王克华：TWI一线督导人员能力提升训练

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 培训开发

课程编号 : 2575

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行业不限

适用对象

现场一线班组长、工段长、主管、储备干部

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：现场一线班组长、工段长、主管、储备干部

课程背景：

TWI（Training Within Industry For Supervisors）训练，是针对企业班组管理人员应具备的知识及技巧而拟定的一套系列训练课程。

二战期间，由于美国工厂内许多熟练的技工和基层主管去服兵役，在工厂内充斥着许多技术不熟练的工人，如何在这种情况下保持工厂的效率和品质，成为企业界相当困扰的事情。最后，美国专家研究出一套快速且有效的训练方式来培养基层的工作人员，结果非常成功，这套系统便是“现场第一线督导者的训练TWI”。由于这套系统非常有效，训练成绩极佳，战后速得以传开，成为提高现场管理者业务水平的权威课程。特别是在日本，这个课程生根之后，得到了长足的发展和完善，日本劳动省明文规定，将它作为现场管理者必修的课程，同时作为制造型企业领导人员最普及的一种职业教育课程。

TWI共分为四个单元：JI（Job Instruction）工作教导、JM（Job Method）工作方法、JR （Job Relation）工作关系、JS（Job Safety）工作安全，TWI四个单元有机系统地联系在一起，是世界各国工厂训练班组管理人员最优秀的王牌培训课程。

企业要生存与发展的核心要素是效率、成本、品质而基层管理干部是核心要素最终的执行者与贯彻者,基层管理干部的能力最终决定了企业的利润,目前普遍存在现状。

课程收益：

● 了解自身必备的职业素质要求、管理技能要求。

● 纠正错误的工作教导方法并掌握正确的工作教导方法。

● 能有效利用《工作分解表》和ECRSI法改善工作现场。

● 学会运用沟通技巧与激励技巧改善组织内外人际关系。

● 了解现场安全事故的预防和做好安全事故管理的方法。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：现场一线班组长、工段长、主管、储备干部

课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习

课程大纲

导入：TWI简介与一线督导人员的职责

1. 一线督导人员的角色认知

2. 一线督导人员的地位和使命

3. 一线督导人员的职责和任务

4. 一线督导人员必备的五个条件

第一讲：一线督导的JI工作教导能力

一、工作教导的理念与原则

1. “教”与“导”的正确理解

2. 正确工作教导应有的理念

3. 教导的五句黄金要领

4. 师傅带徒弟教导方式的改善

案例研讨：科学教导没有新员工

二、工作教导四阶段法

1. 四阶段：运用OJT法进行传授

1）工作教导的“前期准备”

2）工作教导的“示范说明”

3）工作教导的“实际操作”

4）工作教导的“观察跟进”

课程演练：正确教导示范与模拟

2. 教导前，中，后要注意的事项

3. 工作教导评鉴表的正确使用

4. 工作教导中的激励与鼓励技巧

第二讲：一线督导的JM工作改善能力

一、工作改善的理念与原则

1. TWI 工作改善的定义与意义

2. 工作改善的基本原则

3. 认识工作现场的七大浪费

4. 认识流程中的非增值活动

二、工作改善四阶段法

1. 第一阶段：工作改善分解

1）工作分解需要注意的事项

课堂演练：改善分解表的设计

2. 第二阶段：改善自问检讨

1）有效运用5W1H进行自问检讨

2）分别对4M1E进行自问检讨

3. 第三阶段：展开新方法

1）ECRSI改善法则进行的技巧

2）通过ECRSI再造工作流程

课堂演练：检验作业流程的改善

4. 第四阶段：实施新方法

1）将新方法形成作业标准

2）运用OJT将新标准教导给部属

5. 工作改善分解表的有效应用

第三讲：一线督导的JR工作关系能力

一、工作职场人际关系的重要性

1. 职场人际关系的重要性

2. 人际关系与团队整体效能

3. 员工心目中期待的上司

4. 管理者心目中期待的部属

5. 企业对人际关系的期望

二、增进工作关系的基本原则

1. 增进职场工作关系的四项原则

2. 增进职场工作关系的三大要领

三、工作关系处理四、阶段法

1. 第一阶段：掌握事实

2. 第二阶段：慎思决定

3. 第三阶段：采取措施

4. 第四阶段：确认结果

案例分析：王班长与的李班长管理方式

四、正确处理与部属的工作关系

1. 员工人格特性分析与区分

2. 四、种人格类型的沟通技巧

3. 与员工沟通障碍的克服策略

4. 沟通中看、听、问、说的技巧

5. 工作职场中魅力沟通的方法

视频案例：沟通中肢体语言的运用

课堂演练：沟通中看与听的技巧

6. 掌握员工想法沟通的六条诀窍

7. 工作家庭化增进与员工的感情

案例分析：一个女作业员的故事

五、正确处理与同事的工作关系

1. 挖掘与同事关系不融洽的常见问题

案例分析：一次失败的会议沟通

2. 与同事处理好工作关系的黄金法则

课堂演练：表达不同意见的正确方式

3. 与同事在非正式工作场所的人际交往

4. 与同事从被动沟通到主动沟通

5. 与同事建立起紧密的合作伙伴关系

案例分析：从来不买同事帐的张主管

六、与上司相处的原则与方法

1. 你与上司的关系,上司是你最重要的客户

2. 下属再犯的十个错误

3. 向上司汇报的时机

4. 汇报工作的技巧

案例分析：汇报的６种技巧

第四讲：一线督导的JS工作安全管理能力

一、员工工作安全意识

1. 班组管理人员对安全的责任

2. 提高员工安全意识的五大方法

学员自检：我们身边的安全隐患

3. 企业三级安全培训制度的建立

案例分析：某企业员工安全意识培训

4. 企业各类安全事故发生的比例

观看录像：员工伤害事故发生的原因

5. 卓越企业安全管理体系的构建

二、安全事故灾害连锁分析

1. 海因里希安全管理法则

2. 工作现场安全事故等级金字塔

3. 安全事故发生的间接原因

4. 安全事故发生的直接原因

5. 现场安全管理中的4M因素

案例分析：某机械厂工伤事故统计

6. 构建企业安全管理的“铁三角”

三、工作安全四阶段法

1. 第一阶段：思考原因

1）思考事故发生的六个要点

2）潜在危害因素调查与预防

3）工作安全隐患风险评价表

课堂演练：安全风险评估表设计

4）岗位危险预知训练表

课堂演练：危险预知（kY）表设计

2. 第二阶段：慎思对策

1）事故调查形成“安全分析表”

2）切断安全事故的灾害连锁

课堂演练：安全事故分析表设计

3. 第三阶段：实施对策

1）对实施过程进行监督与检查

2）及时获取领导的想法与支持

4. 第四阶段：检查结果

四、安全事故预防管理

1. 现场预知危险训练KYT4阶段法

案例分析：设备安全教育卡

情境模拟：现场危险预知

2. STOP安全训练观察计划的应用实践

案例分析：杜邦安全管理的启示

3. 愚巧法在安全管理中的运用原理

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• 王克华：精细化现场管理与班组建设: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：班组长、PE/IE工程师、课长、车间主任、部门经理课程背景：医学上把人体健康数据进行了有效的精细化和标准化，如血压、体温、每分钟心跳、每分钟呼吸次数等，医学依靠数据进行诊断和治疗。而企业现场的标准化与精细化同样如此，没有标准，就不能了解现场；不能了解现场，就不能控制现场；不能控制现场，就不能改善现场；不能改善现场，就不能提高现场管理水平。而要实现精细化现场管理，必须将人装入系统，只有强大的班组才能将精细化管理的思维和方法能够贯彻下去。所以课程从两方面入手，手是精细化管理的思维和方法，另一方面班组人员意识和能力的提升两者相互结合，继而构建标准化、规范化、精细化、活性化、安定化的现场。课程收益：● 了解精细化的定义与对企业管理的意义、价值、贡献● 掌握作业标准化与标准化作业推动● 了解员工不照标准作业的原因和因应对策● 掌握现场精细化与日常管理、OEC、OJT、等结合运用的技巧，使精细化对质量、安全、设备、效率、成本、目视化管理一柱擎天● 掌握精细化管理在5S和目视化现场管理中使用的方法● 掌握精细化管理在在班组一日管理中的实施● 学会并运用班组建设中高效班会的召开方法● 掌握班组建设中人才培育的方法● 掌握班组建设中改善提案的实施● 掌握精细化班组建设人员管理的展开课程时间：2天，6小时/天课程对象：班组长、PE/IE工程师、课长、车间主任、部门经理课程方式：课堂讲授+案例分析+现场练习课程大纲第一讲：精细化管理的起源与价值1. 精细化管理的概念和意义2. 精细化管理的广泛应用价值3. 认识精细化管理常见的误区4. 企业精细化管理的作用案例分析：精细化在丰田精益生产的应用案例分析：海尔精细化生产线的实施原则案例分析：麦当劳精细化管理的深刻启示第二讲：精细化管理之现场一、精细化管理在识别与消除七大浪费用的运用1. 识别什么是工作、动作、浪费2. 改善和消除现场七大浪费案例：某塑胶厂浪费的改善二、精细化管理与现场6S活动的有效结合1. 6S问题票从细节中发现问题1）重复的问题2）占比高的问题3）周期内问题的变化4）新增的问题2. 6S定点摄影改善前后对比分析1）寻找时间2）搬运距离3）动作减少4）物有定位5) 物有标识6) 定容\定量案例：精细化生产有效降低涂装异物三、精细化管理与人力评估的有效结合1. 人均劳效与订单数的匹配案例：某公司的人力评估第三讲：精细化管理之班组日清一、早会1. 利用《利用班前会工作准备表》收集信息2. 班前会进行的四步法1）班前会准备2）问候整队3）总结计划4）激励上岗案例：某公司的班前会展示工具：请前会参考话术二、精班组日清管理1. 3E考核标准的建立与实施1）每人、每天、每事案例：3E日清卡的使用2. 现场日清管理的七个关键领域1）质量日清2）工艺日清3）设备日清4）物耗日清5）生产计划日清6）文明生产日清7）劳动纪律日清3. 班前、班中、班后日清的流程1）4M1E2）首件-样品-换型-新手-特殊工序-4M1E变化-产线平衡3）报表-异常处理-3分钟6S-明天排程-交接班案例：ABC公司现场日清控制制度剖析4. 精细化管理在第四讲：精细化管理之班组团队建设一、人员培养1. 建立师徒制2. 建立师傅培养、认证、激励机制3. 精细化管理与OJT的结合使用4. 制定预定训练表5. 编写岗位工作分解表案例：某公司岗位人才培养的展示二、激发员工团队智慧1. 员工提案改善1）提案激励制度2）提案表格与流程3）提案收集4）提案初审、二审、终审、实施案例：某公司提案改善流程2. 员工提案改善看板1）提案改善明星看板A32）金点字提案实施手册3）年度创新项目评选案例：某公司提案改善看板与金点子手册三、提案PK文化1. 提案提交及时率2. 提案参与率3. 提案实施率四、人员管理1. 建立员工全面的信息档案2. 每月至少找一位员工面谈案例：一次员工面谈3. 新员工入职五个一工程4. 赞美员工BIA，批评员工BIC案例：某员工做的时候的BIA反馈案例：某同工做错的时BIC反馈5. 管理员工行为的积分制案例：某公司管理员工的积分制第五讲：精细化管理之问题解决一、发现问题1. 一线管理人员应具有的问题意识2．现场异常问题的定义和种类3. 现场一线常见的典型异常问题4. 问题冰山及核心原因的探究二、问题解决方法1. 问题解决的三即三现主义案例分析：丰田汽车的“水龙头哲学”2. 从数据解读中分析与解决问题案例分析：运用QC工具解决异常问题3. 利用8D法分析与解决问题案例分析：解决仪表不良的8D步骤4. 运用QC——STORY十步法解决问题三、问题分析与决策1. 建立问题分析与决策的良性循环2. 决策的制定与行动的预估、执行、检讨3. 解决问题时的团队意识与团队合作4. 解决问题报告书的编写要求和编写案例分析：某集团问题解决报告书阐释

• 王克华：现场改善与消除浪费: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产部门的一线主管、各层级管理人员；来自和生产相关部门的基层管理者，具体包括设备部、工程部、质保部和物流仓库部等的基层管理人员课程背景：每家企业都面临着一个现实的问题，那就是“增长”，如何才能获得增长，一方面是开源，另一方面是节流。开源取决与市场，非企业本身能够掌控。企业在开源的同时更关注从企业内部进行节流。从企业内部要效益，如何提升效率是班组的重点工作，在微利时代更是常态要求，但许多企业的班组长却缺少具体的改善思路、方法与工具。经常在推行一些改善活动的时候面临很多问题Ø 班组经常抱怨没权没钱，改善没思路Ø 不知道从哪里入手，不知道浪费在哪里Ø 现场改善活动，员工普遍抵触Ø 一线主管在现场改善活动中，总不得要领Ø 改善后，改善成果不能有效固化，经常反复到从前本课程从发现改善点开始作为切入，识别七大浪费，找到瓶颈工序，运用IE等方法进行改善，帮助班组长推进班组的改善活动。课程收益：● 转变思维意识、树立问题意识、找到改善的切入点；● 学会如何利用IE思维与工具消除浪费，降低成本；● 学会IE手法的运用，包括时间研究，流程分析、动作分析、布局改善等；● 学会观察制造现场、防错法的使用、生产线的平衡分析；● 学会识别、分析、解决问题的能力；● 掌握目视管理和5S实务的操作技巧，把简单的5S做的有效率；● 明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法；● 学习降低成本方法，追求生产系统整体优化和效率的提升；课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产部门的一线主管、各层级管理人员；来自和生产相关部门的基层管理者，具体包括设备部、工程部、质保部和物流仓库部等的基层管理人员课程方式：课堂讲授+案例分析+现场练习课程大纲第一讲：现场改善的切入点一、改善的入口1. 改善的切入点2. 为什么要作改善3. 界定问题二、问题2大种类1. 发生型2. 改进型三、改善前自问三个句话1. 有没有标准2. 员工学会了吗？3. 员工执行了吗？四、改善问题前要——建立标准案例分析：某公司周转箱摆放的标准案例分析：某公司仓库托盘摆放标准1. 标准作业VS作业标准案例分析：某塑胶公司视频五、解决问题——SDCA模型六、找到真因——5WHY方法第二讲：七大浪费识别与改善一、浪费的真面目1. 水蜜桃VS话梅干2. 浪费的定义二、识别浪费：动作、工作视频案例：某塑胶公司打包工序三、七大浪费1. 过量生产浪费案例：某电机公司过量生产浪费2. 等待浪费3. 加工本身浪费视频案例：礼品包装厂冲压员工动作4. 库存浪费5. 搬运浪费视频案例：某缝纫工序半成品的搬运视频案例：AGV小车的使用视频案例：某公司包装工序6. 不良浪费1）做品质就是做效率7. 员工智慧浪费1）引言：联合利化漏包装改善2）越接近现场的人越知道问题解决方法3）不用员工脑力那是最大的浪费四、提案改善——员工提案制度1. 员工提案改善2. 员工提案改善看板3. 提案PK文化1）提案提交及时率2）提案参与率3）提案实施率第三讲：发现瓶颈，改善瓶颈一、究竟什么是瓶颈视频案例: 两种饮料口二、识别瓶颈1. 单位时间内产出最低的工序2. 流动模式，库存积压时间和超过目标库存的3. 单工序加工周期最长的案例练习：识别瓶颈三、瓶颈的制约作用1. 制约全流程的产出2. 造成非瓶颈工序的资源浪费3. 瓶颈工序导致库存堆积4. 资源投入一定程度，瓶颈决定生产效率四、改善瓶颈的方法1. 管理改善2. 工艺改善3. 时间改善案例练习：如何改善车间的瓶颈五、突破瓶颈的三种类型1. 资源向瓶颈倾斜2. 挖掘瓶颈潜能3. 舒缓瓶颈六、现场突发瓶颈1. 现场计划排产导致瓶颈案例分析：改善三方法2. 单工序排产思维视频案例分析3. 设备异常导致瓶颈4. 物料异常导致瓶颈案例分析：改善方法5. 人手短缺瓶颈案例分析：人手短缺改善方法第四讲：IE改善方法实操训练1. 防呆法在企业中的应用2. 动改法在企业中的应用3. 流程法在企业中的应用4. 五五法在企业中的应用5. 人机法在企业中的应用6. 双手法在企业中的应用7. 抽样法在企业中的应用第五讲：减少浪费——5S目视化管理一、认识5S案例分析：推行过5S的工厂VS未推行过5S的工厂1. 5S的定义与认识误区2. 5S起源与发展小游戏：在一堆工具中找你所需要的工具3. 5S的目的与意义4. 4M1E与5S讨论：如何打造整洁、有序、高效、安全的生产现场？案例分析：某汽车内饰公司5S推行现场二、5S推行的原则和方法1. 整理推行的原则和方法1）整理的定义与要点2）要与不要的判定标准案例练习：不同使用频率的物品应放置哪里2. 整顿推行的原则和方法1）整顿的含义与作用2）整顿的"3要素"：场所、方法、标识3）整顿的"4定"原则：定点、定容、定量、定人案例分析：某公司的4定实施3. 清扫推行的原则和方法1）清扫的含义与作用2）清扫的推行要领3）建立清扫责任区4）责任区的清扫标准工具表单：《公共区域清扫标准》、《设备清扫标准》、《办公区域清扫标准》4. 清洁推行的原则和方法1）清洁的含义与作用2）清洁的推行要领：标准化3）清洁的推行要领：制度化5. 素养推行的原则和方法1）制订共同遵守的有关规则、规定2）制订服装、仪容、识别证标准图文案例展示3）制订礼仪守则：礼仪守则4）教育训练（新进人员强化6S教育、实践）

• 王克华：现场6S与目视管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：6S推行成员、班组长、主管课长、车间主任、5S负责人、部门经理课程背景：企业竞争看管理，管理看现场，打造整洁、有序、高效、安全的生产现场，培养优秀的现场管理队伍和员工，是企业提升竞争力的基础。制造型企业的竞争力综合表现在两个方面，品质和成本。要提升竞争力必须重视现场6S和目视管理，塑造员工一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养，提高品质、降低成本、保证生产的安全，让现场透明化、可视化6S与目视化看似简单，实际内涵却相当丰富，需要非常深入细致的推行手法和技巧方能成功，缺乏实践经验的推行者往往难以帮助企业达到预期的效果。课程收益：● 熟悉6S对生产现场改善的作用和效益● 掌握6个S的推进重点与实施步骤● 掌握如何进行整理腾出空间，学会运用区分必需品与非必需品的方法● 学会如何通过红牌作战进行现场问题发现与改善● 学会上定方法，对现场必需品进行定置、定量、定容、定人● 掌握清扫的核心方法，制定清扫标准● 清洁巩固前3S的成果,使其标准化制度化● 学会6S管理活动推行的方法● 学会目视化实施要点课程时间：2天，6小时/天课程对象：6S推行成员、班组长、主管课长、车间主任、5S负责人、部门经理课程方式：课堂讲授+案例分析+现场练习课程大纲第一讲：5S的起源与发展案例：某车间现场6S的现状1. 6S的定义与认识误区2. 6S起源与发展小游戏：在一堆工具中找你所需要的工具3. 6S的目的与意义4. 4M1E与6S5. 如何打造整洁、有序、高效、安全的生产现场？案例分析：某汽车内饰公司6S推行现场第二讲：整理——节约空间视频案例：整理小游戏一、整理的定义与要点二、整理的推行要领1. 要与不要的判定标准问题讨论：根据什么标准来区分要与不要？2. 必需品与非必需品区分标准工具：非必需品处置一览表三、整理推行常用的方法1. 使用频率法案例练习：不同使用频率的物品应放置哪里2. 价值分析法3. 定点拍照法4. 红牌作战法第三讲：整顿——节约时间视频案例：整顿的游戏“整顿”是一门定位、摆放、标识的技术和艺术一、整顿的含义与作用二、整顿的“3要素”1. 场所：根据生产流程，绘制定置平面图以类定区、常近少远、物品特性2. 置放方法：以型定法、先进先出3. 标识：易懂、易看(看到)、易判断、统一、名副其实案例分析：现场不同物品的置放方法三、整顿的“4定”原则1. 定点：所有物品都有指定区位，划线。2. 定容：根据物体特性和形状选择合适的容器3. 定量：确定安全库存,明确最大量和最小量4. 定人：必要时注明物品管理规定,责任人案例分析：某公司的4定实施四、整顿常用的方法1. 形迹法2. 标识法3. 颜色管理法4. 划线法5. 目视化看板第四讲：清扫——所有生产要素正常状态视频案例：清扫小游戏一、清扫的含义与作用二、清扫的步骤1. 清扫2. 点检3. 紧固4. 润滑三、清扫的推行要领1. 三扫：扫漏、扫黑、扫怪2. 清除五漏：漏油、漏水、漏电、漏气、漏料3. 确保所有生产要素都处在正常状态四、建立清扫责任区1. 作业区2. 办公区3. 公共区4. 存储区五、责任区的清扫标准工具表单：《公共区域清扫标准》、《设备清扫标准》、《办公区域清扫标准》第五讲：清洁——标准化讨论：如何将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化？一、清洁的含义与作用二、清洁的推行要领：标准化1. 制定图文并茂的标准2. 定置定位的标准3. 标识方法的标准4. 清扫部位、频次的标准案例分析：某公司的标准化三、清洁的推行要领：制度化讨论：为什么一定要在岗位上贴6S管理标准？1. 建立检查、考核、评比、奖惩制度第六讲：素养——习惯化引入：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。一、素养的含义与作用二、职业素养1. 职业道德2. 职业行为3. 职业习惯三、素养的推行要领和步骤1. 制订共同遵守的有关规则、规定案例：某企业规则、规定2. 制订服装、仪容、识别证标准。图文展示3. 制订礼仪守则：礼仪守则4. 教育训练（新进人员强化6S教育、实践）5. 推动各种精神提升活动（展会、礼貌运动等）第七讲：安全管理一、员工工作安全意识1. 班组管理人员对安全的责任2. 提高员工安全意识的五大方法案例练习:我们身边的安全隐患3. 企业三级安全培训制度的建立案例分析:某企业员工安全意识培训4. 企业各类安全事故发生的比例观看录像:员工伤害事故发生的原因5. 卓越企业安全管理体系的构建二、安全事故灾害连锁分析1. 海因里希安全管理法则2. 工作现场安全事故等级金字塔3. 安全事故发生的间接原因4. 安全事故发生的直接原因5. 现场安全管理中的4M因素案例分析:某机械厂工伤事故统计6. 构建企业安全管理的“铁三角”三、工作安全四阶段法1. 第一阶段：思考原因1）思考事故发生的六个要点2）潜在危害因素调查与预防3）工作安全隐患风险评价表课堂演练:安全风险评估表设计4）岗位危险预知训练表课堂演练：危险预知(kY)表设计2. 第二阶段：慎思对策1）事故调查形成“安全分析表”2）切断安全事故的灾害连锁课堂演练:安全事故分析表设计3. 第三阶段：实施对策1）对实施过程进行监督与检查2）及时获取领导的想法与支持4．第四阶段：检查结果四、安全事故预防管理1. 现场预知危险训练KYT4阶段法案例分析：设备安全教育卡情境模拟：现场危险预知训练2. STOP安全训练观察计划的应用实践案例分析:杜邦安全管理的启示3. 愚巧法在安全管理中的运用原理第八讲：目视化管理一、现场目视管理1. 现场目视管理实施的要领2. 目视管理生产效率管制技巧3. 目视管理品质异常管制技巧4. 目视管理设备保养管制技巧5. 目视看板的制作要领和步骤6. 现场颜色管理的设计与制作问题剖析：丰田目视管理应用“三要素”观看录像：目视管理在6S活动中的应用问题研讨：如何让看板管理不流于形式

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