企业内训
背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的沟通与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程赠送工具：
² 《绩效面谈沟通表》
² 《绩效改进行动计划表》
² 《绩效辅导复盘表》
² 《绩效自我评价表》
² 《绩效问题反馈表》
课程收益：
v 厘清思路-找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位；
v 辅导有法-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导；
v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
v 精准落地-四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。
课程对象：
人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者
课程时长：
1-2天：6小时/天
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例15%、演练10%、工具10%、讨论10%
课程大纲
第一节：庖丁解牛——绩效辅导及面谈的问题
小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论3分钟，安排2个小组派代表作为发言人。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
二、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第二节：精心准备——绩效面谈的核心思路
视频研讨：向宋局学习绩效反馈
一、有效绩效反馈三原则
1、有理有据：基于事实
2、持续跟进：基于过程
3、双向沟通：基于关系
二、绩效反馈四个步骤
1、面谈准备：工具《绩效面谈记录表》《绩效反馈沟通表》
2、面谈开场：创造轻松的面谈氛围
3、面谈过程：多提问少下结论
4、面谈结束：多鼓励多支持多引导少批评
三、如何正面反馈面谈
1、正面反馈的最佳时机
案例：A员工在绩效第2周取得了一个不错的绩效成绩？B员工领了一个新任务，遇到了一些挫折，苦于无力解决？您做为领导，如何解决？
2、正面反馈的DESC工具
小测试：你是激励高手还是冷漠杀手？
四、绩效改进面谈五星指南法
1、五星指南法：提供背景→明确说明→描述影响→强化特征→采取行动
角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进面谈
2、员工接受负面评价的典型反应：SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)
3、员工挑战性的回应
（否认、虚假承诺、猜疑、找借口、想象最坏结果、一声不吭）
第三讲 面面俱到——优势绩效面谈与辅导
一、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
二、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理（表扬特定成绩→引导找出问题→找到解决方案并给予支持）
2、BEST原理（描述事实→表达后果→给予机会→展望未来）
案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标？
2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控，并支持达标？
3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价，避免主观打分？
4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工，如何灵活反馈，使其主动改进？
工具：《绩效反馈表》《绩效改进行动计划表》《绩效自述报告》
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第四讲 精准落地——如何高效的进行绩效面谈
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何同资历老的员进行绩效面谈
情景模拟：小牛因绩效问题找到其上级李某，上级李某没有给到理想答复，进而激怒了小牛，小牛拿着绩效结果怒气冲冲冲了找了李某的上级张某。
背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的沟通与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程结构模型：
课程赠送工具：
² 《绩效面谈沟通表》
² 《绩效改进行动计划表》
² 《绩效辅导复盘表》
² 《绩效自我评价表》
² 《绩效问题反馈表》
课程收益：
v 厘清思路-找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位；
v 辅导有招-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导；
v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
v 精准落地-四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。
课程对象：
人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者
课程时长：
1天：6小时/天
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例15%、演练10%、工具10%、讨论10%
课程大纲
第一节：庖丁解牛——绩效辅导及面谈的问题
小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
二、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
u 员工的心理活动6个特点
u 主管心理活动的6个特点
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
案例：《庆余年》VS《三国演义》
工具：手机在线测试行为风格
思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论25分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧，
案例：与孙悟空的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例：与猪八戒的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例：与沙和尚的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例：与唐僧的沟通
第三讲 面面俱到——优势绩效面谈与辅导
视频研讨：向宋局学习绩效辅导
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。
思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标？
2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控，并支持达标？
3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价，避免主观打分？
4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工，如何灵活反馈，使其主动改进？
工具：绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第四讲 精准落地——如何高效的进行绩效面谈
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何同资历老的员进行绩效面谈
情景模拟：小牛因绩效问题找到其上级李某，上级李某没有给到理想答复，进而激怒了小牛，小牛拿着绩效结果怒气冲冲冲了找了李某的上级张某。
课程背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的沟通与反馈？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程结构模型：
课程收益：
v 辅导有招——能够识别员工的绩效风格，针对性的进行面谈；
v 面谈有法——掌握10大面谈场景，搞定团队的面谈对象。
课程对象：
人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者
课程时长：
1.5小时
课程方式
线上讲授+案例分享+视频解析
课程大纲
工具：DISC员工绩效风格分析
第一计：借刀杀人
案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？
第二计：声东击西
案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？
第三计：抛砖引玉
案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？
第四计：欲擒故纵
案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？
第五计：趁火打劫
案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？
第六计：关门捉贼
案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？
第七计：打草惊蛇
案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？
第八计：指桑骂槐
案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？
第九计：假痴不癫
案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？
第十计：釜底抽薪
案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？
课程背景：
在当今的企业环境中，绩效管理不再只是人力资源部门的工作，而是所有管理者必须掌握的一项关键技能。许多非人力资源管理者发现，他们在日常工作中经常面临与绩效管理相关的问题，但由于缺乏专业知识和经验，难以有效应对。为了帮助这些管理者更好地进行绩效管理，我们推出了这一专门针对非人力资源者的绩效管理课程。
痛点分析
在企业的日常运营中，非人力资源管理者在绩效管理方面常常面临以下挑战：
1. 与人力资源部门的沟通障碍：当绩效问题出现时，非人力资源管理者可能不知道如何与人力资源部门进行有效的沟通，或者对相关工具和流程不熟悉，导致问题不能及时解决。
2.缺乏专业知识和技能：对于许多非人力资源管理者而言，绩效管理是一个相对陌生的领域。他们可能没有接受过这方面的专业培训，因此在面对各种绩效问题时感到力不从心。
3. 对员工的个性化需求了解不足：每个员工都有自己的发展目标和挑战，非人力资源管理者可能难以全面了解并满足员工的个性化需求，从而影响员工的工作积极性和绩效。
课程结构模型：
课程目标：
1. 明确组织战略与目标：通过学习绩效管理，学员能够清晰地理解组织的战略目标，并将其转化为可执行的绩效指标，确保员工的工作与组织战略一致，提高整体绩效。
2. 制定合理的评估标准：学员将学会如何设定合理的绩效指标、权重和目标值，为员工的绩效评估提供明确的依据，确保评估结果的公正性和客观性。
3. 制定有效的行动计划：学员将学会如何根据绩效评估结果，制定针对性的行动计划，以提高员工的工作表现和实现个人发展目标。
4. 提高员工激励与满意度：通过有效的绩效管理，员工能够了解自己的工作表现与组织的期望，获得及时的反馈和指导，从而提高工作满意度和积极性。
5. 促进组织文化的建设：绩效管理不仅关注员工的个人表现，还强调团队合作和组织整体的发展。通过课程学习，学员将学会如何强化组织文化，提高团队凝聚力，推动组织的持续发展。
课程赠送工具包：
工具包1：《关键绩效指标库》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
工具包7：《某集团绩效考核指标》1套
工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套
课程时间：
2天（6小时/天）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+实战演练
课程大纲
问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：提升认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
三、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向
四、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？
第二讲：目标设定——如何科学的制定绩效目标
问题2：思考：为什么绩效目标落地低于预期
一、如何给员工制定目标
1、目标设置
2、过程管理
3、结果评价
演练1：每个人写出一个年度总的绩效目标。（时间：5分钟）
二、目标制定的五大原则
1、具体的
2、可度量
3、可实限
4、相关联
5、有时限
演练2：每个人结合目标制定的原则，检查自己的年度总绩效目标是否符合要求，若不符合，请修改成正确的。（时间：3分钟）
三、如何确保目标达成？
1、列出目标清单
2、设定时间框架
3、写下行动计划
4、定期调整目标
5、记录达成情况
6、达成目标激励
演练3：将年度总目标分解成半年度、月度目标，并注明每个目标达成的时间框架，以及写下相应的行动计划。
工具模版：目标制定到落地工具表（时间：30分钟）
第三讲：目标达成——如何达成年度绩效目标
一、关键绩效指标四个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
演练4：请列出月度绩效目标的关键绩效指标（时间：30分钟）
二、 关键绩效指标（KPI）的七大问题
u 【问题1】如何确保关键绩效指标有效性
u 【问题2】如何分解关键绩效指标
u 【问题3】如何科学定义KPI
u 【问题4】如何收集绩效数据
u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评
u 【问题6】如何设计KPI权重
u 【问题7】如何设计KPI评分标准
演练5：请检查关键绩效指标是否符合要求，若不符合，参考老师讲解的要求进行修订（时间：15分钟）
三、KPI关键绩效指标指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
四、KPI指标体系设计的五个步骤
1、确定业务重点
2、分解出部门KPI
3、分解出个人KPI
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
五、绩效考核指标的两种主要类别解析
1、KPI类指标设计
u KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、工作目标的三类指标
六、如何科学设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
第四讲：高效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
二、绩效辅导的6个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
工具：复盘技术应用
三、绩效辅导的七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理——汉堡原理话术
2、BEST原理——BEST原理话术
案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈
五、绩效面谈如何持续改进?
1、什么是真正的问题?
2、查找问题的方法---复盘四步法
3、绩效面谈谈什么----组织层面
4、绩效面谈谈什么----个人层面
5、绩效面谈的框架思维
6、A--B的引导模式应用
7、提炼行动计划FEBC
总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人?
工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》
本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标
管理者在绩效评价中主观思维现象多
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。
4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。
5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。
课程结构模型：
课程时间：
12小时
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
线上讲授+视频分享+案例解析+工具运用+课后作业
课程大纲
第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作
1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任
2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作
3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任
四、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向
五、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决执持续执行的问题
导入：三大绩效管理工具解析
工具一：BSC——平衡计分卡
工具二：KPI——关键绩效指标
工具三：OKR——目标与关键成果法
第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地
一、关键绩效指标四个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题
u 【问题1】如何进行KPI有效性测试
u 【问题2】如何分解企业级KPI
u 【问题3】如何定义KPI
u 【问题4】如何收集绩效数据
u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评
u 【问题6】如何设计KPI权重
u 【问题7】如何设计KPI评分标准
u 【问题8】如何设计KPI考核表
三、KPI指标设计思路与原则
1、KPI设计的4个思路
2、KPI设计的5个原则
四、KPI指标体系设计的流程
1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？
2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？
5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的
讨论：KPI设计的四个误区
五、如何设计KPI绩效指标
1、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、定量指标的设计
举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
3、定性指标的设计
举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
4、KPI计分的方法
5、如何设置KPI权重
案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。
第三讲：高效的激发员工潜能——OKR目标与关键成果法实战
（课时：2小时）
一、目标有野心
1、目标必须超越自己
2、目标突破限制
案例：某公司营销经理OKR目标解析
二、如何撰写目标
导入：目标撰写的范式
What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）
1、目标的四种组合模式
u 目标=动词+名词
u 目标=动词+形容词+名词
u 目标=副词+动词+名词
u 目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词）
2、目标的特征
三、确定关键结果——关键结果的四种类型
u 比率型KR:案例分享
u 里程碑型KR:案例分享
u 数量型KR:案例分享
u 主观型KR:案例分享
四、撰写关键结果
u 导入：关键结果撰写的范式
u How:（如何做），HowMuch：（达到什么程度）
1、关键结果的两种情况
u 关键结果=过程+结果
u 关键结果=结果
2、关键结果制定的3个特征
u 符合SMART原则：
工具：SMATR检查表模板
u 基于价值
工具：基于任务和基于价值的OKR举例
u 是关键的
五、OKR检查
工具：OKR检查清单
六、OKR实施与落地流程
1、设定实施时间框架：
工具：实施时间框架表
2、制定公司年度战略OKR
工具：团队共创-确定公司目标
工具：世界咖啡-确定关键结果
产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版
3、制定团队季度OKR
产出成果：团队季度OKR，附表格模版
4、制定员工季度OKR
产出成果：员工季度OKR，附表格模版
5、OKR共识会
u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容
u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可
u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表
u 复盘会：工具：个人/团队复盘表
案例：某银行及互联网公司OKR推行分享
附赠：各种工具的运用
工具1：公司年度战略OKR
工具2：团队年度OKR
工具3：OKR检查清单
工具4：个人OKR
工具5：OKR周报
工具6：OKR月报
工具7：OKR评分
工具8：OKR复盘表
第四讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效辅导的七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
三、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
课后作业2：运用BEST面谈
四、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具：复盘技术应用
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标？
管理者在绩效评价中主观思维现象多？
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、岗位增值——学会绩效辅导相关工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。
4、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够针对不同类型员工，匹配不同面谈策略。
课程赠送工具：
工具包1：《关键绩效指标库》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
工具包7：《某集团绩效考核指标》1套
课程时间：
1天（6小时/天）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
二、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
三、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？
第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地
问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？
一、关键绩效指标四个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、KPI关键绩效指标指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
三、KPI指标体系设计的五个步骤
1、确定业务重点
2、分解出部门KPI
3、分解出个人KPI
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
四、绩效考核指标的两种主要类别解析
1、KPI类指标设计
u KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、工作目标的三类指标
五、如何科学设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
1、KPI定义与计算方式（案例分享）
2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）
3、如何设计KPI的权重与配分？
现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。
课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。
本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。
问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？
工具：DISC,帮助管理者快速了解不同行为风格的员工，找准面谈策略。
第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
二、绩效辅导的6个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
工具：复盘技术应用
三、绩效辅导的七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理——汉堡原理话术
2、BEST原理——BEST原理话术
案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈
五、绩效面谈如何持续改进?
1、什么是真正的问题?
2、查找问题的方法---复盘四步法
3、绩效面谈谈什么----组织层面
4、绩效面谈谈什么----个人层面
5、绩效面谈的框架思维
6、A--B的引导模式应用
7、提炼行动计划FEBC
总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人?
工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》
本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标？
管理者在绩效评价中主观思维现象多？
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。
4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。
5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。
课程结构模型：
课程时间：
2天（6小时/天）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
二、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向
三、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？
第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地
问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？
一、关键绩效指标四个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、KPI关键绩效指标指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
三、KPI指标体系设计的五个步骤
1、确定业务重点
2、分解出部门KPI
3、分解出个人KPI
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
四、绩效考核指标的两种主要类别解析
1、KPI类指标设计
u KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、工作目标的三类指标
五、如何科学设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
1、KPI定义与计算方式（案例分享）
2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）
3、如何设计KPI的权重与配分？
现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。
课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。
本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。
问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？
第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
二、绩效辅导的6个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
工具：复盘技术应用
三、绩效辅导的七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
四、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理——汉堡原理话术
2、BEST原理——BEST原理话术
案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈
五、绩效面谈如何持续改进?
1、什么是真正的问题?
2、查找问题的方法---复盘四步法
3、绩效面谈谈什么----组织层面
4、绩效面谈谈什么----个人层面
5、绩效面谈的框架思维
6、A--B的引导模式应用
7、提炼行动计划FEBC
总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人?
工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》
本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。
问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？
第四讲：情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进
导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门
分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
案例：《庆余年》VS《三国演义》
工具：手机在线测试行为风格
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧，
案例：与孙悟空类型员工的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例：与猪八戒类型员工的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例：与沙和尚类型员工的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例：与唐僧类型员工的沟通
三、十全十美-绩效面谈及改进十策略（以下选择5个场景展开分享，其余简单带过）
第一计：借刀杀人
案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？
第二计：声东击西
案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？
第三计：抛砖引玉
案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？
第四计：欲擒故纵
案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？
第五计：趁火打劫
案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？
第六计：关门捉贼
案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？
第七计：打草惊蛇
案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？
第八计：指桑骂槐
案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？
第九计：假痴不癫
案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？
第十计：釜底抽薪
案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？
本节收获：掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧，能够快速的了解员工的行为处事风格，为绩效改进及面谈做好充分准备。
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和辅导及改进。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标？
管理者在绩效评价中主观思维现象多？
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗位的每一名员工，将团队个体目标与企业目标有机地联系起来，才能真正落地企业的战略目标。
课程目标：
1、找准定位——各层级人员清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、潜能激发——运用绩效管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效水平；
3、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，改进员工个体绩效水平。
课程时间：
1天（6小时/天）
课程结构模型：
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员、直线管理者
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
问题1：作为部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：建立正确认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
三、如何科学的建立绩效考评委员会
1、哪些人应纳入绩效核委员会
2、绩效考核委会员各级人员责任与要求
2.1考评组长（通常为总经理）的职责与要求
2.2考评副组长（通常为HR负责人）的职责与要求
2.3考评委员（通常为各部门负责人及核心骨干管理岗）的职责与要求
3、考评委员会的具体工作内容
问题2：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？
第二讲：落地绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、各层级人员在绩效改进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？
二、管理者对员工绩效改进的四个阶段
1、文化适应阶段
2、习惯固化阶段
3、逐步改善阶段
4、自动运行阶段
三、用好PBC承诺书签定与跟踪
1、什么是PBC？
2、PBC绩效管理指标体系及主要内容
3、PBC绩效管理全流程
4、PBC的撰写方法说明
案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式
四、绩效改进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具：《复盘技术应用》
五、绩效辅导的步骤
1、多方了解PBC承诺人的状况
2、约定辅导的方式与场合
3、给出反馈与辅导
收获：绩效改进计划样例
4、记录辅导的结果
收获：中期辅导审视记录模板
工具表单：《绩效面谈讲改表模版》
六、绩效面谈如何持续改进?
1、什么是真正的问题?
2、查找问题的方法---复盘四步法
3、绩效面谈谈什么----组织层面
4、绩效面谈谈什么----个人层面
5、绩效面谈的框架思维
6、A--B的引导模式应用
7、提炼行动计划FEBC
总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人?
本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC（个人承诺计划）帮助员工改进绩效。
问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？
第三讲：掌握改进方法——有效绩效改进四步法
一、探索差距
思考：目标是什么？不仅要明确目标，还是清楚员工目标在整个组织中的位置。
1、三级级目标设定
2、关键价值梳理
3、绩效差距整理
二、发现原因
找到真正不达标的原因是解决绩效问题的前提，找到管理者和员工都能解决的原因才是真谛，运用BEM，提供原因转化的方法。
1、如何进行原因转换
2、五步发现真实原因
三、选择措施
1、从原因到干预措施
2、选择最有效的干预措施
四、确定目标
1、目标确定要符合的smart原则
2、签订目标责任书
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标？
管理者在绩效评价中主观思维现象多？
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。
4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。
5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。
课程结构模型：
课程时间：
6天，共3期，2天/期（6小时/天，）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
第一期：绩效管理体系构建及关键绩效指标设计
问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作
1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任
2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作
3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任
四、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向
五、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？
第二讲：科学的选择工具——BSC、360度、KPI概念解析
一、什么是KPI、360度、BSC、OKR?
1、KPI关键绩效指标的定义与标准
2、BSC平衡记分卡的定义与标准
3、OKR目标与关键成果法定义与标准
提问：OKR是绩效考核的工具吗？
案例：如何让猫吃辣椒
二、KPI、OKR、BSC的优缺点
1、KPI关键绩效指标优缺点解析
2、BSC平衡记分卡的优缺点解析
3、OKR目标与关键成果法的优缺点解析
三、KPI、360度、BSC在绩效管理中如何运用
1、KPI关键绩效指标——分解组织、岗位的绩效目标
2、BSC平衡记分卡——制定公司的战略地图
3、360度绩效考核法——全方位考核员工的业绩表现
第三讲：正确的运用工具——战略目标的KPI设计与落地
问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？
导入：什么是目标
一、关键绩效指标四个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题
u 【问题1】如何进行KPI有效性测试
u 【问题2】如何分解企业级KPI
u 【问题3】如何定义KPI
u 【问题4】如何收集绩效数据
u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评
u 【问题6】如何设计KPI权重
u 【问题7】如何设计KPI评分标准
u 【问题8】如何设计KPI考核表
三、KPI体系设计思路与原则
1、KPI设计的4个思路
2、KPI设计的5个原则
四、KPI关键绩效指标的指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
五、KPI指标体系设计的五个步骤
1、确定业务重点
案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）
2、分解出部门KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
3、分解出个人KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
六、战略导向绩效考核指标的两种主要类别
1、KPI类指标设计
u KPI设计的四个误区
u KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、工作目标的三类指标
七、如何科学设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
1、KPI定义与计算方式（案例分享）
2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）
3、如何设计KPI的权重与配分？
4、关于配分的几点经验分享
5、关于考核周期的设计
课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库
本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。
现场演练：各小组现场研讨，输出某一个部门的关键绩效指标及该部门某一个核心岗位的关键绩效指标（KPI），并对该指标进行定义、分级、设计评分标准及权重。
课后作业1：参考以上所学知识，将所负责下级的KPI指标、权重、评分标准等完成，具体完成时间，按公司要求（建议在课程结束后两周内）。
第二期：OKR与KPI共舞——经理人如何玩转OKR
第一讲：认知篇——OKR的兴起与管理思想
导入：科学管理之父-泰勒时代的管理理念（正确的做事）
目标管理大师-德鲁克时代的管理念（做正确的事）
OKR创始人-葛洛夫的管理理念（做什么样的事，思考 ）
一、什么是OKR
1、OKR的定义与标准
案例：某企业导入OKR后，业绩翻倍。
案例：谷歌的实践
案例：毛主席如何让猫吃辣椒
2、OKR的基本结构
二、OKR与KPI十大不同关键点
u 实质是管理方法
u 自我管理
u 目标+关键结果
u 聚焦优先及关键
u 动态调整，不断迭代
u 上下结合，360度对齐
u 目标及结果公开透明
u 持续跟踪
u 富有挑战
u 不与绩效挂钩
第二讲：实战篇-经理人如何玩转OKR
一、玩转OKR：第一步先玩转O (Objectives：目标)
1、目标有野心
u 目标必须超越自己
u 目标突破限制
案例：某公司营销经理OKR目标解析
2、如何撰写目标
导入：目标撰写的范式
What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）
2.1目标的四种组合模式
u 目标=动词+名词
u 目标=动词+形容词+名词
u 目标=副词+动词+名词
u 目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词）
2.2目标的特征
2.3、目标管理工具
（1）鱼骨图分析法
小组练习：用鱼骨图分析法来管理目标
（2）思维导图分析法
小组练习：用思维导图分析法来管理目标
（3）BSC分析法
二、玩转OKR：第二步玩转KRS(Key Results:关键成果)
1、确定关键结果
1.1关键结果制定的思路：策略、维度、任务
案例：按策略制定关键结果
案例：按维度制定关键结果
案例：按任务制定关键结果
现场实操：练习
u 用策略方法制定一个OKR
u 用维度方法制定一个OKR
u 用任务方法制定一个OKR
1.2关键结果的四种类型
u 比率型KR:案例分享
u 里程碑型KR:案例分享
u 数量型KR:案例分享
u 主观型KR:案例分享
2、撰写关键结果
u 导入：关键结果撰写的范式
u How:（如何做），HowMuch：（达到什么程度）
2.1关键结果的两种情况
u 关键结果=过程+结果
u 关键结果=结果
2.2关键结果制定的3个特征
u 符合SMART原则：
工具：SMATR检查表模板
工具：基于任务和基于价值的OKR举例
三、玩转OKR：第三步玩转OKR运行规则
1、OKR检查
工具：OKR检查清单
2、OKR设定的整体周期
3、OKR设定的三大方法
4、OKR 运行法则
5、OKR设定的四大要素
四、玩转OKR：第四步玩转OKR运作流程
1、设定实施时间框架：
工具：实施时间框架表
2、制定公司年度战略OKR
工具：团队共创-确定公司目标
工具：世界咖啡-确定关键结果
产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版
3、制定团队季度OKR
产出成果：团队季度OKR，附表格模版
4、制定员工季度OKR
产出成果：员工季度OKR，附表格模版
5、OKR共识会
u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容
u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可
u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表
u 复盘会：工具：个人/团队复盘表
案例：某互联网公司OKR推行分享
附赠：各种工具的运用
工具1：公司年度战略OKR
工具2：团队年度OKR
工具3：OKR检查清单
工具4：个人OKR
工具5：OKR周报
工具6：OKR月报
工具7：OKR评分
工具8：OKR复盘表
演练：各部门输出部门2023年第2季度及某一个关键岗位OKR,老师现场进行辅导。
问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？
第三讲：辅导篇——玩转OKR实战演练并分享
一、运用上述工具来制定公司及部门OKR
工具：团队共创、世界咖啡
参与人员：全体学员
结果呈现：
1、老师分享，学员结合各自的工作情况写初稿（老师带领大家共同来完成）。
2、小组分别派代表上台分享，其他成员暂不做评判，老师负责点评 ；
二、对上述内容进行优化
工具：360度开题法、要素分析法
参与人员：全体学员
结果呈现：
1、针对第1天辅导后的进行分享，其了相关联的成员给予补充及点评，老师给予建议及综评；
2、呈现符合企业需要的OKRT，可直接用于工作开展。
第三期：开启开高绩效辅导——经理人如何辅导员工提升绩效
第一节：庖丁解牛—正确认知绩效辅导及面谈的问题
小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
二、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
案例：《庆余年》VS《三国演义》
工具：手机在线测试行为风格
思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论25分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧，
案例：与孙悟空的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例：与猪八戒的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例：与沙和尚的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例：与唐僧的沟通
第三讲：面面俱到——优势绩效面谈与辅导
思考4：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。
思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段——如何辅导员工制定绩效目标
2、指导阶段——如何支持员工达成绩效目标
3、考评阶段——如何客观对员工进行绩效评价
4、反馈阶段——如何将绩效结果反馈给员工
工具：《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划》《绩效复盘工具单？
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第四讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何做员工的心理疏导
第五讲：实战训练——绩效面谈及改进十策略
说明：以下10种场景，老师先将策略讲清楚，小组成员自行组织话术，老师选择其中5-6个场景安排学员进行模拟。
第一计：借刀杀人
案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？
第二计：声东击西
案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？
第三计：抛砖引玉
案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？
第四计：欲擒故纵
案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？
第五计：趁火打劫
案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？
第六计：关门捉贼
案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？
第七计：打草惊蛇
案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？
第八计：指桑骂槐
案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？
第九计：假痴不癫
案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？
第十计：釜底抽薪
案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？
课程背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效评价是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的沟通与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何评价员工提升个人绩效？
课程收益：
v 厘清思路-找准绩效评价及面谈中不同层级人员的角色定位；
v 评价有招-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的评价；
v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
v 实战训练：10大策略玩转绩效面谈，搞定所有的面谈对象。
课程对象：
人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者
课程时长：
1-2天 ；6小时/天
课程结构模型：
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例10%、演练10%、工具10%、讨论20%
课程大纲
第一节：庖丁解牛——正确认知绩效评价及面谈的问题
小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效评价中的角色分别是什么？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
一、绩效评价中的角色定位
1、绩效评价三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效评价及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
二、绩效评价中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
u 员工的心理活动6个特点
u 主管心理活动的6个特点
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
案例：《庆余年》VS《三国演义》
工具：手机在线测试行为风格
思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧，
案例：与孙悟空的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例：与猪八戒的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例：与沙和尚的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例：与唐僧的沟通
第三讲：面面俱到——优势绩效评价的技巧
思考4：为什么要开展绩效评价，绩效评价要达到的目的是什么？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
一、绩效评价的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效评价七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
三、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
现场模拟：运用BEST面谈
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
四、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具：复盘技术应用
第四讲：（选择5个重点分享，其他带过）实战训练——绩效面谈及改进十策略
第一计：借刀杀人
案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？
第二计：声东击西
案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？
第三计：抛砖引玉
案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？
第四计：欲擒故纵
案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？
第五计：趁火打劫
案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？
第六计：关门捉贼
案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？
第七计：打草惊蛇
案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？
第八计：指桑骂槐
案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？
第九计：假痴不癫
案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？
第十计：釜底抽薪
案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？
课程背景：
新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。
谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才选拔技术、员工绩效辅导及改进、员工离职面谈等，帮助企业人力资源经理及部门经理做更好的推进人力资源的工作。
课程赠送工具：
产出1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》
产出2：《关键/核心岗位慧进阶计划》
产出3：《储备人才智慧成长图谱》
产出4：《管理者智慧用人视图》
课程收益：
1. 清晰管理者的定位模型，实现知己知彼；
2. 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展；
3. 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配；
4. 掌握绩效面谈及辅导技巧，提升员工绩效；
5. 掌握工作部署及落实技巧，提升管理水平。
课程时间：
1天，6小时/天
授课对象：
企业中、高层管理人员、业务部门管理者
授课方式：
讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
课程大纲：
第一讲 规划定位篇——管理者角色认知与定位
导入：新时代人力资源管理的趋势与挑战
一、新时代管理者的人才管理六大职责
1、甄选人才
2、使用人才
3、培育人才
4、激励人才
5、考评人才
6、留用人才
二、新时代管理者的成功之道
1、了解员工的期望
2、满足必要的需求
3、基于员工的决策
4、支持员工的发展
视频欣赏《庆余年》：为什么下属不喜欢亲和力强、为他们着想的范闲？
三、管理者如何做好人才规划
1、征求人才的意见
2、向部门举荐人才
3、引导人才硬技能
4、培养人才软技能
5、给机会承担责任
第二讲 识人选人篇——基于战略的甄选与识别技术
一、管理者甄选人才匹配理论
1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配；
案例：西游记中的人岗匹配理论
2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准；
案例：人才三标准分析。
二、管理者人才选择前的准备工作
1、掌握人才甄选考察的六维度
2、掌握6类经典面试问题
试题集：500强企业面试题目分享
案例：某互联网公司的线上营销人员招聘
三、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸”
1、STAR的组成要素
2、STAR面谈法中的正弦曲线原则
u 针对行为的情境和任务部分提问
u 针对最成功之处提问
u 针对最失败之处提问
u 针对行为的结果提问
3、追问的技巧
u 细节之处追问
u 感受之处追问
4、隐蔽问题的指向性
招聘面试模拟：一名学员扮演求职者，一名学员扮演面试官，用行为STAR面试法搞定”职业面霸“，时间：10分钟
第三讲 绩效辅导篇——管理者如何改进员工绩效
导入：绩效结果出来后，员工心理活动及主管心理活动分析
工具：disc员工绩效风格测评
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
视频：向宋局学习绩效辅导
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段——与员工共同确定考核阶段的绩效目标
2、指导阶段——帮助员工找到可提升绩效的思路方法
3、考评阶段——让员工知晓该考核阶段绩效达成情况
4、反馈阶段——帮助员工找到绩效不足原因并给了改进建议
工具表单：《员工绩效自评报告》《绩效面谈记录表》《绩效改进表》
《绩效复盘工具表》
研讨：这样的7类人，该怎么谈
u 优秀的人
u 绩效差的人
u 无进步的人
u 脾气大的人
u 内向的人
u 资历老的人
u 骄傲的人
第四讲：工作部署篇——管理者如何做部署及落实工作
一、如何科学的部署工作
1、工作安排有工具：工具：SMART
2、清晰明确的指令与期望设定
3、资源分配与优先级排序原则
4、沟通与协作在部署中的作用
二、案例分析：成功与挑战的部署实践
案例1：高效团队的成功部署案例
u 部署策略分析：目标明确、沟通顺畅、资源有效利用
u 成功要素提炼：领导力、团队文化、激励机制
案例2：部署过程中的挑战与应对
u 问题呈现：任务模糊、资源冲突、执行不力
u 解决方案：明确职责、加强沟通、灵活调整
三、实战演练：模拟部署与落实过程——七巧板沙盘演练
1、分组设计一项模拟项目，包括任务分解、资源分配、时间表制定
2、使用管理工具进行任务部署，确保指令清晰、责任到人
3、执行过程中进行定期检查与调整，确保进度与质量
4、模拟问题解决与冲突调解，提升应对能力
课程背景：
企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。
企业总在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。不推行吧，效益上不去，推行吧，障碍重重，劳财伤神，还得不尝失。大家都想做好，但却始终找不到突破口，尤其是在绩效面谈这一块，要么忽略，要么弄巧成拙，到后来绩效只好不了了之，或者流于形式。那么究竟如何做好绩效管理，绩效面谈的工作呢？本课程将围绕企业绩效管理的全过程，从绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评总结面谈等三个阶段，结合绩效日常的管理工作，为管理者提供10种有效的面谈改进措施，助力企业与人才双赢。
课程收益：
收益一：厘清绩效管理中可能出现的各种困扰，助力绩效精准定位；
收益二：掌握团队中不同人员的为人处事风格，迅速匹配辅导话术；
收益三：掌握三个不同辅导阶段需解决的问题，推动绩效有效实施；
收益四：掌握10种绩效辅导改进技巧，高效解决绩效推进的障碍。
课程结构模型：
课程对象：
Ø 人力资源管理者
Ø 行政管理者
Ø 中高层管理者
Ø 绩效管理者
Ø 直线部门负责人
课程时长：
1天 6小时/天
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10%
课程大纲
第一讲 庖丁解牛——正确认知绩效反馈的问题
一、绩效考核中的角色定位
1、绩效管理三大主体
2、不同层级的角色定位
二、绩效反馈中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第二讲：知己解彼——有效匹配绩效辅导话术
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
工具：DISC员工绩效风格诊断——手机在线测试行为风格
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧，
案例：与孙悟空的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例：与猪八戒的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例：与沙和尚的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例：与唐僧的沟通
【收获】直击要害，让面谈畅通无阻
第三讲 面面俱到——优势绩效辅导及改进技巧
一、贯穿绩效面谈的四个阶段
1、P——计划阶段（如何科学的指导员工制定绩效计划）
2、D——指导阶段（如何精准的引导员工达成绩效目标）
3、C——考评阶段（如何客观的评价员工绩效考核结果）
4、A——反馈阶段（如何高效的引导员工进行绩效改进）
二、明确绩效考核辅导的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
三、精通绩效面谈的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
四、活用绩效面谈两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
工具表单分享：
表单1：《中/基层员工月度/季度绩效总结》
表单2：《员工绩效考核申诉表》
表单3：《绩效考核面谈记录表》
表单4：《绩效改进行动计划表》
案例：这样的7类人该如何谈
u 优秀的人
u 绩效差的人
u 无进步的人
u 资历老的人
u 脾气大的人
u 内向的人
u 骄傲的人
现场模拟：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入领导办公室
第四讲 十全十美——绩效辅导及面谈六策略
第一计：借刀杀人
案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？
第二计：声东击西
案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？
第三计：抛砖引玉
案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？
第四计：趁火打劫
案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？
第五计：关门捉贼
案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？
第六计：釜底抽薪
案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？
课程背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的面谈与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程收益：
u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位；
u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导；
u 掌握工具——灵活运用GROW模型对所有员工进行绩效辅导；
u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。
课程对象：
人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人
课程时长：
2天 6小时/天
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10%
课程大纲：
第一节：庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知
小组讨论1：单位内部制度要求管理者需定期（如季度、月度）或不定期（员工绩效较差时）对员工进行绩效面谈，管理者该如何操作？结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些？
案例：某国有企业绩效考核采取的是强制分布法，排名在后10%的人一直很苦恼其上级，不知如何面谈，究其原因：员工是达标的，甚至有时候还超过达标线的标准。
二、绩效辅导的五大关键作用
1、助力达成部门绩效目标
2、提升员工个人绩效水平
3、营造你追我赶工作氛围
4、提升管理者个人价值感
5、实现组织与个人绩效双赢
第二讲：活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
视频：向某领导学习绩效面谈
2、BEST原理
案例：某公司员工重复犯相同的错误，给公司造成较大影响，主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈？
四、绩效辅导中的五个步骤
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第三讲：掌握工具——运用GROW模型进行绩效辅导
一、教练式辅导基础
引言：传统管理与教练式辅导的区别
1、教练式辅导的定义与原则
2、绩效辅导的重要性与挑战
工具介绍：GROW模型（Goal设定、Reality现状、Options选择、Way Forward行动路径）
二、建立信任与沟通技巧
1、有效倾听的技巧
2、开放式问题与积极反馈
3、建立信任的环境
工具应用：同理心地图，理解员工立场与需求
实战演练：一对一辅导模拟
三、目标设定与追踪
1、SMART原则在目标设定中的应用
2、如何与员工共同设定挑战性且可达成的目标
3、进度追踪与调整策略
四、激发潜能与解决问题
1、引导员工自我发现与成长
2、问题解决与决策制定能力的培养
工具应用：思维导图，促进创意与问题解决
角色扮演：面对挑战时的教练式对话
五、有效反馈与激励
1、有效反馈的技巧：正面反馈与建设性反馈
2、激励理论与实践：了解不同激励方式
工具介绍：360度反馈法，全面评估员工表现
制定个人发展计划：结合员工职业路径规划
第四讲：阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段
一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标？
1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项
2、衡量工作要项的关键业绩指标
3、关键业绩指标的权重
4、工作结果的预期目标
5、工作结果的测量方法
6、关键业绩指标的计算公式
7、关键业绩指标的计分方法
8、关键业绩指标统计的计分来源
9、关键业绩指标的考评周期
10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍
11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源
12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些
13、在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息
二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标？
1、骄傲的员工如何辅导？
2、绩效差的员工如何辅导？
3、绩效退步的员工如何辅导？
4、脾气不好的员工如何辅导？
5、绩效优秀的如何是否需要辅导？如需要，如何做？
三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？
1、有效进行绩效反馈的两种方式
1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈
1.2建设性批评的七条建议
案例分享：负面反馈助力员工主动改进绩效。
2、进行绩效反馈面谈的四项原则
2.1直接具体原则
2.2二八原则
2.3换位思考原则
3、绩效反馈面谈的实施
3.1前期各类相关准备
3.2选择合适的面谈时间
3.3选择合适的面谈地点和环境
3.4有效管控面谈的过程（如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束
3.5面谈的总结和改进
课堂讨论：员工的错误事项，如何高情商的反馈？
工具1：《绩效考核结果反馈表》
工具2：《绩效结果自评报告》
工具3：《绩效结果申诉表》
四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？
1、共同回顾绩效考评结果
2、找出有待发展的项目
3、确定发展的具体措施
4、列出发展所需具体资源
5、明确项目的评估期限
6、签订正式的改进计划
工具4：《绩效面谈记录表》
工具5：《绩效改进行动计划表》
第五讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈
情景：
员工A认为自己工作努力，各项工作都是积极推动，顺利完成，最多就是工作偶尔出一些差错，因此预期自己为绩优，却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知，相比团队其他成员比较一般，却没有办法给出具体的依据，不知道如何跟员工A做结果沟通。
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
课程背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的面谈与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程收益：
u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位；
u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导；
u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。
课程对象：
人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人
课程时长：
2天 6小时/天
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10%
课程结构模型：
课程大纲：
第一节：庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知
小组讨论1：单位内部制度要求管理者需定期（如季度、月度）或不定期（员工绩效较差时）对员工进行绩效面谈，管理者该如何操作？结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些？
案例：某国有企业绩效考核采取的是强制分布法，排名在后10%的人一直很苦恼其上级，不知如何面谈，究其原因：员工是达标的，甚至有时候还超过达标线的标准。
二、绩效辅导的五大关键作用
1、助力达成部门绩效目标
2、提升员工个人绩效水平
3、营造你追我赶工作氛围
4、提升管理者个人价值感
5、实现组织与个人绩效双赢
第二讲：活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
视频：向某领导学习绩效面谈
2、BEST原理
案例：某公司员工重复犯相同的错误，给公司造成较大影响，主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈？
四、绩效辅导中的五个步骤
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第三讲：阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段
一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标？
1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项
2、衡量工作要项的关键业绩指标
3、关键业绩指标的权重
4、工作结果的预期目标
5、工作结果的测量方法
6、关键业绩指标的计算公式
7、关键业绩指标的计分方法
8、关键业绩指标统计的计分来源
9、关键业绩指标的考评周期
10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍
11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源
12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些
13、在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息
二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标？
1、骄傲的员工如何辅导？
2、绩效差的员工如何辅导？
3、绩效退步的员工如何辅导？
4、脾气不好的员工如何辅导？
5、绩效优秀的如何是否需要辅导？如需要，如何做？
三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？
1、有效进行绩效反馈的两种方式
1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈
1.2建设性批评的七条建议
案例分享：负面反馈助力员工主动改进绩效。
2、进行绩效反馈面谈的四项原则
2.1直接具体原则
2.2二八原则
2.3换位思考原则
3、绩效反馈面谈的实施
3.1前期各类相关准备
3.2选择合适的面谈时间
3.3选择合适的面谈地点和环境
3.4有效管控面谈的过程（如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束
3.5面谈的总结和改进
课堂讨论：员工的错误事项，如何高情商的反馈？
工具1：《绩效考核结果反馈表》
工具2：《绩效结果自评报告》
工具3：《绩效结果申诉表》
四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？
1、共同回顾绩效考评结果
2、找出有待发展的项目
3、确定发展的具体措施
4、列出发展所需具体资源
5、明确项目的评估期限
6、签订正式的改进计划
工具4：《绩效面谈记录表》
工具5：《绩效改进行动计划表》
第四讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈
情景：
员工A认为自己工作努力，各项工作都是积极推动，顺利完成，最多就是工作偶尔出一些差错，因此预期自己为绩优，却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知，相比团队其他成员比较一般，却没有办法给出具体的依据，不知道如何跟员工A做结果沟通。
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
课程背景
美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。面谈在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：
战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工、升职/降职、加薪/降薪、表彰/处罚、离识面谈、员工工作有情绪等等，诸如此类的一切大小事务均需要和相关部门/人员面谈。做为企业中高层管理者，每天面临着的就是各种“人”的问题：
1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？
2、降职降薪时，如何高效说服员工？
3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？
4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？
5、员工离职时，如何精准做离职面谈？
6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？
7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？
8、跨部门沟通工作时，如何获得支持？
9、接受上级任务时，如何确保信息对称？
10、表彰/处罚时，如何起到正负激励效果？
……
李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。
课程收益
1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；
2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍；
3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率；
4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢；
5、掌握10种面谈场景，完美的完成每一次面谈。
课程结构模型：
课程时间
2天，6小时/天
课程对象
企业人力资源管理者、直线部门管理者
课程大纲
课前导入：请给老师比划一个“人”字
第一讲：面谈的核心——从心开始
一、面谈的三大核心要素
场景1：跨部门工作面谈
1、核心要素一：面谈的心态
2、核心要素二：面谈的目标
视频解析：一场失败的离职面谈
3、核心要素三：面谈的水平
视频解析：同样是做离职面谈，为何结果不一样？
二、面谈的三大技巧
1、听的技巧
1.1听的5个层次
1.2听的六大要素
1.3听的三个要点
练习：听力小测试
2、说的技巧
场景2：下对上面谈
2.1说的三要素
2.2说的5个技巧
3、看的技巧
互动：看图形，是否能说明白
3.1看的四要素
3.2看的五个“不要”
3.3肢体语言的讯号
第二讲 面谈的技术——心理识别
思考：作为管理者，你在管理团队的过程中，有哪些情况经常要与员工沟通？
视频：诸葛亮如何搞定东吴满堂大儒
一、面谈的形式分析
1、面谈前的信息准备——5W1H分析
2、工具运用——被谈对象信息表练习
工具表单：访谈对象基本信息表
二、工具运用——DISC行为风格测试
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
工具：DISC行为风格测试
三、如何与不同风格的人进行面谈
1、高D最基本需求是“控制、结果”——强势叛逆型的5种面谈技巧
2、高 I最基本需求是，被认可和鼓励”——灵活变通型的5种面谈技巧
3、高 S最基本需求是：“和谐和安全”——踏实肯干型的5种面谈技巧
4、高 C最基本需求是“做对”——追求卓越型的5种面谈技巧
四、掌握面谈的七项核心原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
五、熟练运用面谈六大策略
1、挡箭牌策略
2、声东击西策略
3、情感投资策略
4、唱红白脸策略
5、坦诚相待策略
6、收官策略
第三讲 面谈的步骤——精准落地
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
讨论：刘备如何搞定他想要的人
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
视频：李云龙如何向上级要资源
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
视频：向高老师学习拉选票
第四讲 情景式面谈——活用技巧
一、绩效辅导的四个步骤
1、主动引导
2、阶段式辅导
3、定期沟通
4、及时跟进
工具表单：《员工绩效考核申诉表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划》
二、面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
视频解析：向宋局学习绩效辅导
2、BEST原理
场景3：重复犯错面谈
三、其他各类场景面谈思路
场景4：低绩效员工如何面谈
面谈思路——
场景5：加薪面谈
面谈思路——
场景6：晋升面谈
面谈思路——
场景7：离职面谈
面谈思路——
场景8：降级面谈
面谈思路——
场景9：辞退/解除劳动合同面谈
面谈思路——
场景10：表彰/处罚员工面谈
面谈思路——
课程背景：
美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪将是一个新的经济时代，那时候企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效沟通。企业管理的秘诀就在于有效的沟通，沟通、再沟通。
人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、员工薪酬体系搭建、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。那么在这个快速迭代的时代，如何有效沟通才达到共赢呢？本次课程将为人力资源管理者提供科学有效的沟通方法及配套的沟通工具，帮助人力资源管理者实现上接战略下接绩效，协作共赢的沟通技能。
课程收益：
1. 认识沟通的重要性：让学员了解沟通在职场中的关键作用，以及沟通不畅可能带来的负面影响。
2. 掌握心理学沟通情绪逻辑：通过分析人的心理特征和情绪变化，帮助学员更好地理解和把握沟通对象的情绪和态度，从而更有效地进行沟通。
3. 加强职场沟通礼仪：教授学员在职场中应遵守的沟通礼仪和规范，让他们在与同事、上级、客户等沟通时更加得体、专业。
4. 突破实战沟通技巧和方法：结合各种实际案例和场景模拟，教授学员如何在职场中运用各种沟通技巧和方法，如倾听、表达、反馈等，以达成沟通目标。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象： 人力资源管理者、行政管理者
课程方式：课堂讲解、案例分析、情景模拟、视频案例、互动讨论
课程大纲：
第一讲：沟通原理——认识职场高情商沟通
【视频案例】大江大河：办公室主任与技术大咖的沟通
一、职场沟通全面认知
1. 沟通能力的定义
2. 影响沟通的个人因素
3. 影响沟通的组织因素
二、职场沟通三大心法
1. 礼字当头-有效沟通的基础
2. 思维模式-达成共识的意识
3. 人际关系-重视角色与环境
【工具】沟通之门——乔哈里窗模型
【讨论】哪些细节能促进沟通达成？
三、沟通的三大核心要素
1、核心要素一：面谈的心态
案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍
2、核心要素二：面谈的目标
案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷
3、核心要素三：面谈的水平
案例：一场失败的绩效面谈
四、高水平沟通的三大技巧
1、听的技巧
1.1听的5个层次
案例：最有价值的一次辞退面谈
1.2听的六大要素
1.3听的三个要点
练习：听力小测试
2、说的技巧
案例：一场失败的绩效面谈
2.1说的三要素
练习：欣赏与赞扬
2.2说的5个技巧
3、看的技巧
互动：看图形，是否能说明白
3.1看的四要素
3.2看的五个“不要”
3.3肢体语言的讯号
练习：分析图中相关人员肢体语言
第二讲：言之有“据”——高情商人际沟通策略
【讨论】《西游记》人物分析
【测试】工具：DISC人物风格个人测评
一、人物风格沟通工具理论介绍
1. 个人测评报告分析
2. 四种典型人际沟通风格
3. 唐僧师徒四人类型分析
4. 四种风格对团队的正向影响
二、四种风格人物的沟通风格解析
1. 行为特征的解析
2. 工作中的优劣势
3. 面对压力与挑战的举措
4. 工作中有效的激励因素
【视频】四段视频识别他人的沟通风格
【讨论】如何有效识别他人的沟通风格？
三、有效提升沟通效率三步法
1. 与不同风格人物沟通的策略
2. 利用工具来调整及改变自己
3. 有效应对三要素：自愿、效能、支持
第三讲、言之有“心”——不同对象的沟通法
【视频解析】：人力资源总经与销售经理的离职面谈沟通
一、不同对象的沟通心法
1. 向上沟通——有“胆”
2. 平级沟通——有“肺”
3. 向下沟通——有“心”
4. 对客沟通——有“情”
【讨论】角色错位对沟通的影响？
二、向上沟通的技巧
1. 日常汇报的5个步骤
2. 沟通前的问题自测
3. 不同情况的汇报策略
4. 具体汇报内容的话术
5. FT法则：感受与事实的有效运用
【讨论】不同情况下的沟通话术
【工具】一页纸日常汇报模版
三、平级沟通的技巧
1. 平级沟通的类型与方法
2. 日常沟通的关系维护
3. 情感账户的有效建立
【练习】情感账户评估练习
四、向下沟通的技巧
1. 向下沟通前的目标定位
2. 沟通过程的形式与技巧
3. 向下沟通的领导力艺术
【模拟】聚焦场景的角色模拟
第四讲、言之有“情”——高情商的沟通技巧
一、高情商沟通的三个维度
1. 注重沟通逻辑
2. 懂得察言观色
3. 精准表达措词
【情商自测】您是位会说话的职场人吗？
视频：向刘备学习沟通。
二、沟通过程的逻辑应对
1. 深度倾听三步法
2. 有效确认的意识
3. 积极有效的反馈
【练习】面对质疑如何有效沟通？
三、沟通过程的察言观色
1. 换位思考的能力
2. 情绪共情的能力
3. 姿态同频的能力
4. 表达同频的能力
四、沟通语言的精准措词
1. 收益措词的理解
2. 拒绝主观性的措词
3. 正向肯定他人的运用
4. 有效赞美他人的技巧
【练习】话术讨论与练习
第五讲：言之有“理”——不同场景的沟通艺术
一、具备有效的思维结构
1. 思维模式建立：Why-What-How
2. 结构性思维的四个基本特点
1）先说出结论
2）从下往上说
3）清晰的分类
4）不断的推进
【练习】如何把方案建议说得清楚有力？
视频：00后上班第一天，专怼领导、同事，怎么解？
思考：为什么00后不听安排、不服管理、表现佛系、事儿多？
二、与00后沟通的技巧
1、采用数字化与即时通讯工具：
2、保持开放与包容的态度：
3、注重个性化与定制化沟通：
4、采用简洁明了的语言：
5、倾听与理解他们的需求：
三、劝退绩差员工四步法
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何做员工的离职面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
课程背景：
在企业日常管理中，由于人力资源管理者自身的认识不足，重视程度不够，缺乏系统的学习人力资源专业的知识。每天将大量的时间用在处理招聘、考勤及组织员工活动这些事物性的工作上，没有真正的发挥人力资源在企业中的作用，导致企业地位低，老板及高层不重视，更有甚者，用人部门人还认为：
u 人力资源就是招聘、算考勤的
u 人力资源就是一个消费的部门
u 人力资源就是后勤辅助部门嘛
u 人力资源的人就是个打杂的
久而久知，人力资源管理者对自身的工作失去兴趣，同时也认为部门岗位含金量低，无法给企业创造价值，这种恶性循环下，人力资源工作者在企业中越来越没有竞争力。那人力资源管理究竟如何华丽变身，提升企业地位及职场竞争力？本课程将从人力资源管理者的认知、角色定位、强化专业技能、战略思维等方面提供建设性的意见及实战方法。
课程结构模型：
课程收益：
1．重新审视人力资源，加强人力资源认知；
2．掌握人力资源五角色，发挥角色专业技能；
3．了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展；
4．运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才；
5．运用人才评估的工具，优化企业人才结构；
6．发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作；
7．建立人才激励的策略，留住企业核心人才；
8．打造人才文化的环境，确保企业基业长青。
课程时间：
2天， 6小时/天
授课对象：
企业人力资源管理者
授课方式：
讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
课程说明：
本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
导论：为什么人力资源在企业中的地位不高？
优秀企业的人力资源管理者是怎么做的？
案例：上市企业HR如何在两年内逆袭人生-从末位到第二
第一讲 人力资源管理者的认知与定位
一、何为人力资源管理
1、人力资源到底该做什么？
2、人力资源管理的新趋势与新挑战
案例：新生代员工的特征分析
3、人力资源管理的六大痛点
Ø 战略目标落地难
Ø 管理过程监控苦
Ø 人资管理基础薄
Ø 绩效管理效果弱
Ø 能力评价信度低
Ø 人才培养效果差
二、人力资源管理者在企业中的角色定位
1、HR为谁负责
Ø 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作
Ø 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作
Ø 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作
2、HR的五种角色定位
Ø 战略伙伴
Ø 变革先锋
Ø 效率专家
Ø 员工后盾
Ø 人才教练
第二讲 HR五大角色之一-战略伙伴
一、竞争型组织与HR配置
1、业务复杂度
2、人员管理复杂度
3、管理人员成熟度
二、基于业务战略的关键人才管理
1、公司的整体战略VS业务战略
2、业务战略与企业关键岗位之间的关系
3、构建企业关键岗位胜任特征模型
4、关键岗位接班人计划：
案例：某上市集团关键人才培养全流程
第三讲 HR五大角色之二-变革先锋
一、组织变革激发组织活力
1、组织变革的动因
2、组织变革的类型与目标
3、组织变革的过程与程序
4、组织变革的阻力及其管理
案例：杰克韦尔奇
二、文化变革支持业务发展
1、企业文化认知四个误区
2、企业文化的四大能量
3、企业文化六感训练
案例：海尔的企业文化
第四讲 HR五大角色之三-效率专家
一、基于业务战略的招聘与甄选的工作
1、人才招聘的四种常用方法
Ø 结构化面试
Ø 情景模拟
Ø 无领导小组
Ø STAR面试
2、人才招聘中的五个阶段
3、人才招聘中六个提问技巧
4、人才甄选中的五个标准
案例视频：北大才女同台竞技
二、基于业务战略的KPI设计与实施
1、KPI体系设计4个思路与5个原则
2、KPI关键绩效指标的指标类型
Ø 指标与目标的区别
Ø 岗位职责中提取KPI的2种方法
Ø 常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
3、KPI指标体系设计的流程
Ø 确定业务重点
案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）
Ø 分解出部门KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
Ø 分解出个人KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
Ø 设定评价标准
Ø 审核关键绩效指标
4、战略导向绩效考核指标的两种主要类别
Ø KPI类指标设计
视频：如何提取关羽的KPI
Ø 工作目标的三类指标
5、设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
第五讲 HR五大角色之四-员工后盾
一、帮助员工做好人生职业生涯规划
案例：某上市企业新入职人员三年职业规划分享
二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长
1、加强工作满意度调查
Ø 丰富多样团队和谐
Ø 改善人际关系沟通
案例视频解析：金婚
Ø 关注员工业余生活
2、合情合理完善制度
Ø 跟进新员工入职情况
Ø 告知制度内容及程序
Ø 及时定期与员工交心
Ø 出现纠纷应协商解决
3、有理有据合法合规
Ø HR应对员工诉求技巧。调节注意：不等靠要，不推避躲
Ø HR应对仲裁的应对技巧
以法律为依据，尊重事实，实事求是，职责范围内协助。
第六讲 HR五大角色之五-人才教练
一、如何实现三个共同体相统一
1、利益共同体
2、情感共同体
3、事业共同体
案例：如何实现三个共同体的协调一致。
二、解决人才培训常见的问题
1、人才培养目标不明确
2、人才培养规划不清晰
3、人才培养执行无力度
4、人才培养转化无方法
案例：人才标准的三级划分
三、搭建人才素质模型
1、岗位胜任力的基本内容
2、岗位胜任力模型操作步骤
工具：108项素质能力库
工具：员工胜任力匹配
案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建
四、企业人才盘点落地
1、如何解决人才盘点误区
2、人才盘点的要重点关注的四个方向
3、人才盘点时五个阶段分别要做什么
讨论：人才盘点有何意义
4、人才盘点的主要指标
5、人才盘点六步曲
工具：人才盘点九宫格
四、如何快速的培育与辅导人才
1、人才培养的两大模型
Ø ASK模型
Ø 在岗技能辅导的五步法
2、留下人才的四种机制
Ø 师带徒机制
Ø 标杆导向制
Ø 竞赛择优制
Ø 接班人机制
案例：阿里巴巴的接班人机制
五、如何创造与开发人才环境
1、文化背景塑造
2、榜样的力量
案例：阿里的企业文化
六、激励人才的八大策略
1、授人以鱼
2、授人以渔；
3、授人以欲；
4、授人以娱；
5、授人以愚；
6、授人以遇；
7、授人以誉；
8、授人以宇。
课程背景
美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。人力资源部门在企业管理中涉及方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题：
1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？
2、降职降薪时，如何高效说服员工？
3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？
4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？
5、员工离职时，如何精准做离职面谈？
6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？
7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？
……
李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。
课程结构模型
课程收益
1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；
2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍；
3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率；
4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢；
课程时间
1-2天 6小时/天
课程对象
企业人力资源管理者、直线部门管理者
课程大纲
课程大纲
第一讲：面谈的核心——从心开始
视频案例：桃园三结义
分析：刘备如何拿下关张二人？
一、面谈的三大核心要素
1、核心要素一：面谈的心态
案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍
2、核心要素二：面谈的目标
案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷
3、核心要素三：面谈的水平
案例：一场失败的绩效面谈
二、面谈的三大技巧
1、听的技巧
1.1听的5个层次
案例：最有价值的一次辞退面谈
1.2听的六大要素
1.3听的三个要点
练习：听力小测试
2、说的技巧
案例：一场失败的绩效面谈
2.1说的三要素
练习：欣赏与赞扬
2.2说的5个技巧
3、看的技巧
互动：看图形，是否能说明白
3.1看的四要素
3.2看的五个“不要”
3.3肢体语言的讯号
练习：分析图中相关人员肢体语言
第二讲 面谈的技术——心理识别
一、四种不同风格人员的识别
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
视频解析：李云龙与师长的面谈技巧
1、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
视频解析：李世民与魏征的面谈
工具：DISC行为风格测试
二、如何与不同风格的人进行面谈
1、强势叛逆型的5种面谈技巧
案例：与孙悟空的面谈
2、灵活变通型的5种面谈技巧
案例：与猪八戒的面谈
3、踏实肯干型的5种面谈技巧
案例：与沙和尚的面谈
4、追求卓越型的5种面谈技巧
案例：与唐僧的面谈
第三讲 面谈的步骤——精准落地
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与员工进行绩效面谈
情景案例：如何与员工进行降职/降薪面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈
情境案例：员工重复犯错，如何进行面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何做员工的离职面谈；
情境案例：员工对上级工作不理解、有情绪时，如何面谈？
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何与拟提拔员工进行面谈？
课程背景
美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效谈判。人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题：
1、招聘甄选时，如何成功说服求职者？
2、员工离职时，如何精准做离职面谈？
3、员工有情绪时，如何进行心理疏导？
4、绩效管理中，如何科学的进行面谈？
……
李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的谈判培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“人力资源管理者商务谈判”课程，通过阐述各种谈判技巧，实实在在解决人力资源人士的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的人力资源谈判技巧。
课程结构模型
课程收益
1、掌握谈判的三大核心，减少并杜绝谈判的误差；
2、掌握谈判的三大技巧，掌握管理中谈判的秘籍；
3、掌握谈判的四种方式，提升工作中谈判的效率；
4、掌握谈判的四步流程，确保谈判工作达成双赢；
课程时间
1天 6小时/天
课程对象
企业人力资源管理者
课程大纲
第一讲 谈判的核心-从心开始
视频案例：桃园三结义
分析：刘备如何拿下关张二人？
一、谈判的三大核心要素
1、核心要素一：谈判的心态
案例 ：三种不良心态剖析，导致谈判障碍
2、核心要素二：谈判的目标
案例：一场没有目标的谈判而引发的纠纷
3、核心要素三：谈判的水平
案例：一场失败的绩效谈判
二、谈判的三大技巧
1、听的技巧
1.1听的5个层次
案例：最有价值的一次招聘谈判
1.2听六大要素
1.3听的三个要点
练习：听力小测试
2、说的技巧
案例：一场失败的工作谈判
2.1说的三要素
练习：欣赏与赞扬
2.2说的5个技巧
3、看的技巧
互动：看图形，是否能说明白
3.1看的四要素
3.2看的五个“不要”
3.3肢体语言的讯号
练习：分析图中相关人员肢体语言
第二讲 谈判的技术-心理识别
一、四种不同风格人员的识别
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
视频解析：李云龙与师长的谈判技巧
1、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
视频解析：李世民与魏征的谈判
工具：DISC行为风格测试
二、如何与不同风格的人进行谈判
1、强势叛逆型的5种谈判技巧
案例：与孙悟空的谈判
2、灵活变通型的5种谈判技巧
案例：与猪八戒的谈判
3、踏实肯干型的5种谈判技巧
案例：与沙和尚的谈判
4、追求卓越型的5种谈判技巧
案例：与唐僧的谈判
第三讲 谈判的步骤-精准落地
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP谈判开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与员工进行绩效面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何同求职者进行薪酬谈判
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、谈判推挡让步的技巧
情境案例: 如何做员工的离职面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何做员工的心理疏导
课程背景
美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题：
1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？
2、降职降薪时，如何高效说服员工？
3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？
4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？
5、员工离职时，如何精准做离职面谈？
6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？
7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？
……
李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。
课程结构模型
课程收益
1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；
2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍；
3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率；
4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢；
课程时间
1-2天 6小时/天
课程对象
企业人力资源管理者、劳动关系管理者
课程大纲
课程大纲
第一讲：面谈的核心——从心开始
视频案例：桃园三结义
分析：刘备如何拿下关张二人？
一、面谈的三大核心要素
1、核心要素一：面谈的心态
案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍
2、核心要素二：面谈的目标
案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷
3、核心要素三：面谈的水平
视频解析：一场失败的离职面谈
二、面谈的三大技巧
1、听的技巧
1.1听的5个层次
视频：一次成功的辞退面谈
1.2听的六大要素
1.3听的三个要点
练习：听力小测试
2、说的技巧
案例：一场失败的绩效面谈
2.1说的三要素
练习：欣赏与赞扬
2.2说的5个技巧
3、看的技巧
互动：看图形，是否能说明白
3.1看的四要素
3.2看的五个“不要”
3.3肢体语言的讯号
练习：分析图中相关人员肢体语言
第二讲 面谈的技术——心理识别
一、四种不同风格人员的识别
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
视频解析：李云龙与师长的面谈技巧
1、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
视频解析：李世民与魏征的面谈
工具：DISC行为风格测试
二、如何与不同风格的人进行面谈
1、强势叛逆型的5种面谈技巧
案例：与孙悟空的面谈
2、灵活变通型的5种面谈技巧
案例：与猪八戒的面谈
3、踏实肯干型的5种面谈技巧
案例：与沙和尚的面谈
4、追求卓越型的5种面谈技巧
案例：与唐僧的面谈
第三讲 面谈的步骤——精准落地
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与员工进行绩效面谈
情景案例：如何与员工进行降职/降薪面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈
情境案例：员工重复犯错，如何进行面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何做员工的离职面谈；
情境案例：员工对上级工作不理解、有情绪时，如何面谈？
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何与拟提拔员工进行面谈？
课程背景
美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题：
1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？
2、降职降薪时，如何高效说服员工？
3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？
4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？
5、员工离职时，如何精准做离职面谈？
6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？
7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？
……
李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。
课程结构模型
课程收益
1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；
2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍；
3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率；
4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢；
课程时间
1天 6小时/天
课程对象
企业人力资源管理者、直线部门管理者
课程大纲
第一讲：面谈的核心——从心开始
视频案例：桃园三结义
分析：刘备如何拿下关张二人？
一、面谈的三大核心要素
1、核心要素一：面谈的心态
案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍
2、核心要素二：面谈的目标
案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷
3、核心要素三：面谈的水平
案例：一场失败的绩效面谈
二、面谈的三大技巧
1、听的技巧
1.1听的5个层次
案例：最有价值的一次辞退面谈
1.2听的六大要素
1.3听的三个要点
练习：听力小测试
2、说的技巧
案例：一场失败的绩效面谈
2.1说的三要素
练习：欣赏与赞扬
2.2说的5个技巧
3、看的技巧
互动：看图形，是否能说明白
3.1看的四要素
3.2看的五个“不要”
3.3肢体语言的讯号
练习：分析图中相关人员肢体语言
第二讲 面谈的技术——心理识别
一、四种不同风格人员的识别
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
视频解析：李云龙与师长的面谈技巧
1、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
视频解析：李世民与魏征的面谈
工具：DISC行为风格测试
二、如何与不同风格的人进行面谈
1、强势叛逆型的5种面谈技巧
案例：与孙悟空的面谈
2、灵活变通型的5种面谈技巧
案例：与猪八戒的面谈
3、踏实肯干型的5种面谈技巧
案例：与沙和尚的面谈
4、追求卓越型的5种面谈技巧
案例：与唐僧的面谈
第三讲 面谈的步骤——精准落地
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情景案例：如何与员工进行降职/降薪面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈
情境案例：员工重复犯错，如何进行面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何做员工的离职面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
课程背景
企业各部门管理者在管理活动中涉及方方面面，战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等，除此之外，每天面临着的就是各种“人”的问题，每天需要花大量的时间员工进行沟通，尤其是在员工离职环节，面临各种困扰：
1、员工业绩较差，持续满足不了岗位需求，如何面谈；
2、员工态度较差，不能很好的与他人配合，如何面谈；
3、企业经营困难，需要进行经济性裁员，如何面谈；
4、员工主动离职，要求公司支付经济补偿，如何面谈；
5、员工主动挑事，要求公司支付经济补偿，如何面谈；
6、员工躺平工作，个人绩效水平持续下降，如何面谈
7、……
李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为管理者设计了一套独一无二的《卓越管理者离职面谈技术》课程，重点对离职环节进行深度剖析，通过阐述离职面谈技巧，实实在在解决各部门管理者在离职面谈中的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的离职面谈技巧。
课程结构模型
课程收益
1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；
2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍；
3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率；
4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢；
5、掌握离职面谈16技巧，确保离职面谈进展顺利。
课程时间
2天 6小时/天
课程对象
企业中高层管理者、各部门负责人、企业储备型管理者
课程大纲
第一讲 面谈的核心——从心开始
视频案例：桃园三结义
分析：刘备如何拿下关张二人？
一、面谈的三大核心要素
1、核心要素一：面谈者的心态
案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍
2、核心要素二：面谈者的目标
3、核心要素三：面谈者的水平
视频案例：一场因约谈（企业需要解决一部分人劳动合同）而导致的不良纠纷
二、离职面谈的三大技巧
讨论：被约谈人员的心理活动？他们的需求点是什么？他们可能会说些什么？
1、听的技巧——如何听懂他们说的话？
2、说的技巧——如何回馈能降低误解？
3、看的技巧——如何识别肢体语言？
工具：肢体语言密码：
情景演练：一名绩效低下的员工，组织需要劝退。（案例背景由老师设计妥，现场请出学员进行模拟，其他学员观察并进行客观反馈、并结合面谈评价表的评分标准打分）
第二讲 面谈的技术——心理识别
一、四种不同风格人员的识别
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
视频解析：李云龙与师长的面谈技巧
1、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
视频解析：李世民与魏征的面谈
工具：DISC行为风格测试
二、如何与不同风格的人进行面谈
1、强势叛逆型的5种面谈技巧
案例：与孙悟空类型员工的面谈
2、灵活变通型的5种面谈技巧
案例：与猪八戒类型员工的面谈
3、踏实肯干型的5种面谈技巧
案例：与沙和尚类型员工的面谈
4、追求卓越型的5种面谈技巧
案例：与唐僧类型员工的面谈
第三讲 面谈的步骤——精准落地
视频案例：因企业裁员，员工集体围堵办公室，管理者如何解决？
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何做好离职员工的心理疏导
第四讲：灵活谈判——和谐共赢
一、离职面谈之-准备篇
技巧一：收集信息摸清底牌
技巧二：找准最佳谈判时机
技巧三：营造舒适开场氛围
二、离职面谈之-谈判篇
技巧四：良好开场打消顾虑
技巧五：循序渐近轻松入局
技巧六：有理有据有情有爱
技巧七：保护底牌，对方先提
技巧八：制造压力，对方动摇
技巧九：适度让步，不违原则
技巧十：比较大小，谁大谁先
案例：员工因业绩低下公司单方面与其沟通除劳动合同
三、离职面谈之-共赢篇
技巧十一：少说多听换位思考
技巧十二：重整期望表示尊重
技巧十三：妥善让步表现为难
技巧十四：放大让步博取同情
技巧十五：出现僵局，找第三方
技巧十六：情感互动，对方妥协
案例：员工离职主动找公司要求经济补偿及其他相关补偿
课程小结及互动
课程背景：
新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。
谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才培养工具、人才盘点工具等解决核心人才的激励与留用，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。
课程结构模型：
课程收益：
解密创新人才的特点，评估创新人才价值；
了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展；
发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作；
建立人才激励的策略，留住企业核心人才；
打造人才文化的环境，确保企业基业长青。
课程时间：
1-2天，6小时/天（若安排1天，则对内容有取舍）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理者
授课方式：
讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
课程大纲
第一讲：认知篇-新形式下创新人才的特点
导入：创新人才流失的原因是什么？
1、薪资待遇
2、工作环境
3、管理方式
4、工作时间
5、情绪管理
一、分析创新人才的成长环境
1、社会环境：政治、经济、文化
2、教育环境：学校教育、家庭教育
3、家庭环境：父母疼、全家宠
4、企业环境：压缩人工成本、压缩管理成本、忽略员工关怀
讨论：这些环境下成长的人才会造成什么样的性格特征
二、解密创新人才的群体特征
1、自我：你们根本不懂我
2、个性：我的地盘我作主
3、创新：你们都OUT了
4、自由：拒绝被动工作
5、自信：没有什么不可能
6、激情：我能改变世界
三、剖析创新人才职场最关注点
1、薪酬的公平性
2、生动的学习方式
3、希望被理解认可
4、良好的发展平台
5、愉快的工作氛围
6、兴趣相关的事业
案例：欧莱雅总裁对新生代员工的评价
第二讲 定位篇-新形式下管理者角色认知
导入：
1、何为新形式下人力资源管理
2、新形式下创新人才的新趋势与挑战
3、新形式下人力资源管理的五大痛点
一、新形式下管理者的六大职责
1、甄选人才
2、使用人才
3、培育人才
4、激励人才
5、考评人才
6、留用人才
二、新形式下管理者的五项职业修炼
1、职业化品德
2、职业化形象
3、职业化心态
4、职业化行为
5、职业化人格
案例：寻找优秀管理者的典范--欢乐颂
三、新形式下管理者的四更优势
1、更懂管理，管事理人
2、更懂人性，知人善用
3、更有优势，永不失业
4、更有绩效，职场辉煌
四、新形式下管理者的角色认知与转换
1、管事
2、理人
3、带队
五、管理者如何管理好创新人才
1、了解员工的期望
2、满足必要的需求
3、基于员工的决策
4、支持员工的发展
第三讲 盘点篇-新形式如何做好创新人才盘点
一、实现创新人才三个共同体相统一
1、利益共同体
2、情感共同体
3、事业共同体
案例：如何实现三个共同体的协调一致。
二、解决创新人才培训常见的问题
1、人才培养目标不明确
2、人才培养规划不清晰
3、人才培养执行无力度
4、人才培养转化无方法
案例：人才标准的三级划分
三、搭建创新人才素质模型
1、岗位胜任力的基本内容
2、岗位胜任力模型操作步骤
工具：108项素质能力库
工具：员工胜任力匹配
案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建
四、企业创新型人才盘点落地
1、如何解决人才盘点误区
2、人才盘点的要重点关注的四个方向
3、人才盘点时五个阶段分别要做什么
讨论：人才盘点有何意义
4、人才盘点五大主要指标
5、人才盘点六步曲
工具：人才盘点九宫格
第四讲 留人篇-管理者如何留用创新人才
一、如何快速的培育与辅导人才
1、人才培养的两大模型
Ø ASK模型
Ø 在岗技能辅导的五步法
2、留下创新人才的四种机制
Ø 师带徒机制
Ø 标杆导向制
Ø 竞赛择优制
Ø 接班人机制
案例：阿里巴巴的接班人机制
二、如何创造与开发人才环境
1、文化背景塑造
2、榜样的力量
案例：阿里的企业文化
三、帮助员工做好职业生涯规划
1、竖立人生目标
2、目标制定的原则
案例：习大大五四青年节讲话
四、九位一体的500强企业留人技巧
1、愿景感召
2、文化留人
3、事业留人
4、感情留人
5、待遇留人
6、机制留人
7、学习留人
8、魅力留人
9、成就留人
案例：华为人力资源管理
第五讲：赋能篇-管理者人才激励技巧
一、管理者激励员工的意识
1、激励的两个重要功能：强化与示范
2、钱不是最有效的激励手段：参与约束
3、金融危机下激励员工的立足点
4、激励过程比激励结果更重要
二、巧妙运用现代激励原理
1、运用需求层次论对下属进行赏识激励
2、运用双因素理论防止激励失效
3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励
演练：确定你当前的主导动机
三、管理者激励下属的前提：影响力
1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊
2、承诺和一致：目标激励
3、社会认同：群体激励
案例分析：如何突破群体职业倦怠？
4、权威意见：树立榜样
5、取悦与相似：拉近心理距离
6、善用稀缺性提高激励的有效度
四、对创新人才进行高效授权管理
1. 组织中为什么需要授权
2. 权利的来源
讨论：如何处理多头管理? 秘书白小姐该听谁的？
3. 授权四要素
4. 不能有效授权的原因
案例：某上市企业经理授权的烦恼
5. 授权后的控制
五、运用心理学达到长期激励效果
1、五大心理学激励理论
u 需要与动机理论
u 强化理论
u 双因素理论
u 期望理论
u 公平理论
互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果
2、精神科学VS自然科学
2.1 情感激励
案例：如何让猫吃辣椒
视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人
2.2 荣誉激励
案例：老板视察员工工作岗位
案例：淘宝的双11现场
2.3 物质激励---自然科学
案例：你喜欢加班吗
实验：1美元
3、心理学激励的八大技巧
u 真诚微笑
u 真诚赞美
u 尊重他人
u 关心他人
u 记住名字
u 学会倾听
u 引发渴望
u 产生共鸣
现场互动：赞美他人并评比
六、激励创新人才八大策略
1、授人以鱼
2、授人以渔；
3、授人以欲；
4、授人以娱；
5、授人以愚；
6、授人以遇；
7、授人以誉；
8、授人以宇。
七、打造创新人才六感赋能企业文化
1、安全感-让创新人才放心
2、存在感-给创新人才重视
3、参与感-提升创新人才潜力
4、归属感-让创新人才无忧
5、成就感-提升创新人才价值
6、荣耀感-使创新人才无悔
课程总结答疑
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