课程背景
在知识经济时代，企业之间的竞争归根结底是人力资源的竞争，因为人是企业最为重要的资本。关注员工的全面发展，培养高素质的员工队伍，是企业人力资源开发的基础，是企业获得持续、快速发展的关键因素。
当下的经营管理环境下，人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角，这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作是会置于企业战略地位的，同样，一个优秀的管理者，也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中。
人才价值工程的开展涉及到企业的各个部门，对人力资源从业者而言，更是其核心职责之所在。本课程的设计旨在帮助人力资源从业者全面提高人力资源相关理论与实战技巧，使HR真正成为企业的战略伙伴。
课程收益：
课程对象：企业人力资源管理工作者
课程时间：2天 6小时/天
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
第一讲：定岗定编：人力资源管理的基础动作（2小时）
【导入】定岗定编的管理价值
一、定岗
【关注】理解组织设计和岗位设计的关系
1、岗位设计的4个步骤
2、岗位设计的4种方法
（1）组织分析法
【案例】某通信企业市场部案例
（2）关键使命法
【案例】某银行业务部案例
（3）流程优化法
（4）标杆对照法
二、定编
1、什么是定编？
【问题】是不是要对所有岗位定编？
【思考】员工人数设计仅仅是数量问题吗？
2、定编的原则
（1）以经营目标为中心
（2）各类人员比例协调
（3）走专业化道路
3、定编的方法
（1）劳动效率定编法
（2）业务数据分析法
（3）本行业比较法
（4）自我实况定编法
（5）预算控制法
（6）业务流程分析法
（7）德菲尔法
三、基于定岗的职责编制
【问题】部门职责和岗位说明书该由谁写？
【概念】制度、流程、职责的关联逻辑
1、部门职责梳理
（1）部门职责从哪里来？
（2）部门职责梳理的价值
（3）部门职责梳理的原则
【工具】部门职责模版及要项阐释
2、编制岗位说明书
【架构模型】岗位说明书在人力资源模块中的位置关系
【工具】岗位说明书编写操作手册
【演练】定位一个岗位按模板编写初步的《岗位说明书》
第二讲：招聘面试：选择重于培养（3小时）
【导入】招聘的价值认知：企业招错人的代价分析
一、招聘需求分析与渠道选择
1、招聘需求分析
（1）我们从哪里得到招聘的需求？
【思考】用人部门提的需求都是真需求吗？
（2）面对招聘需求，我们要思考什么？
【思考两个问题】
1）候选人来了做什么？
2）公司能为候选人提供什么？
（3）四个关键维度的分析
岗位诉求-组织定位-企业环境-外部环境
【工具】招聘需求申请表
2、招聘渠道选择
【导入】三个问题评估招聘现状
【数据】求职者的来源
【问题】候选人少的真正问题是什么？
（1）如何选择适合企业的招聘渠道？
（2）招聘渠道选择的对比分析
二、面试甄选：选人是个技术活
【引入】两类招聘渠道的选择
【认知】社交媒体招聘将如何影响我们？
1、企业画像：我们要怎么写才能吸引人才关注？
（1）使命、愿景、价值观究竟有多重要
（2）战略定位给甜头
【案例】华为的某岗位招聘简介
2、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
（1）岗位说明书
（2）胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
（3）简历标杆
【案例1】某企业业务员简历标杆模型
【案例2】某公司SEO专员的人才画像
3、面试技术：如何才能问出有效问题？
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
（1）自我介绍：你让人家做个自我介绍，你究竟想听什么？
（2）认知面试中的无效问题与有效问题
1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
2）有效问题的表象特点
（3）有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？
（4）STAR原则：巅峰面试法则
1）STAR原则解读
2）STAR原则案例
【案例】STAR面试提问模拟
（5）追问技术：没有追问就没有真相
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？
3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题
（6）火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断
4、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？
（1）与应聘者谈薪的技巧
（2）在谈薪过程中的管理思维
5、面试评价：谁是你的MR. right?
（1）面试评价关键点在哪里？
（2）面对应聘者的五类评价
【工具】面试评价表
第三讲：培训体系：链接业务才有价值（3小时）
【导入】培训对于组织来说解决的根本问题是什么？
一、企业培训体系构建的基本框架
1、培训发展体系
2、员工能力体系
3、培训课程体系
4、培训师资体系
5、培训运营体系
6、培训支持体系
二、跳出培训规划及需求设计的天坑
1、培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？
2、培训密联业务的关键：老板的业务偏好
3、培训需求的532模型
（1）高层：利润上升、市场取胜
（2）中层：绩效达成、团队提升
（3）基层：能力提升、领导认可
4、高中基层的培训需求调研法
（1）基层：三个问题就搞定
（2）中层：三步三问见真章
（3）高层：汇报调研是情商
三、利用战略推演构建企业培训体系
1、战略推演构建培训体系
（1）从战略目标到人才挑战
（2）从人才挑战到人才培养
（3）从人才培养到培训体系
【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？
2、用“721”法则推进人才培养
（1）人才培养的两个原则
（2）推进组织“双师”建设
【案例】某企业《导师带教指导手册》内容
（3）关注3类关键人才的培养
3、培训价值要如何衡量
（1）数量维度
（2）质量维度
第四讲：薪酬绩效：三位一体的链接推进（4小时）
一、绩效管理：让梦想链接梦想
【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？
【诊断】组织绩效管理现状心电图
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
1、绩效管理的四个环节
（1）绩效计划
（2）绩效监控
（3）绩效考核
（4）绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
2、目标设定要聚焦关键目标
【关键】组织四级目标是否梦想相连
【案例】西游集团的梦想相连
3、将关键任务转化为行动的方法
【方法】目标任务动作法
【原则】SMART
【实操】分解关键任务，形成年度绩效指标
【关键1】 绩效指标目标值确定的方法
【关键2】定量指标与定性指标的设计
4、与员工一起推进目标共识承诺的方法
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【视频案例】某知名企业目标共识案例
5、绩效管理的过程辅导
【问题】什么是绩效辅导？
（1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
（2）两维四象的辅导方式
6、绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
【关键】绩效反馈面谈的4大关键内容
【实践】7种不同的员工如何面谈？
二、薪酬设计：纵横自驱式宽带薪酬设计
【导入】薪酬到底是什么
（1）薪酬的蜜蜂与蚂蚁理论
（2）激励理论与薪酬激励的作用力
（3）薪酬分配的价值导向
（4）薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？（薪酬在老板眼里和员工眼里的差异）
1、薪酬设计原则
（1） 为岗位付薪
（2）为个人付薪
（3）为绩效付薪
2、岗位价值评估
【模型】海氏价值评估模型
【工具】海氏价值评估全套表单及方法（提供学员课后学习）
3、薪酬设计的方法
（1）基本工资的分类和设计
（2）短期激励的分类和设计
（3）长期激励的分类和设计
（4）岗位津贴的分类和设计
（5）员工福利的分类和设计
4、三步设计宽带薪酬
第一步：确定宽带薪酬的层级
第二步：确定宽带薪酬的范围
（1）薪酬幅度重叠度设计
（2）工资等级幅度设计
（3）宽带上下限范围确定
第三步：确定宽带薪酬的架构
第四步：形成薪酬数据体现表
【案例】某企业薪酬等级幅度与重叠幅度
5、基于岗位序列的宽带薪酬（全案例演绎讲解）
（1）如何分岗位序列
（2）基于岗位序列的宽带式薪酬设计
三、薪酬绩效体系如何三位一体链接
1、基于绩效、积分在薪酬上如何体现
2、基于绩效、积分在职业生涯发展上如何体现
胡军令