课程背景：
作为HR，也许都经历过这样的痛苦，就是在茫茫人海中精挑细选来的人，老是被业务部门打回，不仅花费了大量精力，还被业务部门怀疑自己的工作能力……
招个对的人，为什么如此艰难呢？
HR认为：业务部门的心就如海底针一样，他们说要找个人，要吃苦耐劳、稳定性高的，至于具体的标准，只可意会，没法言传。甚至有些时候还不能一次性说清楚招人要求，突然想到什么要补充的，又来说一遍。
业务部门认为：HR对业务不够熟悉，听不懂业务部门的语言，明明说的是马，带回来的却是骡子，理解出现严重的偏差，急着用人的时候，还经常掉链子。
那么HR与业务部门形成的心里对抗，究竟是怎么回事儿呢？归根结底，主要的问题还是沟通语言没有统一，要找什么样的人标准不清晰。
人才画像清晰后，面试，只不过是个技巧的问题而已！
课程收益：
课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者
课程时间：1天 6小时/天
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
第一讲：人才画像：你们要得人长成什么样？
【导入】从互联网的用户画像和刑侦画像说起
【问题】人才画像跟岗位说明书有什么区别？
一、走近人才画像：究竟是个什么？
1、人才画像的构成有哪些？
【解读】人才画像与用户模型、与工作分析、与胜任力素质模型
【公式】人才画像BAQ
2、人才画像应用在哪些业务中？
3、哪些岗位适合做人才画像？
【案例】某企业系列岗位人才画像展示
4、人才画像的框架
（1）人与岗位匹配
（2）人与组织匹配
二、构建人才画像：五步实现画像勾画
1、定义绩效标准
（1）选择绩效视角：是杰出绩效还是一般绩效？
（2）选择评价视角：组织、领导、部门？
2、确认对标样本
（1）选择榜样
（2）筛选绩优
【问题点】这个岗位上哪些人是优秀的？为什么这些榜样是优秀的？
3、收集分析资料
（1）榜样分析的方法：访谈法、测评法、档案分析法、直接观察法、调查问卷
【关键】如何做一场榜样分析访谈
【工具解读及演练】行为事件访谈提炼绩优因子：关键事件、能力要求
（2）绩优员工与绩差员工对标分析
4、组织画像研讨
（1）如何组织？
（2）人才画像研讨的五大流程
【关键】行为卡的确定
5、画像验证测试
【场景】招聘对标测试
第二讲：面试技巧：如何高效甄别人才？
一、面试进行时
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
1、开门见山：自我介绍
【问题】你让人家自我介绍，你到底要听什么？
（1）面试官的五个关注
（2）面试官要寻找惊喜
2、面试方法：望闻问切
【模型】一张图看懂面试方法
【思考】你问的问题是有效问题还是无效问题？
【切法】三维提问、引导四问、经典六问
3、面试技术：关键事件
【技法1】基于关键挑战和关键经历的问话方法
【技法2】如何在面试中遵循OBER原则？
【技法3】巅峰面试法：STAR面试法的使用
【宝典】四道顶级的面试问题
4、面试技术：追问法则
【场景】基于四类模糊不清的回答的追问
【技法】三种追问的方法
5、察言观色：微表情
【了解】隐藏在应聘者各种微表情背后的可能
6、面试评价：谁是你的Mr. Right?
（1）从四个维度判断应聘者的稳定度
（2）面试评价的六不原则
（3）基于五种类型的应聘者评价
二、几个关键面试关注
【问题1】面试官在面试过程中如何hod住各种不同表现的应聘者？
【问题2】到底一场面试几个人上比较合适？
【问题3】公司招聘前做的那些测评面试官怎么看？
【古代识人法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法
胡军令