课程背景：
当技术型、质量型执行者转变为团队管理者时，你会发现，作为管理者在带领团队的过程中，总是希望团队能完全理解自己的意图，按照自己的要求去做事，及时反馈，及时报告问题，总是希望团队能主动发现问题，解决问题，为管理者分忧，可很多时候，结果并不如人意，怎样塑造个人魅力，怎样提升个人领导力，怎样打造一支战无不胜，攻无不克的狼性团队？这是许许多多管理者，领导者面临的共同问题。
当我们从狭义的产品“质量管理“走向广义的”管理质量“时，你会发现，质量管理的许多的理念、工具、方法均可以延申至团队日常管理中，比如，管理过程中的“关键特性”识别、管理流程中的“失效风险”、管理流程的标准化、日常改进中的PDCA闭环管理等等。
当“管理质量”的思维融入传统的管理者思维时，你会忽然发现，我们这些管理者在日常的管理工作中，有多少指令传达下去是无用的？有多少次沟通是无效果的？有多少个流程是冗余的？决策速度太慢，执行力度不够，检查过程流于形式，沉浸在自己的愿景中，百忙中已完全忽略了，管理者制定的目标并不是团队在乎的目标，于是，管理者与团队开始抱怨，互相猜忌，最终导致一些管理者感慨心有余力不足。
本课程从质量管理者、技术工作者走向管理者角度出发，帮助学员认清管理的角色，从而快速适应管理的工作，实现角色转换。
课程收益：
l 理解管理者角色认知
l 理解质量管理与管理质量的概念差异
l 提高管理质量--掌握管理问题分析与解决技巧
l 提高管理质量--掌握PDCA管理能力
l 提高管理质量--掌握向下授权管理方法
l 提高管理质量--掌握与团队高效沟通技巧
l 提高管理质量--掌握团队冲突管理技巧
l 提高管理质量--掌握流程优化技巧
课程时间：6-8天，6小时/天
课程对象：中高层管理者，质量经理，研发经理，生产经理，技术主管，基层管理者等。
课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练
课程大纲
第一讲：从质量到管理的---理解什么是工作质量
一、什么是质量
1. 质量的定义
2. 广义的管理质量
3. 狭义的产品质量
4. 如何理解工作质量
5. 工作质量的三个层级
二、如何将质量观念植入团队管理
1．怎样识别日常管理工作的“关键特性”
2．上下沟通质量如何量化
3．管理流程质量如何衡量
4．问题分析质量如何界定
5．团队主动性、执行质量如何评价
6．工作计划质量如何管控
7．质量管理体系的闭环思维
情景演练：如何识别三个层次的工作质量
第二讲：从质量到管理---管理者的宏观质量策划思维
一、产品质量策划管理
1. 如何识别客户需求VOC
2. 怎样借助QFD准确定位产品质量水平
3. 怎样平衡成本与产品质量比重
4. 产品策划时的DFM面向制造的大质量思维
5. 如何组建合格的产品策划团队
二、管理过程质量策划
1. 产品实现过程的质量风险FMEA识别策划
2. 产品实现过程的质量控制点CP识别策划
3. 管理流程设计的OPF单件流思维
4. 上传下达的信息漏斗风险策划
5. 管理流程的Poka-Yoke防错策划
三、管理职能策划
1. 找对人，做对事
2. 关键流程识别与管理策划
3. 关键岗位识别与管理策划
4. 关键人员+关键技能识别与管理策划
5. 人员的知识+技能+态度管理策划
情景演练：关键管理流程风险识别与应对
第三讲：从质量到管理---角色转变认知
一、管理者在公司中的位置
1. 我是谁？我要去哪里？我该怎么去？
2. 找准自己的位置，明确自己的重点
3. 不同层次管理者的工作重点
二、针对上中下三层的定位分析
1. 面对上级的角色定位
1) 执行第一
2) 聚焦目标
3) 制定规则
4）做一个合格的下属
2. 面对下级的角色定位
1) 育人第一
2) 承上启下
3) 结果至上
4) 做一个优秀的上级
3. 面对同级的角色定位
1) 换位思考
2) 面子优先
3) 克己助人
4) 做一个合作的同事
案例：质量部马经理的角色转变
研讨：指令与授权的差别
工具：猴子管理法
第四讲：从质量到管理---工作责任认知
一、责任认知
1. 如何正确理解“责任“的三个层次a
2. 什么是“卸责“，“卸责”表现形式
3. 什么是“被动负责“，“负责”认知的误区
4. 什么是“主动负责“，“负责”正确认知
二、责任层次
１. 如何实现个人当责
２. 如何实现团队当责
３. 如何建设当责文化
三、推动责任文化障碍
１. 责任文化建设障碍分析
２. 个人当责障碍突破
３. 团队当责障碍突破
情景演练：如何用“责任”意识来指导日常管理工作
第五讲：从质量到管理---个人领导魅力培养
一、领导与管理的关系
1．领导者、管理者与执行者的本质区别
2．领导者的心，管理者的身
3．领导的艺术，管理的技术
4．领导者的全局分析，管理者的细节执行
5．不能只低头拉车，也要懂抬头看路
二、理解领导者影响力内涵
1. 专业上带来的影响力
2. 格局上带来的影响力
3. 影响自己的能力
4. 影响别人的能力
三、Influence-培养自己的影响力
1. 改变固化的利己思维方式
2. 培养宏观思维的方法
3. 专注解决BOSS和客户关注的核心问题
4. 专注流程建设，而非发泄情绪
5. 培养创新思维能力
6. 专注团队协同，而非个人突破
7. 提高自己时间管理的效率
四、Story-Telling-培养“讲故事”能力
1. 明确所讲“故事”的目的
2. 发掘“故事”的具体案例为载体
3. 设计“讲故事”的结构
4. 创造“讲故事”的场景
情景演练：领导艺术的修炼路径
第六讲：从质量到管理---如何打造高绩效团队
一、高绩效团队的要素
1.打造高执行力团队的4个维度
2.团队成员的特点分析风格风析
3.明确的目标
4.相互信任
5.分工与协作
6.有效的激励
7.融洽的团队气氛
二、识人、用人-性格色彩分析
1. 什么是性格色彩分析
2. 认识新生代员工的性格特点
3. 员工能力盘点-只用最合适的，不用最好的
4. 员工能力盘点-员工能力四象限分析
情景演练：领导者如何做到知人善任
三、团队激励
1. 激励从“心”出发
2. 激励的短、中、长期方法设计
3. 激励的“个性化”设计
四、团队授权
1. 授权前准备
2. 实施授权
3. 授权后监督
第七讲：从质量到管理---目标执行力培养
一、目标执行力
1. 目标管理与绩效考核的关系
2. 关键考核指标设定
3. KPIs 在管理循环中的作用
二、目标管理的收益
1. 抓住工作重点
2. 便于上下级沟通、控制与协调有效
3. 考核依据明确
4. 各司其职
5. 充分发挥员工的工作主动性
6. 有利于员工能力提升
7. 有利于形成以工作导向的工作氛围
三、主管如何沟通、协调部属的目标
1. 目标沟通的重要性
2. 会谈沟通的心理运用技巧
3. 协助部属设定目标的步骤
四、制定组织目标五要素
1. 明确实现目标的中心思想、项目名称（目标是什么）
2. 严格规定达到的质、量、状态（达到何种程度）
3. 完成目标的措施、手段、方法（怎么办）
4. 确定期限、预定计划表、日程表（什么时候完成）
5. 完成成果的评价（是否达成既定目标）
案例解析：如何沟通上下级目标
五、组织目标管理的三阶段
1. 目标设定阶段
2. 目标达成过程阶段
3. 成果评价阶段
情景演练：如何使用目标管理方法
第八讲 从质量到管理---高效沟通技巧
一．认识沟通障碍
1．语言差异的障碍
2．文化差异的障碍
3．性格差异的障碍
4．地区的差异
5. 部门之间常见沟通障碍分析
二、提高沟通质量-沟通技巧应用
1．I型沟通的特点
2．与别人沟通时自己应注意的表达方式
3．避免先入为主的沟通误区
4．U型沟通的特点
5．如何创造愉快沟通的氛围
6．如何打开对方的话匣子
视频欣赏：I型U型沟通
三、沟通中的倾听技巧
1．鼓励：促进对方表达的意愿。
2．询问：以探索方式获得更多对方的信息资料。
3．反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思。
4．复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。
倾听练习：被误解的聆听
四、沟通类型
1. 与上级沟通的要点与误区。
2. 与同级沟通的要点与误区。
3. 与下级沟通的要点与误区。
情景演练：如何使用U型沟通技巧
第九讲：从质量到管理者---PDCA管理能力
一、95%人员都用错的PDCA
1. 预见性和可行性
2. 指导性和可变性
二、PDCA工作计划的基本要点
1. 目前情况
2. 前进方向
3. 采取行动：需要做什么都能达到
4. 人员责任：谁来做
5. 开始日期
6. 阶段性反馈：突发事件发生时，紧急处理程序
7. 结束日期
8. 预算成本
9. 可行性分析
三、PDCA工作计划的步骤
1. 根据目标收集情报，分析现状
2. 确定前提
3. 评价选择各种方法
4. 结合方法，进行具体化
5. 确定计划
实战沙盘：工作计划模拟分解
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
周建华