王克华：AI赋能：班组长能力提升训练

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 生产研发

课程编号 : 42908

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适用对象

班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程介绍

课程背景：

很多企业的班组长大部分是内部员工提拔的，他们身上有个共同的特点就是岗位技术主方面很强，但一日从技术岗位转到管理岗位就会显得有点力不从心，通常会碰到以下的问题以下问题：

① 角色认知不清，职位变化做事方法未改变，重技术轻团队。

② 现场管理方法缺欠，不知从何处着手，忙而无果。

③ 生产任务达不成，质量不稳定，现场混乱

④ 沟通能力不足，对上/对下/平行沟能不畅，误会、冲突、对抗频发。不会培育下属，员工大多数是自生自灭、野蛮式的成长。

⑤ 管理能力不足，没有威信，员工爱听不听、执行力低下，团队氛围沉闷。

等等………

同时随着AI技术的发展，可以帮助班组长提升工作效率，结合以上班组长碰到的问题归纳起来大概两方面,一是人的问题,一个是事的问题。通常人的问题我们归纳为生产关系，事的问题归于生产力。因此班组长应从这两方面去入手，方能有的方矢。周时也要掌握AI工具。

课程模型：

课程收益：

● 认清自己的角色，地位清楚自己的工作职责

● 学会运用正确教导和培育员工的方法

● 学会与下属建立良好的信懒关系

● 学会处理下属工作中的一起冲突、情绪问题

● 学会现场管理与现场改善、消除浪费的方法

● AI人工智能工作的运用

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程方式：课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习

课程工具如下：

序号	实操步骤与工具如下
1	教导四步法
2	管理员工四步法
3	执行力十字诀
4	辅导员工六步法
5	物品摆放的四原则
6	现场的四定原则
7	现场管理五有口诀
8	与部属建立信赖关系的4个基本要诀
9	处理部属问题的四阶段法
10	学习岗位技能的四阶法
11	掌握改善的方法
以上为部分工具……..

③ 讲师特色：

做过：从一线班组长做起历任组长、课长、经理、副总监 具有丰富的实战经验

学过：日产训TWI-MTP双版权认证培训师 具有扎实的理论功底

讲过：服务客户300多家，学员2万人 具有很深的心得体会

④ 授课风格：

有方法、有故事、有案例、有语录、有表单、有练习

1.轻松幽默：诙谐幽默、娓娓道来,将晦涩难懂的工具和方法非常形象生动的呈现

2.故事案例演练：擅长案例、故事、实战分享之余掌握技巧的精髓，实战与理论结合

3.快乐开心：坚持笑、效并用，快乐学习，只有快乐才能学习的前提

4.学习规律:坚持先统心、再统行、再践行，循序渐进，直到目标

课程大纲

第一讲：兵头将尾——做好督导者（人与事的的方面-生产关系+生产力）

序言：郡县治乃天下安班组治企业安

一、一线班组长普遍存在的五个问题

1.大多数是技术的能手

2.大多数是岗位标兵

3.靠自己能力把事情做好

4.习惯单打独斗，亲力亲为

5.虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心

二、班组长四件事情

1.管好自己

2.管好工作

3.管好下属

4.辅佐上司

三、班组长的角色认知：督导的诠释

1. 督：监督、检查、要求

案例分析：周转箱的改善

2. 导：教导、引导、领导

案例分析：导的运用

四、班组长的岗位职责

1.班组长完成的五大指标

2. 班组长的岗位职责

案例分析：做、教、管

五、班组长的角色转变

案例分析: 如何从管人理事转变管事理人

1.管理员工的四步法

案例分析: 员工请假

第二讲：培养下属——辅导下属（人的方面-生产关系）

一、培养员工的价值

1.员工成长过程中价值变化

案例分析：从一无所知到独挡一面的小周

2.教导中常见的6种问题

案例分析：教导中常犯的6个问题

二、OJT工作教导

1.何谓OJT

2.何时会用到OJT工作教导

3.生产标准如何到达员工的标准

案例分析：某公司新员工小张的培养过程

三、教导前四项准备工作

1.制定训练预定表

案例分析：某公司王组长的训练预定表

练习：请根据你部门实际情况编写训练预定表

2.工作分解表

案例分析：毛巾变烤鸭魔术工作分解表

练习：选择一个你部门的岗位编写工作分解表

3.整理工作场所

4.实施OJT教导法

四、工作教导四阶段法实施

1. 前期准备

1）正确的了解背景

学员体验：从整体到局部，你说我画

视频案例：上司教下属如何摆放盒子

练习：前期准备参考话术

2. 示范说明

1) 教三遍强调重点

视频案例：正确教导方式模拟示范

练习 : 参考话述

示范 :打灯头结

3. 实际操作

1) 练四遍强调重点

视频分析：上司教下属处理发票

实际操作 :参考话术

练习 : 打灯头结

4. 观察跟进

实际操作：参考话术

5. 教导前、中、后注意事项

案例分析：视频播放

课堂演练：《工作教导分解表》

学员演练OJT：点评

第三讲：AI工具效率神器

一、什么是人工智能

1.人工智能的发展

2.人工智能的三层次

二、常用人工智能

1.deepseek

2.豆包

3.文心一言

4.通义千问

5.小浣熊

6.AIPPT

三、AI是你工作的助手

1. 数据分析

1）分析EXCEL里的数据

2）AI工具小浣熊：分析并制作图表

3）deepseek工具提取并分析数据

案例分析：质量不良数据分析

案例分析：设备故障分析

案例分析：员工操作稳定性分析

2.写找资料写总结

1）找资料，写周报

2）作发言，写总结

3.做PPT

1) Deepseek生成大纲

2) 转化成markdown格式

3) 一键复制到AIPPT

三、AI是你工作的智囊

1.产能和人力评估

1）每个工位产出量

2）每台机台负荷里

3）订单变化对人和设备的需要

案例分析：某公司的产能与人力评估表

2.每个台设备的性能

1）根据数据分析出各种设备的性能

2）设备稼动率的优劣

3.AI整理会议记录

1）豆包录音：一键整理会议记录

2）XMIND一键生成思维导图

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• 王克华：AI赋能现场精细化管理: 课程背景：在制造业数字化转型的浪潮下，人工智能（AI）技术已成为推动现场管理精细化与智能化的核心引擎。传统的班组管理模式依赖人工经验判断和纸质化流程，面对海量生产数据、复杂异常响应、快速决策需求时，效率瓶颈日益凸显。与此同时，一线班组长作为生产现场的“神经末梢”，亟需掌握AI工具以突破管理边界，从经验驱动转向数据驱动，实现降本增效的跨越式发展。课程模型：课程收益：学会运用精细化人才培育工作指导方法四阶段运用精细化现场改善方法进行现场浪费的识别与改善运用人员管理四阶段法处理部属问题运用作业改善的5W1H自问法构思新方法学会运用五有法进行现场管理课程时间：2天，6小时/天，共12小时课程对象：一线员工、IE工程师,班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习课程特色与亮点：内容特色：高度的系统化，1套课程 4个方面20多个工具 10多个案例不仅可以深入的精细化的班组管理的最底层的原理方法，加上大量的案例和工具，使学员能轻松学的会，用的上… 课程工程如下：序号实操步骤与工具如下 1 现场物品四原则 2 精细化班组现场管理五有法 3 现场的四定原则 4 清扫的标准制定 5 整理的360度 6 目视管理的六化原则 7 现场改善的ECRS法 8 问题发现的自问法 9 工作指导的训练计划预定表的制作 10 工作分解表的制作 11 四阶段指导法 12 细节的自问法 13 处理部属问题四阶段法 14 人际问题处理表格 15 布置工作三要素 16 管理者三修 17 辅导员工六步法 18 处理部属问题四阶段法 19 人际问题处理表格 20 精细化七大浪费的识别与改善以上为部分工具…….. 学员收获： 10多条课程高度提练的金句，帮忙学员记忆和运用 60%的时间是（案例+练习），帮忙学员理解并掌握 20多个管理工具讲师特色：做过：从一线班组长做起历任组长、课长、经理、副总监具有丰富的实战经验学过：日产训TWI-MTP双版权认证培训师具有扎实的理论功底讲过：服务客户300多家，学员2万人具有很深的心得体会课程大纲第一讲精细化人员培育一、培养员工的价值 1.员工成长过程中价值变化案例分析：从一无所知到独挡一面的小周 2.教导中常见的6种问题案例分析：教导中常犯的6个问题二、生产的要求 1.作业标准 2.指导标准 3.标准作业 4.作业SOP与作业分解表的区别 5.指导的标准=方法的标准+内容的标准三、训练预定表制作 1.制定训练预定表案例分析：某公司王组长的训练预定表 2.训练需求三个来源 1）生产变化 2）人事变动 3）作业状况 3.训练预定表制作的七个步骤练习：请根据你部门实际情况编写训练预定表四、内容的标准-作业分解表 1.作业分解表三个构成部分 1）主要步骤 2）要点 3）理由案例演示：组装水阀 2.主要步骤 1）完成某一段落达到的目的和结果案例分析：拿22号扳手 3.要点 1）完成主要步骤的关键动作通常有三方面成败安全易做 4.理由 1）要点的理由，知其然知其所以然 5.百闻不如一练： 1）学员每人拿一个案例来作业分解的制作 2）作业分解一定要有实物才能进行五、不完善的指导方法 1．不完善的指导 1）仅用做的 2）仅用说的现场演示：两种不完善的指导方法员工没有学会是指导者没有教好 2.正确的指导 1）让部属能够正确、迅速、安全掌握工作要领的指导方法六、方法的标准-四阶段法 1．演示正确的指导方法现场演示：正确的打灯头结方法 2.发卡片并解释标题项目-做什么细节-怎么做注意事项反省标语第一阶段学习准备 1）放松学员紧张心理 2）告诉他做何种工作 3）确认他对以往经验的掌握程度 4）激发他对这项工作的兴趣 5）使他进入正确的位置第二阶段传授工作 1) 第一遍边做边做出主要步骤 2）第二遍边做边说出要点 3）第三遍边做边说出要点的理由你还有什么问题吗？第三阶段尝试练习 1) 第一遍让他默墨做纠正 2）第二遍让他边做边说要主要步骤 3）第三遍让他边做边说出要点 4）第四遍让他边做边说出要点的理由恭喜你合格了第四阶段检验成效 1）安排他开始具体的工作 2）指定可以帮助他的人 3) 经常不断的检查 4）鼓励他提出疑问 5）逐渐减少指导次数百闻不如一练练习一：实践练习： 3人1组，到现场选某个岗位，边做边写，本岗位的《作业分解表》开始用四个阶段，教三练四的方法教会对方，老师进行点评 AI赋能工具：用deepseek生成《训练需求优先级》第二讲精细化班组一日管理一、高效的班组长都做未来的事 1.四种类型班组长 1).自己很累部门好 2).自己轻松部门差 3).自己很累部门差 4).自己轻松部门好 2.从容与焦虑工作的核心原因 1) 做未来的事还是做当下的事一线管理人员的工作计划课堂练习：李班长的一日管理时间管理四象限 ABC分类法则三、班组一日管理重点 1.班前准备依据4M1E做好班前准备 2.班中控制重点班中控制的8项关键点课堂演练：《班中控制巡查表》 3.班后总结的 1) 班后掌握的6项关键要素 2) 认真做好交接班管理 4.一日管理五件事 1) 班前准备 2) 班前会议 3) 班中控制 4) 班后总结 5) 交接班管理素养的含义与作用职业素养三守望：守标准、守时间、守规定 AI工具： BI工具（如Power BI）自动生成员工效率看板第三讲高效早会有趣有料一、班前会的思考 1.思考：为什么要开班前会？开班前会通常会遇到什么问题？案例分析：请找一下这些公司的班前会存在什么问题？ 2.开早会常见的的8个要点二、班前会进行步骤 1.第一步：准备观看视频案例：班前会准备练习表单：《班前会准备记录表》 2.第二步：集合从睡眠状态唤醒到工作状态视频案例：班前会整队问好报数/点到/记录考勤案例分析：某机械公司班前会案例分析：某电子厂公司班歌 3. 第三步：总结&计划视频案例：班前会总结&计划 4. 第四步：激励上岗视频案例：班前会激励上岗视频案例：某公司的班前会 AI工具：用deepseek分析生日日报表，提练出质量、效率、交期等问题用deepseek+excel的不良数据报表，分析产品质量用通义千问&讯飞听见语音转文字，生成班会记录第二部分:精细化七大浪费的识别与改善序言：浪费的真面目案例分析: 水蜜桃VS话梅干一、改善的入口 1.改善的切入点-界定问题 2.问题分析的比基尼原理 3 .改善前三问 1) 有没有标准？ 2) 员工学会了吗？ 3) 员工执行了吗？二、现场改善步骤 1.解决问题的前要-建立标准案例分析：某公司周转箱摆放的标准案例分析：某公司仓库托盘摆放标准 2..标准作业VS作业标准视频案例：某塑胶公司 3.解决问题：SDCA模型 4.找到真因：5WHY方法三、现场的识别八大浪费与改善 1.浪费的定义识别浪费：动作、工作视频案例：某塑胶公司打包工序 2.过量生产的浪费案例分析：某塑胶公司过量生产浪费 3.等待的浪费案例分析：某包装工序等待浪费 4.动作浪费视频案例：礼品包装厂冲压员工动作视频案例：包装张贴工序动作浪费 5.库存浪费案例分析: 某塑胶公司在制品库存浪费 6.搬运浪费视频案例：某缝纫工序半成品的搬运视频案例：AGV小车的使用视频案例：某公司包装工序 7.缺陷浪费案例分析: 某机加工车间缺陷浪费 8.加工本身浪费 9. 员工智慧浪费案例分析：联合利化漏包装改善 1）越接近现场的人越知道问题解决方法 2）不用员工脑力那是最大的浪费 3）员工提案制度 AI工具：直通率公式拆解：FPY=(合格数/投入数)×100% AI自动生成工序不良柏拉图（Excel插件演示）第三讲精细化人员管理第一部分：与部署建立信任关系序言：良好的关系是人与人合作的基础序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量一、管理者的责任图 1.管理者是通过部属管理者完成工作 2.管理者与部属之间存在一条关系线二、打造信赖关系的基本要诀 1.告知部属工作情形 2.表现好时及时表扬 3.有异动事先能知 4.充分发挥部属的能力三、人问题发生的四种类型 1.预想到的 2.感觉到的 3.找上门的 4.自己跳进去的四、部属问题的处理四阶段法 1.掌握事实 2.慎思决定 3.采取措施 4.确认结果案例分析：不服从命令的下属案例分析：新任的女领班 AI工具：用Deepseek提取案例中的事实情绪分析工具：通过语音/文本分析员工情绪波动（工具：DeepSeek NLP）用AI模拟对话提问（角色扮演：Kimi Chat模拟对话）第二部分：带好下属缔造团队一、管理者绩效的影响因素 1.关于团队与管理理解 2.影响管理者绩效三大因素 1）管理者 2）追随者 3）环境+资源二、管理者因素-影响力来源 1．管理者能力 1）技术能力案例分析：上司如何面对下属的汇报 2）人际能力 3）思维能力 2．管理者权力 1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权 2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权 3.管理方法 1）指挥 2）支持三、影响力四个层次 1.职位 2.认同 3.生产 4.立人四、如何布置工作案例分析：郑组长安排小王做不良数据分析管理者对下：设立目标、满足需要管理活动：协调资源达成目标五、如何委派工作案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事讨论：如果是你将会用哪种方式影响下属的执行力三大要素事前、事中、事后做的事情六、如何下达命令案例分析：办公用品的缴回练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式好的命令让下属正确理解并引发意愿命令的四种方式执行的组织化七、如何给下属表扬 1.赞美的三步法 1）描述行为、数据、事实 2）产生好的影响 3）表示欣赏和感谢案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬案例分析：上司很负责怎么表场？案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？练习：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬八、如何给下属指正批评 1.区分事实和观点练一练：以下哪些是事实，哪些是观点 2.和下属的利益挂钩案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大 3.指正的方法 1）描述事实、行为、数据 2）造成当下的影响 3）如不改善，长期的后果案例分析：某员工把良品放在不良品上案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜 4.批评要就事论事练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。九、刺激与需求案例分析：老田与马组长 1.刺激与行动行动的图示需求是人的主要原因 2.需求不满的6种行动案例分析：新进员工王小英练习：请找出老田王小英的需求与障碍案例分析：老田与吕科长练习：请找出老田的需求障碍十、管理案例分析 1、先来还是后到案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装个体效率VS群体效率流程横向管事领导纵向管人例行VS例外 2 、谁该负主要责任案例分析：失误的实习生问题讨论: 谁的责任最大? 管人抓责任管事抓接口责任判定:事前事中事后三种处罚方式:行政处罚绩效处罚经济处罚 3、习惯性请假怎么办? 案例分析: 小李经常请假三种假:病假年假事假三步法:告知提醒下手超过事假天数,复杂请假程序 AI工具：用Deepseek生成个性化表扬或指正话术模板，适配不同员工类型（如技术型/社交型/成就型）第四讲精细化作业改善一、现场三种作业方式 1.手工作业 2.搬运作业 3.机械作业案例分析：组装无线电屏蔽板二、工作改善的理念与原则 TWI 工作改善的定义与意义工作改善的基本原则认识工作现场的七大浪费认识流程中的非增值活动三、工作改善的四阶段法第1阶段：分解作业 1.把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来 2.工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析第2阶段：自问细节进行5W1H自问为什么他是必要的？他的目的是什么？在哪里做好呢？何是做好呢？谁做好呢？什么方法好呢 2.同时对下列9个项目进行自问材料机器设备工具设计配置动作安全整理整顿第3阶段：构思新法 1.去除不必要的细节 2.尽可能合并细节 3.按照好的顺序重组细节 4.简化必要的细节第4阶段：实施新法 1.使上司接受新方法 2.使部属接受新方法 3.取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可 4.把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止 5.承认别人的功绩四、制作【作业分解表】 1．抄写【生产无线电屏蔽板作业分解表】 2．根据包装搬运路线描述每一个步骤 3．运用5W2H自问法进行识别 4．进行ECRS：去除、合并、重组、简化百闻不如一练：学员带着自己的案例进行四阶段练习，老师辅导点评 AI工具：deepseek+用5Why分析法 AI工具的综合运用： 1.用deepseek提取图片中的文字 2.AI课程笔记整理 3.AI思维导图 4.AI数据分析 5.AIPPT制作

• 王克华：现场问题发现与解决: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：班组长、PE/IE工程师、课长、车间主任、部门经理课程背景：我们找不到问题解决的对象，大部份是我们对现状没有把握清楚！要对问题进行分析和解决就要是有问题的界定，实实在在把握他的现状。医学上把人体健康数据进行了有效的精细化和标准化，如血压、体温、每分钟心跳、每分钟呼吸次数等，医学靠数据诊断和冶疗。而企业现场的标准化与精细化同样如此，如果没有标准，就很难界定有没有问量，不了解现场，也就不可能找到真正的原因，更别说无从下手，而问题包含事方面，亦包含人方面，从人和事两方面入手提升管理人员的综合能力！本课程从人和事两方面入手，通过精细化管理的思维将问题显现化，并加以科学的分析与解决，两者相互结合，继而构建标准化、规范化、精细化、活性化、安定化的现场。课程收益：● 了解精细化的定义与对企业管理的的意义、价值、贡献；● 掌握作业标准化与标准化作业推动；● 了解员工不照标准作业的原因和因应对策；● 掌握现场精细化与日常管理、OEC、OJT、等结合运用的技巧，使精细化对质量、安全、设备、效率、成本、目视化管理一柱擎天；● 掌握精细化管理在5S和目视化现场管理中使用的方法；● 掌握精细化管理在在班组一日管理中的实施；● 学会并运用班组建设中高效班会的召开方法；● 掌握班组建设中人才培育的方法；● 掌握班组建设中改善提案的实施；● 掌握精细化班组建设人员管理的展开。课程时间：2天，6小时/天课程对象：班组长、PE/IE工程师、课长、车间主任、部门经理课程方式：课堂讲授+案例分析+现场练习课程大纲第一讲：精细化管理的起源与价值1. 精细化管理的概念和意义2. 精细化管理的广泛应用价值3. 认识精细化管理常见的误区4. 企业精细化管理的作用案例分析：精细化在丰田精益生产的应用案例分析：海尔精细化生产线的实施原则案例分析：麦当劳精细化管理的深刻启示第二讲：精细化管理方法在现场中的运用一、精细化管理在识别与消除七大浪费用的运用1. 要领：识别什么是工作、动作、浪费2. 要领：改善和消除现场七大浪费案例：某塑胶厂浪费的改善二、精细化管理与现场6S活动的有效结合1. 要领：6S问题票从细节中发现问题2. 要领：6S定点摄影改善前后对比分析案例：精细化生产有效降低涂装异物三、精细化管理与人力评估的有效结合1. 要领 :人均劳效与订单数的匹配案例：某公司的人力评估案例第三讲：精细化在班组日常管理中的运用一、精细化班组建设在早会中的运用1. 利用《班前会工作准备表》收集信息2. 班前会进行的四步法案例：某公司的班前会展示二、精细化管理与班组日清管理结合的运用1. 要领：3E考核标准的建立与实施2. 要领：现场日清管理的七个关键领域3. 要领：班前、班中、班后日清的流程案例：ABC公司现场日清控制制度剖析第四讲：精细化在班组团队建设中的运用一、精细化班组建设在人员培养中的运用1. 建立师徒制2. 建立师傅培养、认证、激励机制3. 精细化管理与OJT的结合使用4. 制定预定训练表5. 编写岗位工作分解表案例：某公司岗位人才培养的展示二、精细化班组建设在激发员工团队智慧中的运用1. 员工提案改善2. 员工提案改善看板3. 提案PK文化1）提案提交及时率2）提案参与率3）提案实施率三、精细化班组建设在人员管理中的运用1. 建立员工全面的信息档案2. 每月至少找一位员工面谈案例：一次员工面谈3. 新员工入职五个一工程4. 赞美员工BIA，批评员工BIC案例：某员工做的时候的BIA反馈案例：某同工做错的时BIC反馈5. 管理员工行为的积分制案例：某公司管理员工的积分制第五讲：精细化管理在团队管理中的应用一、影响执行力的三大因素1. 心：意愿系统，需要激励2. 脑：智慧系统，需要训练3. 手：执行系统，需要盯和练二、上司对下属执行力的影响1. 执行力不足是因为领导力不够2. 下属表现不好的八大原因3. 干部对下属的影响三、通过提升领导力来提升执行力的八种方法1. 方法一：口服与心服讨论：你凭什么说了算？2. 方法二：树立威信的策略 --罚上立威、赏小取信讨论：为什么公司任命我做管理者了，还是有的人不听，上下中外找理由案例分析：罚上立威案例分析：赏小取信3. 方法三：恩威并济讨论：为什么我经常帮员工做事，替员工讲话，也配合他人工作，但是他们不但不感谢，反而忽略我。4. 方法四：宽严之术讨论：对员工如何把握宽严的尺度5. 方法五：管理下属的三步法案例分析: 管和教、奖与罚、强制6. 方法六：批评与赞美员工案例分析：BIA赞美员工、BIC批评员工7. 方法七：服人两种方式—威服和敬服视频案例：威服与敬服8. 方法八：奖罚的秘诀案例分析：奖-放礼花效应罚-热炉效应

• 王克华：TWI一线督导人员能力提升训练: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：现场一线班组长、工段长、主管、储备干部课程背景：TWI（Training Within Industry For Supervisors）训练，是针对企业班组管理人员应具备的知识及技巧而拟定的一套系列训练课程。二战期间，由于美国工厂内许多熟练的技工和基层主管去服兵役，在工厂内充斥着许多技术不熟练的工人，如何在这种情况下保持工厂的效率和品质，成为企业界相当困扰的事情。最后，美国专家研究出一套快速且有效的训练方式来培养基层的工作人员，结果非常成功，这套系统便是“现场第一线督导者的训练TWI”。由于这套系统非常有效，训练成绩极佳，战后速得以传开，成为提高现场管理者业务水平的权威课程。特别是在日本，这个课程生根之后，得到了长足的发展和完善，日本劳动省明文规定，将它作为现场管理者必修的课程，同时作为制造型企业领导人员最普及的一种职业教育课程。TWI共分为四个单元：JI（Job Instruction）工作教导、JM（Job Method）工作方法、JR （Job Relation）工作关系、JS（Job Safety）工作安全，TWI四个单元有机系统地联系在一起，是世界各国工厂训练班组管理人员最优秀的王牌培训课程。企业要生存与发展的核心要素是效率、成本、品质而基层管理干部是核心要素最终的执行者与贯彻者,基层管理干部的能力最终决定了企业的利润,目前普遍存在现状。课程收益：● 了解自身必备的职业素质要求、管理技能要求。● 纠正错误的工作教导方法并掌握正确的工作教导方法。● 能有效利用《工作分解表》和ECRSI法改善工作现场。● 学会运用沟通技巧与激励技巧改善组织内外人际关系。● 了解现场安全事故的预防和做好安全事故管理的方法。课程时间：2天，6小时/天课程对象：现场一线班组长、工段长、主管、储备干部课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习课程大纲导入：TWI简介与一线督导人员的职责1. 一线督导人员的角色认知2. 一线督导人员的地位和使命3. 一线督导人员的职责和任务4. 一线督导人员必备的五个条件第一讲：一线督导的JI工作教导能力一、工作教导的理念与原则1. “教”与“导”的正确理解2. 正确工作教导应有的理念3. 教导的五句黄金要领4. 师傅带徒弟教导方式的改善案例研讨：科学教导没有新员工二、工作教导四阶段法1. 四阶段：运用OJT法进行传授1）工作教导的“前期准备”2）工作教导的“示范说明”3）工作教导的“实际操作”4）工作教导的“观察跟进”课程演练：正确教导示范与模拟2. 教导前，中，后要注意的事项3. 工作教导评鉴表的正确使用4. 工作教导中的激励与鼓励技巧第二讲：一线督导的JM工作改善能力一、工作改善的理念与原则1. TWI 工作改善的定义与意义2. 工作改善的基本原则3. 认识工作现场的七大浪费4. 认识流程中的非增值活动二、工作改善四阶段法1. 第一阶段：工作改善分解1）工作分解需要注意的事项课堂演练：改善分解表的设计2. 第二阶段：改善自问检讨1）有效运用5W1H进行自问检讨2）分别对4M1E进行自问检讨3. 第三阶段：展开新方法1）ECRSI改善法则进行的技巧2）通过ECRSI再造工作流程课堂演练：检验作业流程的改善4. 第四阶段：实施新方法1）将新方法形成作业标准2）运用OJT将新标准教导给部属5. 工作改善分解表的有效应用第三讲：一线督导的JR工作关系能力一、工作职场人际关系的重要性1. 职场人际关系的重要性2. 人际关系与团队整体效能3. 员工心目中期待的上司4. 管理者心目中期待的部属5. 企业对人际关系的期望二、增进工作关系的基本原则1. 增进职场工作关系的四项原则2. 增进职场工作关系的三大要领三、工作关系处理四、阶段法1. 第一阶段：掌握事实2. 第二阶段：慎思决定3. 第三阶段：采取措施4. 第四阶段：确认结果案例分析：王班长与的李班长管理方式四、正确处理与部属的工作关系1. 员工人格特性分析与区分2. 四、种人格类型的沟通技巧3. 与员工沟通障碍的克服策略4. 沟通中看、听、问、说的技巧5. 工作职场中魅力沟通的方法视频案例：沟通中肢体语言的运用课堂演练：沟通中看与听的技巧6. 掌握员工想法沟通的六条诀窍7. 工作家庭化增进与员工的感情案例分析：一个女作业员的故事五、正确处理与同事的工作关系1. 挖掘与同事关系不融洽的常见问题案例分析：一次失败的会议沟通2. 与同事处理好工作关系的黄金法则课堂演练：表达不同意见的正确方式3. 与同事在非正式工作场所的人际交往4. 与同事从被动沟通到主动沟通5. 与同事建立起紧密的合作伙伴关系案例分析：从来不买同事帐的张主管六、与上司相处的原则与方法1. 你与上司的关系,上司是你最重要的客户2. 下属再犯的十个错误3. 向上司汇报的时机4. 汇报工作的技巧案例分析：汇报的６种技巧第四讲：一线督导的JS工作安全管理能力一、员工工作安全意识1. 班组管理人员对安全的责任2. 提高员工安全意识的五大方法学员自检：我们身边的安全隐患3. 企业三级安全培训制度的建立案例分析：某企业员工安全意识培训4. 企业各类安全事故发生的比例观看录像：员工伤害事故发生的原因5. 卓越企业安全管理体系的构建二、安全事故灾害连锁分析1. 海因里希安全管理法则2. 工作现场安全事故等级金字塔3. 安全事故发生的间接原因4. 安全事故发生的直接原因5. 现场安全管理中的4M因素案例分析：某机械厂工伤事故统计6. 构建企业安全管理的“铁三角”三、工作安全四阶段法1. 第一阶段：思考原因1）思考事故发生的六个要点2）潜在危害因素调查与预防3）工作安全隐患风险评价表课堂演练：安全风险评估表设计4）岗位危险预知训练表课堂演练：危险预知（kY）表设计2. 第二阶段：慎思对策1）事故调查形成“安全分析表”2）切断安全事故的灾害连锁课堂演练：安全事故分析表设计3. 第三阶段：实施对策1）对实施过程进行监督与检查2）及时获取领导的想法与支持4. 第四阶段：检查结果四、安全事故预防管理1. 现场预知危险训练KYT4阶段法案例分析：设备安全教育卡情境模拟：现场危险预知2. STOP安全训练观察计划的应用实践案例分析：杜邦安全管理的启示3. 愚巧法在安全管理中的运用原理

王克华：AI赋能：班组长能力提升训练

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