课程背景
在知识经济时代，企业之间的竞争归根结底是人力资源的竞争，因为人是企业最为重要的资本。关注员工的全面发展，培养高素质的员工队伍，是企业人力资源开发的基础，是企业获得持续、快速发展的关键因素。规范企业用工，规避劳资风险也是企业人力资源管理最为重要和关键的环节，能够促进企业高效健康的持续发展。当下的经营管理环境下，人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角，这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作是会置于企业战略地位的，同样，一个优秀的管理者，也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中。
课程目标：
破解管理者下面这些问题：
课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理工作者
课程时间：3天/18小时
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
第一讲：开门见山——管理者首先必须关注于人的真相
一. 从企业“盈利动力三角”解析管理者经营管理层面的六大职责
1、经营层面：目标、业绩、利益
2、管理层面：赋能、文化、领导力
二. 管理者与人才战略的深度链接
1、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好
2、从人力资源管理的三大原罪来看人力资源管理
（2） 不知不觉扮演救世的神仙
（2）常怀密联业务的幻觉
（3）掉入员工满意度的陷阱
第二讲：求才选贤——企业如何选到对的人
【 互动】找优秀的人还是合适的人？
一. 选人是个技术活：三个画像要清晰
1、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
2、岗位画像：职责、胜任素质模型、简历标杆
3、人才画像：德、才、价值观认同
【演练】选择你的一个下属岗位岗位进行岗位画像
二. 不同的企业发展战略类型下的招聘策略
1、发展期招聘策略
2、发展—稳定期的招聘策略
3、稳定期的招聘策略
【互动】企业属于那种战略类型，对应的招聘策略与实际有什么差别？
三. 筛选简历，你是不是老司机？
1、应聘者的简历中，有哪些玄机？
2、筛选简历的五条警醒
3、15秒完成简历筛选是怎么办到的？
4、从简历中提取三个关键要素作为面试问题：
（1）职业发展情况
（2）业绩点
（3）疑惑点
【工具】《简历筛选与分析手册》
四. 面试，你是不是抓得住关键？
1、电话面试到底为了啥？
2、四个维度判断应聘者得稳定度
3、身怀六脉神剑，面试所向披靡
（1）少冲剑—引入式问题：渐入佳境
（2）少泽剑—动机式问题：意欲何为
（3）中冲剑—行为式问题：穷追猛打
（4）商阳剑—应变式问题：暗藏玄机
（5）关冲剑—情境式问题：身临其境
（6）少商剑—压迫式问题：兵不厌诈
【演练】结构化面试演练
【工具】《29类通用面试问题指南手册》
五. 关注求职者职业价值需求
【测评】通过系统《职业价值需求识别》测评，模拟解读报告
（注：培训前一周，发给企业测评账号，企业对参训人员组织测评）
了解求职者的8种职业价值需求：财富、健康、享乐、工作、权力、研发、情感、成就，得到文化匹配和激活动力的建议
【古人识人大法赏析】庄子识人九法、诸葛亮的知人七法
第三讲：成就利他——企业培训体系的构建
【场景导入】当前你们年度培训需求是怎么获得的？
一、跳出培训规划及需求设计的天坑
1.培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？
2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好
3. 培训需求的532模型
（1）高层：利润上升、市场取胜
（2）中层：绩效达成、团队提升
（3）基层：能力提升、领导认可
4. 高中基层的培训需求调研法
（1）基层：三个问题就搞定
（2）中层：三步三问见真章
（3）高层：汇报调研是情商
二、利用战略推演构建企业培训体系
1. 战略推演七步法：获取竞争优势的思维方法
（1）第一步：形势研判
（2）第二步：矛盾识别
（3）第三步：中心任务
（4）第四步：总体路线
（5）第五步：业务路线
（6）第六步：行动路线
（7）第七步：资源配置
2. 战略推演构建培训体系（案例推演）
（1）从战略目标到人才挑战
（2）从人才挑战到人才培养
（3）从人才培养到培训体系
【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？
三、内部讲师的选育用留
1. 选：谁来做、做什么？
2. 育：怎么做、什么要求？
3. 用：日常激励、动力激励
4. 留：讲师池动态管理
【工具1】企业内部讲师分级评定表
【工具2】企业通用课程老师选拔评审表
【工具3】“四步教学法”课程操作样表
【工具4】内部讲师激励办法样表
四、培训项目的设计和运营的四级管理
1. 培训需求的发现：从业务端口发现需求
2. 培训项目的设计：从体系细节实施设计
3. 教学方法的应用：用多样途径实现交付
4. 永不下课的关注：用多种方法巩固提升
五、管理者培养的路径策略
【案例导入】阿里巴巴管理者培养模式解读
1. 管理者培养的4T模型解读
（1）自我管理
（2）任务管理
（3）思维模式
（4）团队发展
2. 管理者在“五看”中成长自己
（1）向上看
（2）向下看
（3）向同行看
（4）向专家看
（5）向自己看
六、企业师徒制的建设与效果落地
1. 有效岗位指导六步法
（1）告知
（2）示范
（3）模仿
（4）改善
（5）固化
（6）创新
2. 师傅的选拔和评估
（1）哪些人能做师傅？
（2）师傅生态圈的角色
（3）如何评估师傅？
（4）如何激励师傅？
3. 如何制定师傅指导手册？
【工具1】师傅培训指导手册
【工具2】新员工培训指引手册
【工具3】新员工369在岗学习跟踪计划实施手册
【工具4】新员工引路人指导手册
【工具5】新员工引路人评价表
【工具6】引路人对新员工评价表
4. 重视管理者导师的作用
七、密联业务的三种学习模式
1. 业务复盘：向过去的经验教训学习
2. 岗位经验萃取：向优秀的岗位经验教训学习
3. 11130业务教学法：启动企业内部微学习
八、培训效果的评估
【导入】你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？
1. 柯氏四级评估的应用
（1）不是所有培训都要用到四级
（2）四级评估中几个维度的现实判断
2. 培训效果评估时机级操作方式
【工具1】企业课程效果评估表
【工具2】学员训后IDP个人发展计划表
3. 数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率）
4. 三堂会审评估学员训后符合性
（1）业务单元直接主管
（2）人力资源负责人
（3）培训负责人
5. 打破“培训满意度”的牢笼
6. 质量型培训的三个价值维度
（1）有用度
（2）问题解决数
（3）组织改善率
九、打破“培训基地”的魔咒
【导入案例】某公司品质部经理离职案例分析
1、为什么花钱给员工学习成长，而他们学好就“背叛”？
（1）对象选择
（2）内容设计
（3）机制匹配
（4）约束策略
2、如何规避“为他人作了嫁衣”？
（1）清晰认识两类岗位的投资价值
（2）从背叛理由寻找规避的策略
（3）学会用专项培训规避背叛风险
第四讲：成就利他——企业如何构建留人机制
【导入】讨论：在各位的管理意识中，90后/95后员工是怎样一群人？
一. 员工离职的136定律和232原则
二. 员工留不住的两个原因
1、赚得不够多
2、工作不够爽
【案例】从350个离职员工的访问结果看企业留人的方向
三. 薪酬绩效解决赚得不够多
1、薪酬设计的讲究：不要坐看风云，而要搅动风云
2、绩效管理的根本：既要好好学习，也要天天向上
四. 激励体系解决工作不够爽
1、四类激励方式的解读：成就激励、能力激励、环境激励、物质激励
2、从人在企业中的5步前进路径看留人奥决
3、四类人才的激励对策
【工具】12类激励措施清单
第五讲：防范未然——企业如何构建和谐劳资关系
【导入案例】某企业招聘JD惹的祸
一、企业和谐劳动关系的构建模型
1. 劳动法则体系
2. 薪酬福利体系
3. 职业健康安全体系
4. 员工学习成长体系
5. 和谐文化体系
二、用工风险的识别和规避策略
1、招聘入职的风险规避
（1）招聘广告的发布
（2）背景审查
（3）入职资料审查
（4）入职培训的关注
（5）试用期及转正注意
（6）非正式工的使用
2、劳动合同的风险管理
（1）劳动合同的四个关注期及规避事项
（2）劳动合同的个性化设计
3、社会保险的风险管理
（1）社保新规的几个变化解读
（2）企业与员工关于社保的博弈
【案例】员工自愿放弃缴纳社保的案件判决分析
4、薪酬方面的风险管理
5、劳动关系终止及解除的风险规避
【实操手册赠送】《企业劳动用工风险管理手册》
胡军令