娱:把快乐带到工作中,让员工获得幸福5. 授人以愚:告诉团队做事情扎实、稳重,大智若愚,不可走捷径和投机取巧6. 授人以遇:给予、创造团队成长、学习、发展的机遇,成就人生7. 授人以誉:帮助团队成员获得精神层面的赞誉,为成为更有价值的人而战,光宗耀祖8. 授人以宇:上升到灵魂层次,顿悟宇宙运行智慧,乐享不惑人生二、微笑激励5把钥匙1. 精神激励2. 物质激励3. 智力激励4. 自由激励5. 情感激励课堂讨论:海底捞的员工为何激情满满? 第七讲:团队学习一、敢于自我超越1. 建立个人愿景,献上无限心力2. 保持创造性张力,把现状拉向愿景3. 看清结构性冲突,克服结构性冲突4. 诚实面对真相,根除看清真相的障碍5. 运用潜意识,把熟练的部分交给潜意识管理二、改善心智模式1. 心智模式的三个作用机理1)认知框架2)思想路线3)行动导向2. 改善心智模式的四个步骤1)觉察——开放的头脑2)检验——开放的心灵3)改善——开放的心灵4)植入——开放的意志三、建立共同愿景1. 感召员工投入到愿景中2. 了解员工对愿景的真实反映3. 高层领导邀请整个组织来担当顾问4. 每个人为了实现愿景而工作四、持续团队学习1. 团队学习与个人学习2. 库柏的学习经验圈五、完善系统思考1. 整体思考2. 结构思考3. 动态思考课程练习:行为改变承诺书

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