招聘面试企业内训

这门课程将深入剖析招聘的各个环节，从招聘需求分析到岗位JD撰写，再到面试设计与评估，帮助学员全面掌握招聘的核心技能。课程内容丰富，涵盖人才匹配、面试技巧及吸引候选人的策略，尤其适合人力资源从业者。通过实际案例和任务练习，不仅能提升理论水平，还能增强实践能力。参与者将学习如何有效识别和吸引优秀人才，为企业构建强大的团队奠定基础。

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 认识招聘对于组织的重要性 掌握两个画像定位选人标准； 学会高效面试甄选的实战技巧 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天课程讲解演练，1天面试官认证 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一部分：课程讲解演练 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 1、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好 【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析 2、招聘的本质是提升人力资源的ROI（投资回报率） 第一讲：两个画像：选人是个技术活 【场景导入】选人与谈恋爱 一见钟情论？ 李敖论？ 一、人才画像：什么样的人最适合我们这个岗位？ 1、三个重要参考 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 【重点】基于岗位画像，面试官要清晰四个问题 2、四个维度画像 （1）经验 （2）业绩 （3）能力 （4）性格与驱动力 【案例】某公司SEO专员的人才画像 二、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？ 1、面试官群像 （1）自我形象 （2）欣赏眼光 （3）正向心态 （4）职业能力 2、面试官的三个识别：需求、行为、要素 3、面试官的三个判断：可用性、实力、潜力 第二讲： 读懂简历：你是不是老司机？ 1、简历扫描：重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）看懂简历的五条警醒 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 第三讲：慧眼识人：面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 一、面试进行时 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、开门见山：自我介绍 【问题】你让人家自我介绍，你到底要听什么？ （1）面试官的五个关注 （2）面试官要寻找惊喜 2、面试方法：望闻问切 【模型】一张图看懂面试方法 【思考】你问的问题是有效问题还是无效问题？ 【切法】三维提问、引导四问、经典六问 3、面试技术：关键事件 【技法1】基于关键挑战和关键经历的问话方法 【技法2】巅峰面试法：STAR面试法的使用 【宝典】四道顶级的面试问题 4、面试技术：追问法则 【场景】基于四类模糊不清的回答的追问 5、察言观色：微表情 【了解】隐藏在应聘者各种微表情背后的可能 6、面试评价：谁是你的Mr. Right? （1）从四个维度判断应聘者的稳定度 （2）面试评价的六不原则 （3）基于五种类型的应聘者评价 二、几个关键面试关注 【问题1】面试官在面试过程中如何hod住各种不同表现的应聘者？ 【问题2】到底一场面试几个人上比较合适？ 【问题3】公司招聘前做的那些测评面试官怎么看？ 【古代识人法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法 第二部分：面试官认证 一、认证准备 1、按照面试官必须要的关键掌握点设计题库书面考试（企业可自行准备）； 2、准备一部分完整的简历作为认证基础资料（企业HR准备，数量人手1份最好）； 3、如有需要，企业挑选2-3位企业管理者与老师一道评估（比较好的配置是：HR1名，中层领导1名，高层领导1名）。 二、认证流程 1、笔试认证：企业组织面试官应考者书面考试 2、实战认证： （1）面试官应考者读简历环节评估 （2）基于选中简历真实场景提问评估 （3）面试过程工具使用符合度评估 3、各评估老师综合意见得出认证结论 三、认证打分标准 1、笔试部分（20分） 2、读简历，找问题（10分） 3、结构化面试问题（20分） 4、行为式面试问题（30分） 5、 面试工具使用 （10分） 6、面试官综合评价（10分）

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 认识招聘对于组织的重要性 掌握两个画像定位选人标准； 学会高效面试甄选的实战技巧 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 1、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好 【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析 2、招聘的本质是提升人力资源的ROI（投资回报率） 第一讲：两个画像：选人是个技术活 【场景导入】选人与谈恋爱 一见钟情论？ 李敖论？ 一、人才画像：什么样的人最适合我们这个岗位？ 1、三个重要参考 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 【重点】基于岗位画像，面试官要清晰四个问题 2、四个维度画像 （1）经验 （2）业绩 （3）能力 （4）性格与驱动力 【案例】某公司SEO专员的人才画像 二、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？ 1、面试官群像 （1）自我形象 （2）欣赏眼光 （3）正向心态 （4）职业能力 2、面试官的三个识别：需求、行为、要素 3、面试官的三个判断：可用性、实力、潜力 第二讲： 读懂简历：你是不是老司机？ 1、简历扫描：重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）看懂简历的五条警醒 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 第三讲：慧眼识人：面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 一、面试进行时 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、开门见山：自我介绍 【问题】你让人家自我介绍，你到底要听什么？ （1）面试官的五个关注 （2）面试官要寻找惊喜 2、面试方法：望闻问切 【模型】一张图看懂面试方法 【思考】你问的问题是有效问题还是无效问题？ 【切法】三维提问、引导四问、经典六问 3、面试技术：关键事件 【技法1】基于关键挑战和关键经历的问话方法 【技法2】巅峰面试法：STAR面试法的使用 【宝典】四道顶级的面试问题 4、面试技术：追问法则 【场景】基于四类模糊不清的回答的追问 5、察言观色：微表情 【了解】隐藏在应聘者各种微表情背后的可能 6、面试评价：谁是你的Mr. Right? （1）从四个维度判断应聘者的稳定度 （2）面试评价的六不原则 （3）基于五种类型的应聘者评价 二、几个关键面试关注 【问题1】面试官在面试过程中如何hold住各种不同表现的应聘者？ 【问题2】到底一场面试几个人上比较合适？ 【问题3】公司招聘前做的那些测评面试官怎么看？ 【古代识人法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 如何15分钟内对应聘者有一个基本判断？ 如何利用常规性问题和挖掘性问题深度判断应聘者？ 如何面对校招和社招不同的应聘者区别性提问？ 如何设计出更有针对性的面试评价表？ 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】招聘的本质是提升人力资源的ROI（投资回报率） 【模型】一张图看懂面试方法 一、15分钟：你需要有一个基本的判断 1、2分钟：寻找简历亮点 【问题】如何看应聘者的简历？ （1）看简历6个关键 （2）简历的亮点藏着哪里 2、3分钟：听他自我介绍 【问题】你让人家自我介绍，你到底要听什么？ （1）面试官的五个关注 （2）面试官要寻找惊喜 3、10分钟：问两个关键 （1）问关键项目：细节与挑战 （2）问团队合作：冲突与解决 二、快刀速进：如何深度读懂应聘者 【判断】你问的问题是有效问题还是无效问题？ （1）无效问题的陷阱 （2）有效问题的标准 1、基于业务中的关键事件的提问 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 【技法】巅峰面试法：STAR面试法的使用 【宝典】四道顶级的面试问题 2、高效的追问才是高段位的面试 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 【实操】追问的七大攻略 （1）查漏补缺 （2）刨根问底 【关键】对应聘者四类模糊不清的表达如何追问？ （3）多多益善 （4）旁敲侧击 【关键】对你想知道的信息，如何有效率的提问？ （5）骨里挑刺 （6）当面质疑 （7）乱序提问 3、压迫式问题的时机和方法 【思考】压迫性问题的面试价值？ （1）压迫式问题的三个提问时机 （3）压迫式问题如何问才高效？ 【资料提供】15个压迫式问题提问场景和基础句式 4、临机处置：如何hod住各种不同的应聘者？ 【方法】五种不同应聘者的应对方式 三、校园招聘：找准关键甄别点 【案例】从某企业的招聘需求看社招与校招的度区别 1、校招面试的维度要定位清楚 【互动】这些维度，你们关注什么更有价值？ 2、对应届生的认知判断很关键 【思考】应届生的职业意向和价值取向如何高效的甄别？ 【测评】应届生职业价值需求识别 【演练】6个维度的认知，你要如何提问？ 四、面试评价：谁是你的Mr. Right? 1、从四个维度判断应聘者的稳定度 2、如何设计可量化的面试评价表？ 【案例】某岗位《面试评价表》《结构化面试评价表》 【思考与实操】如何提升面试后候选人的入职率？

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 认识招聘对于组织的重要性 认知招聘需求与渠道的意义； 掌握人才地图与画像绘制的方法； 演练高效率甄选面试的方法； 课程对象：企业招聘管理人员 课程时间：1天 6小时/天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析 1、从企业招聘需求的分析到内外部渠道的识别 2、用互联网思维做招聘：用户、流量、平台、跨界 第一讲：从地图到画像：选人是个技术活 一、人才Mapping：定向地摊式搜索 1、什么是人才地图？ （1）内部人才地图：组织发展、人才发展 （2）外部人才地图：招聘管理、猎聘猎头 【思考】为什么要做人才地图？ 2、哪些职位需要做人才地图？ （1）基于质的招聘岗位 （2）基于量的招聘岗位 （3）四类具体岗位 【讨论梳理】我们当前哪些岗位应该有明确的人才地图？ 3、完成人才地图绘制需要的信息资源？ （1）目标公司：部门、组织架构、定位分工 （2）目标人才：规模、资历经验、基础信息、看法了解 （3）关键因素：吸引力条件、跳槽因素、薪资水平 4、怎么做人才地图？ （1）锁定目标公司：在哪里？怎么来？ （2）确定人才画像：基于画像如何做COLD call? （3）多个渠道搜索：有哪些获取渠道？ 【思考讨论】如何获取有效的list? （4）整理信息拼图：反向Mapping、正向Mapping、全局Mapping （5）吸引适配人才：如何才能吸引他过来？ 二、三个画像：你要的一切都应该是标准的 1、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头 （1）使命、愿景、价值观究竟有多重要 （2）战略定位给甜头 【案例】华为某岗位招聘的企业画像 2、人才画像-1：我们提供的岗位要求是什么？ （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 3、人才画像-2：什么样的人最适合我们企业？ （1）物理要素 （2）化学要素 【案例】某公司SEO专员的人才画像 【实操共创】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》 第二讲： 慧眼识人：面试是个技巧活 一、简历筛选：进入面试的第一关 1、简历筛选的重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）筛选简历的五条警醒 【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？ 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 【实操】基于《简历扫描分析表》的内容，评估一份简历 二、面试过程：方法技巧需要刻意练习 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、电话（视频）面试，到底是为什么？ 2、认知面试中的无效问题与有效问题 （1）无效问题的表现形式 【案例】这些问题你是不是经常问？ （2）有效问题的表象特点 3、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 4、 STAR原则：巅峰面试法则 （1）STAR原则解读 （2）STAR原则案例 【工具】STAR面试提问观察模拟表 5、 追问技术：没有追问就没有真相 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 （1）追问第一步：判断是否符合STAR原则 【案例演练】基于这个案例，你如何追问？ （2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼 【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？ （3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题 【攻略】追问的七大招式 6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断 三、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？ 1、谈薪的基础是什么 （1）考察认知 （2）了解期望 2、谈薪的技巧 （1）谈判后置法 （2）间接试探法 （3）范围限定法 （4）标杆比较法 （5）期望心理法 （6）欲擒故纵法 3、谈薪的管理思维 （1）企业画像，用事业吸引人 （2）态度诚恳，拒绝花式砍价 （3）全局思维，不忽视其它项 （4）标准明确，不遮掩标准项 （5）知己知彼，掌握薪酬信息

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。而招聘到一名合格的员工，一份好JD尤其重要，通过本课程的学习，让管理者能够认识到要做好招聘，不仅仅是提招聘需求，写一份好的招聘JD和学会高效的面试方法可能更加重要。 课程收益： 认识到JD对于招聘的重要性； 掌握写一份好JD的工具方法； 学会通用的高效面试甄选人才。 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 第一讲：好JD，从画像开始 一、好JD长什么样？ 【场景】现实中，业务部门和HR对JD的态度 【问题】JD该由谁写？HR还是业务部门？ 1、好JD的模样 【案例】一份四平八稳的JD与好JD的比较 2、好JD的六大要素如何表现？ （1）岗位名称 （2）岗位职责 （3）任职要求 （4）薪酬待遇 （5）工作地点 （6）企业概况 二、如何写一份好JD？ 【案例】贵州某高校的一则招聘启事 1、定位明确 （1）突出什么重点？ （2）面向什么人群？ 2、职责清晰 【导入】招聘端了解岗位的结构化沟通框架 （1）岗位设立目的 （2）岗位工作内容 【演练】从岗位说明书中提炼关键任务和关键挑战 （3）岗位任职资格 【工具】知识与资格要项 （4）岗位专业技能 【演练】硬技能与软技能梳理 【工具】《岗位画像结构表》 【提供资料】胜任素质词典 3、关注风格 【工具】团队简易素描 【案例】某企业某业务部门风格素描 4、销售思维 （1）差异化 （2）利益交换 【关键】从三个维度关注JD描述的术语要求 【章节输出】学员输出至少一个岗位《岗位画像结构表》，并转换为JD 第二讲：慧眼识人：面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 一、面试基础建立 1、面试的基本概念和理论依据 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 2、从四个维度判断应聘者的稳定度 （1）动机 （2）客观因素 （3）个性 （4）匹配度 3、如何听应聘者的自我介绍？ 二、面试官的高段位面试法 1、常用的7种面试方法介绍 2、STAR行为面试法 （1）方法解读 （2）三个前提 【问题】四道顶级的面试问题 3、结构化面试如何设置问题？ 【工具】《面试官问题库》 4、面试中的微表情识别 【关键】如何读懂应聘者的微表情？ 三、几个关键面试关注 【问题1】如何hod住各种面试者？ 【问题2】背景调查究竟怎么查？ 【古代识人大法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法 四、测评工具也重要 1、几种常用的招聘测评工具介绍 2、人才测评工具使用效度对比 【案例】《重新定义团队》中对各类测评工具信度研究对比

课程背景： 随着国企三项制度改革和三能机制通过一系列的政策被推进深水区，企业的人才选拔、考核评估和合法合规的劳动用工成为人力资源管理系统非常关键的工作。企业如果在遵循人才市场化规则的前提下选拔到符合组织发展需要的人才，用人部门的管理者如何定义、面试？员工进入工作岗位后，如果基于管理的需求制定符合业务推进的绩效考核目标，真正起到绩效管理驱动改善的功能？在劳动用工过程中，如何合法合规的用工？本课程将与人力资源管理者们着力解决这些问题。 课程收益： 学会招聘面试的基本要领及实操方法 掌握绩效目标的设定分解与共识的方法与工具 掌握劳动用工过程中如何合法合规的管理各种关键情况 课程对象：企业人力资源系统的各层级人员 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】组织成功的路径是从经营战略到业务策略到人才战略； 【解读】基本功蹲马步之于“人才管理” 第一讲：高效选人：只有将来，才有将来 【思考】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？ 【导入】国央企选人的三个关键 （1）人岗匹配：三要点 （2）人人匹配：三关注 （3）人企匹配：三维度 一、人才画像：明确定义什么样的人最适合我们？ 1、人才画像的三个基础信息 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 2、人才画像的两个要素 （1）物理要素 （2）化学要素 【案例】某国有企业综合管理岗的人才画像 【练习】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》 二、慧眼识人：技巧性洞察看到的和真实的 1、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【练习】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 2、面试过程的六种关键问话术 【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？ 3、面试追问法则 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 （1）判断是否符合STAR原则 【案例】一个标准的STAR面试流程 （2）抓住模糊表达的关键字眼 【工具】基于四类模糊字眼，你如何追问？ 【演练】基于这些问题的答案，要如何追问才有价值？ 4、面试评价：谁是你的Mr. Right? 【工具】面试评价表 第二讲：绩效管理：驱动改善，不断进步 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 1、在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？ 【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现 2、绩效管理的四个环节 一、绩效目标的设定、分解与共识 1、绩效指标制定的来来源 【导入】毛主席对解放战争的目标分解 2、目标设定要聚焦关键目标 【思路】关键目标聚焦的四种来源 【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？ 【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？ 3、将业务内容转化为工作结果：四步转化法 【工具】目标任务动作分解表 【规则】目标分解必须符合SMART原则 【方法】绩效指标目标值确定的4种方法 【行动】与员工一起推进目标共识 二、绩效指标设计的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 （1）定量指标的三个关键值 （2）定性指标设计的关键点 【案例】某企业定性指标的设计 2、滞后指标与领先指标的设计思考 【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？ 3、职能部门绩效考核指标的设计 【模型】KGB模型 4、绩效指标设计不一定非得陷入KPI 【方法】六类人员绩效考核指标设计方法 5、绩效反馈面谈的实操 （1）绩效面谈的关键内容 【案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （2）如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键思考】如何跟绩效差的员工面谈？ 第三讲：劳动用工：认知风险，合规实操 一、国央企劳动关系的基本认知 【导入案例】拒绝加班，员工骂领导火遍全网 （一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性 1、标准劳动关系 2、非标准劳动关系 3、合作关系 （二） 企业用工中的“0”和“1” 1、新常态下员工有劳动关系的后果 (1) 仲裁：费时费力 (2) 监察：牵扯全面劳资问题 (3) 罢工：政府介入，形象受损 (4) 曝光：组织重创，两度冰点 2、劳动关系认知领域的几个必知 （1）“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事 （2）法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础 （3）人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后 （4）法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定 二、员工入职管理法律风险与防范 1、就业歧视险险（种族、性别、宗教、年龄、地域等） 2、求职欺诈风险（各类证明的确认） 【案例分析】上海市2023年4月6日招聘诈骗案 3、连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制） 【案例分析】职业健康体检未通过怎么处理？ 三、 工时引发的法律风险规避 1、标准工时倒休不能兑现，加班费不能兑现的处理方法 2、常态化值班风险规避 3、一线员工工作超时风险规避 【案例分析】如何与超时工作员工做面谈 四、各类假期管理实务操作与风险控制 （一）各类假期管理中的管理风险点 1、不能规定每月看病次数 2、医疗期间及期后都不能随意辞退 3、病假的最低工资标准 4、婚假、丧假、年休假最容易踩的坑 5、女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点 【案例分析】入职即休保胎假，休完哺乳假就离职 （二）各类假期管理中的法律风险规避 1、完善请假制度 2、病假的预防机制 3、婚丧假的管理办法 4、女职工假期及管理 【案例分析】劳务派遣老休病假合同到期不续签怎么办？ 五、员工离职管理法律风险与防范 【场景】员工离职风险十问 （1）员工劳动合同是否已经签定 （2）员工工资是否足额支付签收 （3）员工社保综保是否足额缴纳 （4）员工住房公积金是否已缴纳 （5）员工是否存在加班工资风险 （6）员工是否在规章制度上签字 （7）员工年休假是否已确认休完 （8）员工是否有违约金事宜待办 （9）员工是否为不可解除终止者 （10）员工离职是否已签解除协议 【案例分析】员工不辞而别怎么解除劳动合同？

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。企业选人的根本目的是要求人才为组织创造价值，面对衡量员工能力水平的绩效结果，实施绩效面谈是非常重要的一个环节，那么到底要如何介入绩效面谈才能够真正起到对员工驱动和改善的作用呢？ 课程收益： 认知人才规划的组织逻辑； 学会人才画像的结构方法； 练习高效面试的甄选方法； 掌握实操高效的绩效面谈 课程对象：企业中层管理干部、高级主管 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 导入篇：组织人才规划的基本逻辑 【导入1】组织成功的路径是从经营战略到业务策略到人才战略； 【模型】组织管理者的“目标结果”分工模型 【导入2】组织人才规划的“六定”策略 【思考与讨论】 1、基于组织需求的人才规划关键重点在哪里？ 2、基于管理者团队建设的职能，基本功是什么？ 【解读】基本功蹲马步之于“人才管理” 【案例】知名企业团队组建初期人才策略 第一讲：高效选人：只有将来，才有将来 【思考】我们为什么招不到我们想要的人？ 【管理者三问】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？ 【导入】选人的三个关键 （1）人岗匹配：三要点 （2）人人匹配：三关注 （3）人企匹配：三维度 一、人才画像：明确定义什么样的人最适合我们？ 1、人才画像的三个基础信息 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 2、人才画像的两个要素 （1）物理要素 （2）化学要素 【案例】某公司SEO专员的人才画像 【练习】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》 二、慧眼识人：技巧性洞察看到的和真实的 1、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【练习】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 2、面试过程的六种关键问话术 【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？ 3、面试追问法则 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 （1）判断是否符合STAR原则 【案例】一个标准的STAR面试流程 （2）抓住模糊表达的关键字眼 【工具】基于四类模糊字眼，你如何追问？ 【演练】基于这些问题的答案，要如何追问才有价值？ 4、如何hod住各种不同的应聘者？ 【方法】五种不同应聘者的应对方式 5、面试评价：谁是你的Mr. Right? 【工具】面试评价表 第二讲：绩效面谈：驱动改善，不断进步 【导入】 绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 二、绩效反馈面谈的实操 1、绩效面谈的关键内容 【案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 2、如何跟不同的员工做绩效面谈？ （1）7种不同员工的绩效面谈要点 【关键思考】如何跟绩效差的员工面谈？ （2）基于不同风格的员工面谈方式不同 【策略】四种不同风格员工的面谈策略

课程背景： 作为HR，也许都经历过这样的痛苦，就是在茫茫人海中精挑细选来的人，老是被业务部门打回，不仅花费了大量精力，还被业务部门怀疑自己的工作能力…… 招个对的人，为什么如此艰难呢？ HR认为：业务部门的心就如海底针一样，他们说要找个人，要吃苦耐劳、稳定性高的，至于具体的标准，只可意会，没法言传。甚至有些时候还不能一次性说清楚招人要求，突然想到什么要补充的，又来说一遍。业务部门认为：HR对业务不够熟悉，听不懂业务部门的语言，明明说的是马，带回来的却是骡子，理解出现严重的偏差，急着用人的时候，还经常掉链子。 那么HR与业务部门形成的心里对抗，究竟是怎么回事儿呢？归根结底，主要的问题还是沟通语言没有统一，要找什么样的人标准不清晰。 人才画像清晰后，面试，只不过是个技巧的问题而已！ 课程收益： 促进认知人才画像的价值； 学会如何勾画人才画像； 学会高效面试甄选的实战技巧 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天 6小时/天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：人才画像：你们要得人长成什么样？ 【导入】从互联网的用户画像和刑侦画像说起 【问题】人才画像跟岗位说明书有什么区别？ 一、走近人才画像：究竟是个什么？ 1、人才画像的构成有哪些？ 【解读】人才画像与用户模型、与工作分析、与胜任力素质模型 【公式】人才画像BAQ 2、人才画像应用在哪些业务中？ 3、哪些岗位适合做人才画像？ 【案例】某企业系列岗位人才画像展示 4、人才画像的框架 （1）人与岗位匹配 （2）人与组织匹配 二、构建人才画像：五步实现画像勾画 1、定义绩效标准 （1）选择绩效视角：是杰出绩效还是一般绩效？ （2）选择评价视角：组织、领导、部门？ 2、确认对标样本 （1）选择榜样 （2）筛选绩优 【问题点】这个岗位上哪些人是优秀的？为什么这些榜样是优秀的？ 3、收集分析资料 （1）榜样分析的方法：访谈法、测评法、档案分析法、直接观察法、调查问卷 【关键】如何做一场榜样分析访谈 【工具解读及演练】行为事件访谈提炼绩优因子：关键事件、能力要求 （2）绩优员工与绩差员工对标分析 4、组织画像研讨 （1）如何组织？ （2）人才画像研讨的五大流程 【关键】行为卡的确定 5、画像验证测试 【场景】招聘对标测试 第二讲：面试技巧：如何高效甄别人才？ 一、面试进行时 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、开门见山：自我介绍 【问题】你让人家自我介绍，你到底要听什么？ （1）面试官的五个关注 （2）面试官要寻找惊喜 2、面试方法：望闻问切 【模型】一张图看懂面试方法 【思考】你问的问题是有效问题还是无效问题？ 【切法】三维提问、引导四问、经典六问 3、面试技术：关键事件 【技法1】基于关键挑战和关键经历的问话方法 【技法2】如何在面试中遵循OBER原则？ 【技法3】巅峰面试法：STAR面试法的使用 【宝典】四道顶级的面试问题 4、面试技术：追问法则 【场景】基于四类模糊不清的回答的追问 【技法】三种追问的方法 5、察言观色：微表情 【了解】隐藏在应聘者各种微表情背后的可能 6、面试评价：谁是你的Mr. Right? （1）从四个维度判断应聘者的稳定度 （2）面试评价的六不原则 （3）基于五种类型的应聘者评价 二、几个关键面试关注 【问题1】面试官在面试过程中如何hod住各种不同表现的应聘者？ 【问题2】到底一场面试几个人上比较合适？ 【问题3】公司招聘前做的那些测评面试官怎么看？ 【古代识人法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法

课程背景： 经常听到企业招聘人员一声叹息：“到哪里去找人哪？！”近几年来，“招聘渠道”逐渐成为招聘人员提得越来越多的字眼，渠道从来没有显得如此重要过。究竟招聘渠道在发生着哪些变化，如何去识别、把握与利用这些变化，推动招聘工作取得成功将成为人力资源从业者思考的问题。在哪里钓鱼?用什么钓鱼? 选择合适的招聘渠道，才能找到正确的人。 招聘渠道不是越多越贵越好，适合自己企业的才是最好的渠道。 课程收益： 认识组织招不到人的关键问题； 掌握内外招聘渠道的选择与管理； 掌握人才地图与画像绘制的方法； 课程对象：企业招聘管理人员 课程时间：1天 6小时/天 课程方式：实操讲授、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 导入：深刻洞察：招不到人的几个关键问题 1、企业吸引力：从企业画像到雇主品牌 【案例】某企业招聘企业画像 【关键】雇主品牌打造的特别行动 2、职位吸引力：从职位薪酬到职位能量 （1）薪酬衡量的关键要素是什么？ （2）职位能量如何呈现出来？ 3、面试推动力：从人才画像到面试技术 【工具】人才画像结构表 【讨论】面试技术的关键在哪里？ 4、渠道价值力：从选择渠道到使用渠道 第一讲：内外渠道：选择大于努力 【导入】渠道第一，甄选第二 【数据】求职者的来源 【问题】候选人少的真正问题是什么？ 【案例】某HR招聘Java工程师的策略 （1）招聘流程：“中间陷落”的趋势 （2）漏斗原理：进口决定出口 （3）渠道策略：批量决定质量 【模型】招聘到岗率模型 一、两个维度分析企业外部招聘渠道 【案例】某企业一线操作工招聘渠道策略 1、应对式渠道 【讨论】6大应对式渠道的适配性 （1）网络招聘矩阵的适配分析 【关注】如何评估网络招聘渠道的价值性 【讨论】从51job、智联、猎聘的网站设置讨论招聘网的价值衡量 （2）校园渠道的使用与管理 【关注】招聘层次与院校选择原则 【案例】部分企业院校关系构建 （3）社交媒体招聘渠道的兴起 【认知】社交招聘的7宗ZUI 【案例】部分企业快手、抖音的招聘行动 2、创建式渠道 【认知】可创建4类具有招聘价值的社会活动 【案例】某企业大学生竞赛、区域性技术论坛 二、基于企业管理成熟度的内部渠道 1、企业6类内部渠道分析 （1）内部渠道构建的关键 （2）内部渠道之内部招聘 【思考】内部招聘有什么优点和确点？ 【实操】内部招聘的三种玩法 【工具】建、见、荐提升内招效率 三、招聘渠道的管理与维护 1、9大常规招聘渠道的对比分析 【思考】每种招聘渠道使用时关键要关注什么？ 2、5类常规招聘渠道的维护 （1）自有渠道 （2）网络渠道 （3）社交媒体 （4）线下招聘 （5）猎头渠道 【洞察】这5类渠道管理维护的关键是什么？ 3、3个指标评价招聘渠道优劣 （1）招聘贡献度 （2）有效浏览率 （3）投入产出比 【案例】知名企业哪些曾经的渠道 4、如何对招聘渠道组合使用 【认知】招聘渠道组合使用的场景 （1）记录三种渠道数据 （2）分析三类数据结果 （3）排序各个渠道指标 【案例】某企业渠道组合选择表 【章节讨论共创】高层次人才招聘渠道有哪些？ 第二讲：渠道之王：人才地图的勾画 【导入】坊间对最牛HR最高招聘境界 1、HR的两张人才地图 （1）内部人才地图 （2）外部人才地图 【讨论】哪些岗位需要做人才地图？ 2、勾画人才地图的路径 （1）确定目标公司 （2）确定人才画像 （3）多个渠道搜索 （4）整理信息拼图 （5）吸引适配人才

课程背景 当下，校园招聘已成为企业获取新鲜血液的重要渠道。然而，校园招聘过程中涉及的法律风险不容忽视，包括但不限于就业歧视、隐私保护、合同法律问题等。本课程旨在帮助企业招聘团队了解校园招聘中的法律风险，并提供有效的防范措施，以确保招聘活动的合法合规性。 课程收益 法律知识提升：了解校园招聘中可能遇到的法律问题和相关法律法规。 风险识别能力：识别校园招聘过程中的潜在法律风险点。 防范措施掌握：掌握具体的法律风险防范措施和应对策略。 合规操作指导：指导企业如何在校园招聘中合法合规地操作。 案例分析能力：通过案例分析，提高实际问题解决能力。 课程对象：企业招聘类人员 课程时间：0.5天，6小时/天 课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论 课程大纲 第一讲：校园招聘概述与法律框架 1、校园招聘的定义与特点 2、校园招聘的相关法律法规概述 （1）《劳动法》 （2）《劳动合同法》 （3）《就业促进法》 （4）《个人信息保护法》 3、校园招聘的法律地位与责任界定 第二讲：招聘过程中的关键风险及防范 一、校园招聘中的就业歧视风险 1、就业歧视的法律定义与类型 【案例】某企业校园招聘广告 2、如何避免就业歧视 （1）招聘广告的合法性审查 （2）面试过程中的平等对待 （3）招聘决策的透明化 二、个人信息保护与隐私权 1、个人信息保护的法律要求 2、校园招聘中的隐私权问题 3、个人信息的合法收集与使用 （1）简历信息的收集与存储 （2）面试过程中的信息保护 （3）信息泄露的预防与应对 三、劳动合同与实习协议的法律问题 【讨论】劳动合同与实习协议的法律区别 1、校园招聘中的合同签订风险 2、合同条款的合法性审查 （1）试用期的规定 （2）保密协议的合理性 （3）竞业禁止条款的合法性 四、校园招聘中的其他法律风险 1、知识产权保护 （1）招聘材料的版权问题 （2）技术成果的归属与保护 2、商业秘密保护 （1）招聘过程中的商业信息保密 （2）员工入职后的商业秘密管理 第三讲：校园招聘的合规操作与风险防范 1、招聘流程的合规性审查 2、校园招聘的内部控制与监督 3、风险防范的制度建设与执行 （1）制定校园招聘政策 （2）培训招聘团队 （3）建立反馈与投诉机制

课程背景： 招聘与配置，是人力资源管理的六大模块之一，在人力资源管理中，占有绝对的重要地位，盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 而要实施有效的招聘，企业人力资源管理部门对组织及业务部门的招聘需求高效的分析并针对性的制定符合的招聘方案，配置招聘渠道都意义重大，影响极深。那么，在人力资源招聘管理过程中，我们到底要注意哪些问题，规避哪些风险才能促使招聘的工作有效的推进，快速的获得招聘效益呢？ 本课程基于企业人力资源管理过程中实操层面和法律层面将会遇到的风险，结合企业实操的经验分析讲解。 课程收益，帮助企业人力资源管理者： 认识招聘对于组织的重要性； 有效识别用人需求，规避伪需求风险； 高效定义人才标准，规避人岗匹配风险； 针对选择招聘渠道，规避乱撒网风险； 高效使用面试技术，规避无效面试风险； 读懂法律法规要求，规避招聘过程法律风险 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：2天 6小时/天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 导入：企业要深刻认知招聘管理的价值 【导入】企业招聘的原始需求到底来源于哪里？ 1、VUCA时代企业从复杂到超级复杂，招聘怎么变？ 2、从企业发展的底层逻辑看人力资源的投入产出 【问题1】人才是招聘来的吗？ 【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗？ 【关键】洞悉企业招错人的代价 3、招聘管理的风险识别 第一讲：需求风险：用人部门的需求是真需求吗？ 【导入】招聘需求是需要关注三个层次需求的，到底哪个需求才是方向？ 一、弄清两个问题：基于人才战略规划的行动 1、我们从哪里得到招聘的需求？ 【思考】计划中还是临时？ 2、面对招聘需求，我们要思考什么？ 【工具】招聘需求申请表 二、坚持去伪存真：招聘需求甄别 1、找到需求背后的问题 2、甄别问题的重要程度 3、剖析问题产生的背景 4、评估解决问题的困难 三、分析客观呈现：招聘需求分析 【思考两个问题】 （1）候选人来了做什么？ （2）公司能为候选人提供什么？ 1、从岗位诉求分析 2、从组织定位分析 3、从企业环境分析 4、从外部环境分析 三、怎样与用人部门沟通招聘需求？ 1、沟通准备阶段：准备一张表 2、沟通实施阶段：时间地点理由 【指导】6大必谈的话题 第二讲：标准风险：怎样定义候选人标准？ 【导入案例】造飞机的与打螺丝的 【问题】人岗匹配到底怎么样才能做到最高？ 一、从岗位画像和人才画像开始 1、岗位画像：弄清楚业务部门提供的岗位要求是什么？ （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 2、人才画像：到底什么样的人最适合用人部门的标准？ （1）从物理要素去定义 （2）从化学要素去识别 【案例】某公司SEO专员的人才画像 二、如何把人才标准变成一份好JD？ 【案例】贵州某高校的一则招聘启事 1、定位明确 （1）突出什么重点？ （2）面向什么人群？ 2、职责清晰 【导入】招聘端了解岗位的结构化沟通框架 （1）岗位设立目的 （2）岗位工作内容 【演练】从岗位说明书中提炼关键任务和关键挑战 （3）岗位任职资格 【工具】知识与资格要项 （4）岗位专业技能 【演练】硬技能与软技能梳理 【工具】《岗位画像结构表》 【提供资料】胜任素质词典 3、关注风格 【工具】团队简易素描 【案例】某企业某业务部门风格素描 4、销售思维 （1）差异化 （2）利益交换 【关键】从三个维度关注JD描述的术语要求 第三讲：渠道风险：到底什么渠道更容易找到候选人？ 【导入】三个问题评估招聘现状 【数据】求职者的来源 【问题】候选人少的真正问题是什么？ 一、哪些渠道是适合我们的？ 【导入】招聘渠道扫描 1、外部渠道的分析 （1）网络渠道 【认知】几大常规渠道优劣势分析 （2）校园渠道 【工具】招聘渠道成效分析表 2、内部渠道的分析 （1）内部招聘的三大方式 （2）内部招聘的优劣分析 3、招聘渠道选择的对比分析 4、校园招聘要关注哪些问题？ （1）选哪些学校？ （2）带谁一起去？ （3）到底要如何获得流量？ 5、内部招聘的三种玩法 【思考】内部招聘有什么优点和确点？ 【工具】建、见、荐提升内招效率 二、两幅人才地图有效规避风险 1、到底是哪两幅人才地图？ （1）内部人才地图：组织发展、人才发展 （2）外部人才地图：招聘管理、猎聘猎头 2、为什么要做人才地图？ （1）洞悉业务布局 （2）快速人才定位 （3）优化职位需求 （4）提升招聘效率 （5）促进招聘决策 3、哪些职位需要做人才地图？ （1）基于质的招聘岗位 （2）基于量的招聘岗位 （3）四类具体岗位 【讨论梳理】我们当前哪些岗位应该有明确的人才地图？ 4、完成人才地图绘制需要的信息资源？ （1）目标公司：部门、组织架构、定位分工 （2）目标人才：规模、资历经验、基础信息、看法了解 （3）关键因素：吸引力条件、跳槽因素、薪资水平 5、怎么做人才地图？ （1）锁定目标公司：在哪里？怎么来？ （2）确定人才画像：基于画像如何做COD ca? （3）多个渠道搜索：有哪些获取渠道？ 【思考讨论】如何获取有效的ist? （4）整理信息拼图：反向Mapping、正向Mapping、全局Mapping （5）吸引适配人才：如何才能吸引他过来？ 第四讲：面试风险：我们真的识别了候选人的关键素质能力吗？ 一、我们有可能忽略简历的玄机 1、简历筛选的重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）筛选简历的五条警醒 【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？ 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 【实操】基于《简历扫描分析表》的内容，评估一份简历 二、我们所问的问题有可能都是无效问题 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、认知面试中的无效问题与有效问题 （1）无效问题的表现形式 【案例】这些问题你是不是经常问？ （2）有效问题的表象特点 2、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？ 3、如果你没有追问就可能没有真相 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 （1）追问第一步：判断是否符合STAR原则 【案例演练】基于这个案例，你如何追问？ （2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼 【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？ （3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题 【攻略】追问的七大招式 【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位，使用STAR原则设计问题并演练面试场景 6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断 三、如何让谈钱真的不伤感情？ 1、谈薪的基础是什么 （1）考察认知 （2）了解期望 2、谈薪的技巧 （1）谈判后置法 （2）间接试探法 （3）范围限定法 （4）标杆比较法 （5）期望心理法 （6）欲擒故纵法 3、谈薪的管理思维 （1）企业画像，用事业吸引人 （2）态度诚恳，拒绝花式砍价 （3）全局思维，不忽视其它项 （4）标准明确，不遮掩标准项 （5）知己知彼，掌握薪酬信息 第五讲：法律风险：招聘管理过程的法律风险及规避 一、招聘广告如何撰写？ 【案例1】巨人环球教育的教训 【案例2】椰树集团的大瓜 【案例3】某企业对新冠肺炎阳性的限制 1、内容真实 2、避免就业歧视 3、明确招聘条件 二、对应聘人员如何审查？ 【问题】《应聘登记表》为什么很重要？ 1、《应聘登记表》的6大细节 2、背景调查与入职审查 3、体检的注意事项 【问题】是否可以要求女员工录用前做孕检？ 三、如何管理录用通知书发放？ 【案例】某企业被判赔偿的录用事件 1、明确承诺 2、违约责任 3、确认条款 四、入职手续办理中如何防范风险？ 【案例】刘某某与某工程公司的劳资纠纷 1、明确录用（转正）条件 2、签署入职材料 五、试用期是否可以不签劳动合同？ 【案例】徐某与某酒店的劳资纠纷 1、试用期的期限设计 2、试用期与劳动合同期间的关系 六、试用期是否可以不为劳动者缴纳社保？ 【案例】某企业让员工签署《自愿不缴纳社保承诺书》 1、法规要求 2、实操关注 七、试用期是否可以随便辞退员工？ 【案例】刘先生与某电子商务公司的劳资纠纷 1、录用条件 2、考核标准 3、确认告知 八、录用（转正）条件为什么那么重要？ 1、录用条件的法律意义 2、录用条件的内容要项 3、录用条件的管理建议 4、录用体检的管理程序

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 认识招聘对于组织的重要性； 掌握招聘需求真伪识别分析； 学会如何选择渠道节约成本； 掌握四大画像定位选人标准； 学会通过高效面试甄选人才； 掌握到简单高效的测评工具。 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：2天 6小时/天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 1、VUCA时代从到超级复杂，企业的发展逻辑怎么变？ 2、为客户创造价值的业务战略与人才挑战是怎样的？ 3、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好 【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析 4、成功招聘的四大步骤 第一讲：构建体系：六步构建招聘体系 【问题1】人才是招聘来的吗？ 【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗？ 【关键】洞悉企业招错人的代价 第一步：明确组织招聘战略 1、人才吸引战略 2、人才投资战略 第二步：清晰组织招聘预算 1、搞清楚招聘成本的构成 2、七个维度控制招聘成本 第三步：实施招聘岗位工作分析 1、从关键岗位到关键任务 2、从关键任务到任职资格 第四步：供需预测与规划 1、人力资源供需平衡 2、实际工作场景分析 第五步：组织六步招聘流程 第六步：招聘有效性评价 1、5个招聘评估指标 招聘满足率 招聘及时率 招聘费用率 招募录用比 甄选录用比 2、招聘评估的应用 （1）发现问题 （2）再改进 第二讲：需求分析：招聘的根本起点 【导入案例】两个case中无奈的HR 一、两个问题：基于人才战略规划的行动 1、我们从哪里得到招聘的需求？ 2、面对招聘需求，我们要思考什么？ 【工具】招聘需求申请表 二、去伪存真：招聘需求甄别 1、找到需求背后的问题 2、甄别问题的重要程度 3、剖析问题产生的背景 4、评估解决问题的困难 三、客观呈现：招聘需求分析 【思考两个问题】 （1）候选人来了做什么？ （2）公司能为候选人提供什么？ 1、从岗位诉求分析 2、从组织定位分析 3、从企业环境分析 4、从外部环境分析 三、沟通为要：与用人部门沟通 1、沟通准备阶段：准备一张表 2、沟通实施阶段：时间地点理由 【指导】6大必谈的话题 第三讲：招聘渠道——选择大于努力 【导入】三个问题评估招聘现状 【数据】求职者的来源 【问题】候选人少的真正问题是什么？ 一、构建适合企业的招聘渠道 【导入】招聘渠道扫描 1、外部渠道的分析 （1）网络渠道 【认知】几大常规渠道优劣势分析 （2）校园渠道 【工具】招聘渠道成效分析表 2、内部渠道的分析 （1）内部招聘的三大方式 （2）内部招聘的优劣分析 3、招聘渠道选择的对比分析 4、招聘广告到底怎么发？ 5、内部招聘的三种玩法 【思考】内部招聘有什么优点和确点？ 【工具】建、见、荐提升内招效率 6、招聘广告到底怎么发？ 二、不同企业发展战略下的招聘策略 1、发展期 2、发展-稳定期 3、稳定期 第四讲：三个画像：选人是个技术活 【场景导入】HR面试官在面试时，应该重点考察应聘者哪些方面？ 一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头 1、使命、愿景、价值观究竟有多重要 2、战略定位给甜头 【案例】华为的某岗位招聘简介 【演练】 二、人才画像：什么样的人最适合我们企业？ 1、人才画像的三个基础信息 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 2、人才画像的两个关键要素 （1）物理要素 （2）化学要素 【案例】某公司SEO专员的人才画像 【演练】 三、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？ 1、伯乐三段论：三个等级的伯乐表现 2、问卷的答案：从350份问卷看最优和最差伯乐表现 【案例】某企业面试官三步养成记 第五讲： 筛选简历：你是不是老司机？ 1、简历筛选：重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）筛选简历的五条警醒 【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？ 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 【实操】基于提供的简历，做识别 第六讲：慧眼识人：面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 一、面试基础建立 1、面试的基本概念和理论依据 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 2、电话面试，到底是为什么？ 3、从四个维度判断应聘者的稳定度 （1）动机 （2）客观因素 （3）个性 （4）匹配度 4、完善的面试基本过程 5、面试请单的准备 二、面试官的高段位面试法 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、电话（视频）面试，到底是为什么？ 2、认知面试中的无效问题与有效问题 （1）无效问题的表现形式 【案例】这些问题你是不是经常问？ （2）有效问题的表象特点 3、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 4、面试过程的六种关键问话术 （1）少冲剑—引入式问题：渐入佳境 （2）少泽剑—动机式问题：意欲何为 （3）中冲剑—行为式问题：穷追猛打 （4）商阳剑—应变式问题：暗藏玄机 （5）关冲剑—情境式问题：身临其境 （6）少商剑—压迫式问题：兵不厌诈 【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？ 三、BEI行为面试法 1、认知BEI行为面试法 （1）什么是BEI行为面试法？ 【讨论】行为面试法的基本假设 （2）BEI行为面试法的基本流程 2、BEI行为面试法的建立 【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起 （1）胜任素质模型是行为面试法的基础 （2）结构化面试是行为面试法的基本操作 【引入】结构化面试的基本流程和法则 3、BEI行为面试法的五个面试阶段 （1）开场阶段：怎么进入？ （2）导入阶段：从哪里开始导入？ （3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？ （4）收尾阶段：该问什么问题？ （5）结束阶段：如何结束？ 4、BEI行为面试法的三大关键因素 （1）问题设计 （2）STAR原则 （3）追问技术 4.1问题设计：结构化问题设计是关键 【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计 4.2 STAR原则：巅峰面试法则 （1）STAR原则解读 （2）STAR原则案例 【工具】STAR面试提问观察模拟表 4.3 追问技术：没有追问就没有真相 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 （1）追问第一步：判断是否符合STAR原则 【案例演练】基于这个案例，你如何追问？ （2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼 【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？ （3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题 【攻略】追问的七大招式 5、面试官听取行为面试回答的关键 （1）明确性 （2）完整性 （3）证据性 【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位，使用STAR原则设计问题并演练面试场景 6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断 四、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？ 1、谈薪的基础是什么 （1）考察认知 （2）了解期望 2、谈薪的技巧 （1）谈判后置法 （2）间接试探法 （3）范围限定法 （4）标杆比较法 （5）期望心理法 （6）欲擒故纵法 3、谈薪的管理思维 （1）企业画像，用事业吸引人 （2）态度诚恳，拒绝花式砍价 （3）全局思维，不忽视其它项 （4）标准明确，不遮掩标准项 （5）知己知彼，掌握薪酬信息 五、背景调查：把好最后一关 1、背景调查的适用范围 2、背景调查的注意事项 六、面试评价：谁是你的MR. right? 1、面试评价关键点在哪里？ 2、面对应聘者的五类评价 【工具】面试评价表

课程背景： 高端人才往往影响着公司业务的发展，能否甄选出合适的优秀人才，对企业来说非常重要。高端人才不仅总量有限，意向人选更有限，他们职位匹配要求高，可替代性低，不仅对专业知识、技能以及经验有严格的要求，对个性、价值观、职业兴趣、动机等内在素质也有要求。HR在高端岗位的招聘上要付出更多的时间、精力和成本，但不少HR对此似乎无从下手，招聘渠道找不到人、目标画像不清晰、难以把握高端人才的期望动机和谈话中的潜台词，这问题都一直困扰着HR及面试官们： 高端人才有哪些普遍性的特征？ 如何通过画像，精准找到高端人才？ 如何评估及吸引高端人才，选出优秀的人才？ 本课程通过解构高端人才的特征，勾勒高端人才的物理画像和化学画像，深入讲解人才的评估和吸引策略，并结合讲师的实战经验，帮助学员从方法和实操全方面掌握高端人才面试技能和策略，从而助力企业甄选出优秀的人才。 课程收益： 学会通过物理和化学双层画像构建人才地图； 明确高端招聘的角色与分工, 学会设计面试流程、方式与主题； 学会对候选人的思维、情感、行为进行全面评估； 掌握设计高端人才胜任力模型的方法，招到与岗位相匹配的人才 课程对象：企业高级管理者，以及人力资源管理高阶管理者 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：高端人才的普遍特征 一、解构高端人才 1、动机层面 2、行为层面 3、知识，能力，经验层面 4、领导力层面 5、战略层面 二、高端人我们主要关注什么？ 1、从管理人员无层次管理说起 2、关注经营还是关注管理？ 第二讲：勾画高端人才地图 一、物理要素与化学要素 1、物理要素的定义与准备度 2、化学要素的定义与准备度 3、通过双层要素画像构建人才地图 4、分析高端人才的个性化与通用化特征 二、面试官司搜集信息的技术 1、面试信息表（血型、性格、父母所在地等） 2、笔记法（8种笔划） 3、照片与面相 三、面试前察言观色的技术 1、听音 2、颜色 3、坐姿 4、看肩 5、头发 6、行为 四、人员适配度模型 1、稳定性 2、薪酬期望 3、家庭影响 4、潜能 5、驾驭度 6、人才观 五、结构化面试技术 第四讲：高端人才的评估与吸引 一、评估 1、 构建信任-价值先行 2、寻对场景，专业提问-基于行业，岗位挑战，个人成长 3、借机挖掘深层本质-情感，价值思考和选择，收益主张 二、选拔小组构成与分工 1、高管的角色与职责 2、 HR的角色与职责 3、顾问的角色与职责 4、主题性跟进与管理 5、基于信息对称的再布局 【案例分享】 双重管理文化下的营销总监招聘 1、背景解析, 角色与分工，评估与吸引，OFFER与入职管理 2、 发现“好”的布局，“好”的事前准备，“好”的反馈做法 3、复盘当中的几个关键节点设计与行动方案