李巍华：基于工作分析的绩效考核指标设定

李巍华注册讲师 354查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 7520

联系老师

行业不限

适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

【课程对象】企业总经理、高管、各部门负责人，以及人力资源管理负责人

【课程时间】时间：2天

【课程背景】

绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

只有在公司战略和运营层面上，探讨绩效考核的内容，掌握绩效考核的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。

【课程收益】

通过对组织机构设计及岗位说明书的编写、岗位评价的方法与应用训练，熟悉组织设计与工作分析、岗位说明书编写的知识，通过运用大量成功企业的案例和实用工具，对组织设计与岗位说明书编写难点做深入浅出的讲解。
掌握设定关键绩效指标“突出重点”原则，选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标。保证关键指标精准化，将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。
掌握设定关键绩效指标可行性原则，界定在员工职责和权利控制的范围之内，与员工的工作职责和权利相一致，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
掌握全员参与原则，在绩效管理过程中，一定积极争取并坚持员工参与，与员工充分沟通，确保绩效考核制订得更加科学合理。

【课程特色】

本课程主讲李巍华老师具备十五年的宝贵咨询实战经验，咨询过程中成功为服务企业进行过大量的工作分析和绩效考核指标设定工作，课程结合企业的运营进行讲解，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴。

课前深入调查学员单位绩效管理的难点、疑点，针对性设计以学员企业为背景的实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、沙盘演练，让学员像咨询师一样地工作，让学习变成一个饶有趣味的活动。

【课程对象】企业总经理、高管、各部门负责人，以及人力资源管理负责人

【课程时间】时间：2天

【课程大纲】

一、绩效管理认知

1、人力资源管理的困惑

人才市场的两难
高离职率怎样解决

2、如何提高人力资源效率

3、部分企业绩效考核的现状

4、绩效管理循环

绩效计划
绩效辅导
绩效考核
结果运用

二、工作分析与岗位说明书编写

1、工作分析的作用

2、工作分析的原则

分析而不是罗列
针对工作而不是个人
以当前的工作为依据
事实而不是判断

3、工作分析的方法

访谈法
问卷调查法
观察法
工作日记法

4、岗位说明书编写

岗位说明书制作的准备
岗位说明书制作的流程
岗位说明书编写的方法

5、岗位说明书之岗位描述部分的内容

岗位综述
工作职责与任务
工作关系
绩效标准
岗位权限
工作条件

7、职责描述的注意点

划分一级职责与二级职责
动词加短语的形式
按工作顺序或重要性排序
工作时间占比

8、岗位说明书之任职条件内容

受教育程度

接受过的培训
知识与技能
工作经验
特殊要求

某典型企业岗位说明书案例介绍

课堂演练：某岗位的岗位说明书制作

三、目标的设计与分解

1、目标管理现状

德鲁克的问题：先有目标还是先有工作
企业管理的重大误区

案例讲解：广州恒大的目标管理

2、绩效指标的制定

什么是kpi
关键指标制定原则
KPI的来源
目标体系与绩效体系

课堂探讨：A公司的管理目标设定

3、企业KPI的分解

如何将企业KPI分解到部门
如何将部门KPI分解到岗位
KPI价值树分解方式
企业目标系统图
KPI目标值的制定
时间维度分解

沙盘演练：将KPI分解到季度、月度

四、绩效考核方式

如何设计绩效考核表

绩效考核指标如何定义
考核指标定义应避免的错误
沙盘演练：如何定义考核指标
如何确定KPI的目标值

2、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准

如何确定绩效考核指标的权重
沙盘演练：如何确定权重

案例讲解：采购部经理的绩效考核表

案例讲解：行为绩效考核表

3、绩效数据的收集途径

管理数据收集的途径与难点
数据收集需要明确哪八个方面
如何构建公司绩效数据收集统计体系

4、绩效数据收集的流程与关键点

绩效数据收集流程
绩效数据收集的关键点

演练：设计一个KPI指标的8明确

五、从绩效目标设定到计划执行

1、年度计划的制定

“目标——策略——计划”的联系与区别
计划制定前的准备
计划制定的5W2H
企业年度经营计划的制定

课堂案例：某企业的年度经营计划

2、部门计划的制定

部门工作计划制定的步骤
从公司计划分解到部门计划
专项计划的制定

课堂案例：某部门计划的制定

3、计划落实到岗位

月策略如何转化成月计划以落实
如何从月计划中提炼GS

4、绩效管理过程记录的管理

填写绩效管理过程记录的意义
绩效管理过程记录的填写要求
自觉填写绩效过程记录
如何通过“日清表”让员工自我控制；

5、计划的执行监控

工作计划的执行与监控
主管如何通过月度目标检讨会进行过程控制
月度“烧烤”会的流程与操作技巧
季度经营分析会的流程与操作技巧
工作计划的执行保障

六、绩效管理中的全面沟通

1、绩效管理各阶段沟通的重点　

2、绩效管理各阶段沟通注意事项

案例：小李为什么离职

3、绩效管理各阶段沟通的原则

4、绩效管理各阶段沟通的技巧

练习：绩效访谈

回顾与答疑

李巍华老师的其他课程

• 李巍华：拥抱不确定，寻找新转机 -- 企业导入OKR实用培训: 【课程大纲】一、什么是OKR目标1.OKR目标、指一套有系统、有计划，并加以执行的目标管理方法。2．是每个成员为确保达成企业目标，所做的关键结果分析与行动实施。二、OKR目标的意义1．尊重员工及小组设定目标和具体行动的自发性，充分发挥员工的能力。2.各职能组织为实现各自设定的结果和行动，彼此密切协同3．每个人自己的目标也同企业总目标息息相关，更体现个人的贡献度和价值。三、导入OKR的方法--“纵向引进”入部门首选目标具体的部门如销售部，结果也易于测定，用具体、定量的方式来计划。四、导入OKR的方法--“横向引进”入部门横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。案例：快销品企业引入OKR五、采用以提高业绩和效率为中心的OKR实施步骤1.制定为企业总目标.对内公布通知。2.制定部门目标及具体行动并公布3．各单元制定目标和具体行动，向下属公布。4．管理层与成员都制定其个人目标和具体行动关键产出：《目标体系模式图》，《关键成果和行动实施表》、部门及个人关键成果和相应的KR相关表单《岗位职责说明书》、《部门关键成果和KR卡》、《个人关键成果和KR卡》、《月（季）绩效回顾表》练习：模拟进行OKR设定六．OKR设定的原则与要点1、以产出为导向请个人先查上层目标，考虑企业总目标、职务或岗位职责说明等因素，在自己能做、必须做、想做的事情范围内找到对公司完成目标有利的部分，和上级管理者讨论做行动方案的权衡取舍。2、简单加直接被考核者的目标结果不宜多。每个具体行动都必须是能够直接完成相对应目标的。案例：新产品2个月内新增1000个新客户3、有进度和自检（3）要标明在“何期间内”应达成“何种成果”。以利追踪与考核。自检的流程为：原因分析-----对策检讨-----拟案-----实施七、OKR和行动的自我设定黄金八步(1)整理出自己职责内的全面工作。(2)描绘出自己心目中理想的工作方法。(3)思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？(4)确定问题的核心并将其列为“目标项目”。(5)决定目标的达成基准。(6)思考达成目标的具体行动。(7)确定出欲达成目标的必要条件。(8)整理出目标以外的例行管理项目。

• 李巍华：平衡计分卡之企业实战应用: 【课程对象】企业中高层管理者、人力资源从业人员【课程时间】2天（12小时）【课程背景】通过本课程了解 BSC 实施步骤、项目范围、参与角色、设计与实现等。识别平衡计分卡工具和技术，在员工成长、运营、客户和财务/市场表现矩阵之间整合并建立关键联系；围绕公司战略，运用平衡计分卡来驱动组织成长，改进策略方案；运用平衡计分卡战略模型时理解战略执行的步骤与挑战。【课程收益】原理展现--层层剖析，严谨的逻辑，清晰的思路进行BSC理论阐述工具呈现—理论通过工具落地，掌握BSC核心精遂案例引导--大量实用案例，引导学员分析，提升知识认知；随堂练习--七大练习，输出《企业愿景、使命与战略目标逻辑图》、《战略目标BSC分解图》、《企业客户价值主张分析》、《企业战略主题分析》、《企业战略地图雏形》等文件，用于工作实践。【课程对象】企业中高层管理者、人力资源从业人员【课程时间】2天（12小时）【课程大纲】一、平衡计分卡战略地图发展历程 1.平衡计分卡产生的时代背景与主要发展进程 2.平衡计分卡与战略执行体系战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？3.平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来【练习】：企业愿景、战略目标梳理4.揭开“平衡”计分卡神秘面纱？【案例】：BSC在国内外企业应用及效果二、平衡计分卡原理 1.平衡计分卡原理2.平衡记分卡实施中容易出现的五大问题3.平衡记分卡的实施流程 4.平衡计分卡五个要点【练习】：平衡计分卡格式5.平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具 6.BSC导向的战略管理模式和流程三、战略地图原理 1.战略图是平衡计分卡开发的起点2.财务层面：长短期矛盾的战略平衡3.客户层面：战略基础是差异化的价值主张案例：采纳不同客户价值主张的企业组织4.内部层面：为客户和股东创造价值5.学习与成长层面无形资产必须与战略协调一致才能创造价值【案例】：美孚BSC应用分享【练习】：企业战略目标分解四、战略地图绘制 1.确定客户价值主张四要素：战略和财务目标，产品/服务特征、客户的关系定位要展现的形象【练习】：企业客户价值主张分析2.确定战略主题【练习】：梳理企业战略主题3.分析战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来以提升4.战略地图开发的6S步骤5.绘制战略地图的六个步骤【练习】：形成企业战略地图五、平衡计分卡战略地图应用 1.平衡计分卡的设计方法2.建立平衡计分卡的工作难点3.战略中心型组织的五大法则4.选择衡量指标标准指导: 平衡计分卡衡量指标的数量【练习】：设置和确定目标值、指标六、行动方案1.平衡计分卡组成部分-行动方案行动方案设计概要2.合理制定行动方案 3.行动方案的筛选标准4.开发平衡计分卡行动方案的要点5.部门平衡计分卡的制定拥有系统的战略执行体系战略管理流程举例确定目标值、指标回顾与答疑

• 李巍华：运用BSC+KPI设定组织层面和个人层面考核指标: 【课程对象】人力资源部人员、部门负责人【课程时间】12小时【课程背景】掌握绩效管理与考核的科学方法、实用技能工具；掌握绩效管理的主要流程、基本方法和操作要点掌握；了解常用绩效考核工具的应用场景，掌握其应用技能，从而构建企业绩效管理体系，促进企业达成经营管理目标。【课程收益】描述企业战略地图绘制原理编写一份经营目标分解各部门执行计划表（运用BSC、kpi）编写不同序列核心岗位的KPI指标【课程特色】案例引导：大量实用案例，引导学员分析，提升知识认知；高效互动：角色扮演、实战演练、强化记忆、引发思考；【课程对象】人力资源部人员、部门负责人【课程时间】12小时【课程准备】为更好达成课程目标，课前老师与企业进行线上需求调研，企业在训前可提供目前绩效管理相关资料供给李老师进行分析诊断，以便课程中针对性解决企业绩效考核中存在的问题；建议企业准备企业文化、2021年经营目标及重点工作、部门职能及岗位职责等资料，用于培训中研讨、练习使用，李老师现场指导，输出成果课后直接转化使用。【课程大纲】序言：企业绩效管理现状一、绩效管理概述故事：渔人与棕熊1、绩效管理发展历程2、绩效管理流程3、绩效管理体系对员工个人发展的意义讨论：如何选择绩效考核工具KPI、KBI、KCI、MBO和BSC的区别与应用二、组织层面绩效考核练习：请写出公司的发展战略和公司2021年的经营目标1、平衡计分卡的起源和作用财务与非财务；内部与外部；长期与短期；结果与动因；领先与滞后2、平衡计分卡四个角度财务层面、客户层面、内部流程、学习与成3、组织层面绩效考核实施步骤明确企业愿景与战略目标。结合经营策略、成功因素进行分析练习：将企业的经营目标分别归入BSC四个层面梳理各层面的关键成功因素（战略主题）案例：某汽车经销商战略地图分享总成本最低；产品领先；全面客户解决方案；系统锁定；分析成功因素，提炼组织层面评价指标。案例：某汽车经销商各部门承担企业战略目标分享练习：结合企业经营目标编写人力资源BSC指标三、个人层面考核体系实施步骤第一步：确定全方位平衡性考核指标岗位考核指标（KPI\KBI）设计要综合职位说明书、部门绩效目标、跨部门流程要求。案例：培训管理岗KPI指标的维度：数量类、质量类、成本类、时间类案例：司机为什么不出车？设定指标的SMAT原则第二步：进行指标筛选八大原则：该指标是否可理解该指标是否可控制该指标是否可实施该指标是否可信该指标是否可衡量该指标是否可低成本获取该指标是否与整体战略目标一致该指标是否与整体绩效指标第三步：确定考核标准定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作定性指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等第四步：确定关键绩效指标值及权重权重从指标对经济效益的影响程度、可控制性、可测量性三个方面进行适当分配练习：提炼所在部门各岗位的绩效考核指标四、李老师实操的绩效管理咨询项目分享

李巍华：基于工作分析的绩效考核指标设定

课程概要

适用对象

课程介绍

李巍华老师的其他课程

相关课程

添加企业微信

李巍华 ：基于工作分析的绩效考核指标设定

课程概要

适用对象

课程介绍

李巍华 老师的其他课程

相关课程

添加企业微信

李巍华：基于工作分析的绩效考核指标设定

李巍华老师的其他课程