张国良：人力资源通关实战训练营©（中阶课程）

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 17878

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适用对象

课程介绍

【课程背景】

当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求，关键人才复制困难，后备人才梯队建设乏力。而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升，“空降兵”的引进也不能根本上解决公司人才紧缺的困境，诸多的矛盾引发我们思考：　　

深陷KPI和绩效管理中的企业，HR未来的发展道路在哪里？
是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？
如何构建企业的素质模型和任职资格管理体系，实现员工的多通道发展？
如何从根本上解决公司人才“青黄不接”的难题？
如何将胜任素质模型、任职资格标准与人才盘点、人才梯队、员工选拔与激励进行有效的衔接？

【课程收益】

1、掌握人才管理的CARD模型构建方法

2、掌握胜任力素质模型的作用与构建步骤

3、学会用BEI行为事件访谈等方法构建胜任力素质模型

4、熟悉任职资格标准的组成与建立的流程

5、掌握任职资格标准的编制方法与认证方式

6、综合运用素质模型模型与潜力、绩效评估进行关键人才识别

7、学会人才盘点的方法与人才地图的构建

8、掌握人才梯队搭建的方法与操作要点

【课程特点】

本课程为初阶课程的深化课程。初阶课程帮助HR从人事管理（关注事务性工作）到人力资源管理（关注岗位与流程）的华丽转身，中阶课程将帮助HR人员从人力资源管理（关注岗位与流程）到人力资源管理（关注人的素质与能力发展）。

本课程为国内首创，是帮助HR人员实现职业生涯的快速成长的助推器。

【课程流程】

时间安排		主讲板块	备注
第一天	上午9:00-12:00	开启人才管理新模式	课程板块时间进度根据实际授课会稍有变动；课前每家企业带着问题来，授课现场和晚上面对面咨询；课程有严格的培训制度，望学员提前安排好时间
	下午14:00-17:00	人才标准体系——胜任力素质模型
	晚上18:30-20:30	人才标准体系——胜任力素质模型互动咨询
第二天	上午9:00-12:00	人才标准体系——任职资格体系开发
	下午14:00-17:00	人才评价体系——人才评鉴体系甄选
	晚上18:30-20:30	人才盘点体系——关键人才盘点互动咨询
第三天	上午9:00-12:00	人才盘点体系——关键人才盘点
第三天	下午14:00-17:00	人才培养体系——后备人才梯队搭建

【额外赠送】

赠送学员《人力资源管理工具大全》，该大全涉及课程中讲授到的25个工具，该工具书可以作为学员日常HR工作的“词典”，随时翻阅，掌控无忧。

【课程大纲】

第一单元：开启人才管理新模式

案例分析：公司发展的困境
什么是人才管理
人才管理与人力资源管理的区别

人才管理的目标就是提供足够数量的高质量人才
案例工具：如何确定人才数量
案例工具：如何制定公司三年人才战略
工具：人才管理的CARD模型

第二单元：人才标准体系—胜任力素质模型

一、素质的由来与内涵

考考你：哪一个是好司机
讨论：员工绩效决定因素
素质的由来与内涵
案例：医生A和医生B的故事
工具：素质的冰山模型与洋葱模型
讨论：项羽为何败给刘邦
优秀企业素质模型实践：联想与万科
胜任力基本概念与模型

二、胜任力素质模型构建的方法

胜任力建模的方法
BEI行为事件访谈法

专家小组法
问卷调查法

演练：BEI行为事件访谈

胜任力素质模型构建的六大步骤
案例：某公司构建胜任力素质方法
胜任力素质的描述方法

三、胜任力素质模型的应用

1. 基于素质的人才盘点

2. 基于素质的人才甄选

3. 基于素质的员工培养

4. 基于素质的人才梯队建设

5. 案例：某大型公司基于胜任力素质的培训计划

四、工具：

素质标准词典库

2. BEI行为访谈大纲

3. BEI行为访谈表

4. 胜任力重要性调查问卷

5. 胜任力与绩效相关关系调查问卷

第三单元：人才标准体系—任职资格体系开发

一、任职资格与企业发展

任职资格与企业发展
案例：T公司的烦恼
任职资格管理的内涵
任职资格的区分

任职资格与素质模型
任职资格与绩效管理
任职资格与任职条件
任职资格与职称管理

二、任职资格体系设计

任职资格管理理论基础
任职资格设计路径
职业发展通道的构建的三个步骤
案例：华为公司的职业发展通道设计
横向分类——职族、职类划分
纵向分级—任职资格等级标准设计
角色等级定义的参考维度

三、任职资格等级标准设计

1. 任职资格标准的结构

2. 资格标准的设计方法

3. 胜任素质的编写要求

4. 行为标准的设计原则与思路

5. 案例：某公司人力资源人员行为单元

6. 行为标准的设计要点

7. 演练：行为标准的设计

四、任职资格认证与应用管理

1. 任职资格认证的四原则与流程

2. 任职资格标准各模块适用范围

3. 任职资格认证评价方法

4. 案例：任职资格认证360度评价法

5. 能力标准认证通常采用的认证方法

6. 认证等级评定

7. 任职资格管理应用领域

建立职业发展通道
构建人才梯队
员工能力发展
实施有效激励

五、工具：

用鱼骨图设计行为单元
360°评估法
任职资格标准评定表
某公司任职资格标准

第四单元：人才评价体系—人才评鉴体系甄选

人才测评与人才评鉴的区别
人才评鉴的维度
筛选与评估时的工具选择
工具：人才评鉴的工具甄选

如何在选才流程中应用评价体系?
工具：无领导小组的应用
工具：评鉴中心
工具：360度测评

第五单元：人才盘点体系——关键人才盘点

一、人才盘点创造竞争优势

案例：为何成功的中层却变成了失败的高管
突破企业管理的人才困境
人才盘点是培养人才的成功关键
什么是人才盘点
人才盘点的价值（为何盘）
人才盘点的内容(盘什么）
人才盘点的范围（盘什么）
人才盘点的时机（什么时间盘）
人才盘点的方式（怎么盘）

二、人才盘点的组织盘点

伟大的领导，还是伟大的组织
组织盘点的模板
组织氛围的盘点内容
为何测评敬业度而不是满意度
“员工满意度调查”的误区
盖洛普公司的Q12盘点

三、组织盘点的人才盘点

识别组织的关键岗位
关键岗位的评估流程
寻找公司的高潜人才

高绩效员工≠高潜质员工
基于能力、绩效与潜能的高潜力员工评价
识别关键人才

能力识别
绩效识别
潜力识别

2. 工具：潜力提取的五步法

四、绘制组织人才地图

1. 从战略地图到人才地图

2. 案例：GE\HP\Adidas的人才九宫格

3. 案例：联想集团的两会

4. 案例：联想集团的关键人才标准

五、人才盘点的操作方法与步骤

1. 人才盘点的六步流程

2. 准备人才盘点

3. 开好人才盘点会议

4. 其他关键问题

六、工具：

1、关键岗位评估模型

2、能力与绩效九宫格

3、潜力与绩效九宫格

4、基于组织结构拓展型人才地图

第六单元：人才培养体系—后备人才梯队搭建

一、人才梯队保障企业持续竞争力

人才战略的落地措施-人才梯队建设
案例：丰田与吉利集团的人才梯队
国内企业人才梯队建设面临的普遍困境

二、人才梯队建设的方法与步骤

人才梯队建设的“一库四机制”
人才梯队建设的流程
案例：神威药业人才梯队建设流程
人才梯队建设的五大核心任务
入库：人才盘点
后备人才的继任计划-明确继任人
出库：岗位人才的甄选
人才出库选拔机制

三、人才梯队的培养方法

1. 人才梯队培养的六个方法

2. 案例：海尔战略人才的多元化培训方式

3. 不同培训方法的效果比较

4. 工具：人才培养体系的发展阶段模型

5. 案例：中粮集团特色的人才培养方法

6. 人才梯队培养的责任划分

出库认证的操作方法
案例：美的集团人才战略管理机构

四、工具：

1. 人才盘点的FKP模型

2. 入库测评报告

3. 后备人才继任计划表

能力重要性—可塑性矩阵表

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• 张国良：卓越绩效管理模式构建: 课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。在众多提高人力资本收益率的方法中，绩效管理是最主要的利器。但是反观企业现有的绩效管理体系现状却不尽人意。经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。在调查企业中，绩效考核成功的企业仅占18.50%。缺乏科学性和激励性的绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；业务经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题： 1、正确认识绩效管理，在理念上找准方向； 2、对绩效管理工作进行重新定位和区分； 3、掌握绩效目标设定和达成的有效路径和方法； 4、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术； 5、熟悉绩效考核表设计的重点和难点； 6、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法； 7、学会以激励为导向的绩效面谈方法。课程对象：总经理、副总经理、总监、人力资源经理、主管和部门经理课程特色：系统：课程涵盖了绩效管理中各个重点和难点；简单：没有空洞的说教，只有简单的方法；易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白；实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验;易用：易于复制，立竿见影。课程时间： 2天，每天6小时课程大纲：第一单元：绩效管理概念导入 1、绩效的三笑（企业、干部、员工）绩效考核的实质绩效考核与绩效管理的区别绩效管理是管理者与员工持续沟通工具什么是卓越绩效管理绩效=能力×意愿×环境基于情景领导的绩效管理案例讨论：谁的错？绩效考核到底是谁的事绩效考核的内容KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标）KCI（关键努力素质指标）工具：绩效矩阵图绩效管理分工图第二单元：绩效目标设定分解目标、目的和标准的区别目标分类：KPI和GS目标设定的SMART原则演练：目标设定KPI指标设计方法企业级指标提取：彼得·德鲁克战略业务重点法企业级指标提取：平衡积分卡目标——指标如何分解直接落实直接分解价值树分解 7、演练：价值树分解目标 8、KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI 9、KPI分解的工具：指标矩阵分解法 10、GS指标的四维成像技术 11、职能岗位KPI指标提炼 12、职责分析法提炼KPI三步曲 13、目标订不准怎么办？ 14、没有历史数据怎么办？ 15、如何让下属主动把目标定的最合适 16、长周期的目标如何分解到短周期 17、工具：《绩效指标分解矩阵》《德鲁克七大领域》《GS指标四维成像表》《KPI指标库》第三单元：绩效合约的设计方法定义考核指标权重（分值）怎么设计目标——指标目标值分解/确定制定KPI目标值的基本思路建议KPI评分办法及标准思路建议经验法间隙增加法正反比例法难易曲线扣分法明确数据收集要求——8明确GS考核的设计GS指标的两大来源KPI指标与GS指标的异同GS指标的四维成像技术案例：某公司GS指标演练：拟定工作计划GS指标KCI指标的设计360度素质评价的具体流程绩效考核周期的设定年考考什么？月考考什么？长周期与短周期；不同层次与职能部门的周期；如何设置KPI指标权重——指标的组合方式OKR是不是比KPI更先进OKR与KPI的区别与联系OKR与KPI融合运用方法演练：设计绩效考核表工具：《考核指标8明确表》《目标修订卡》《绩效考核表》第四单元：考核过程管理与控制管理者是员工绩效伙伴绩效辅导的三种形式绩效辅导GROW模型找准绩效辅导的时机绩效辅导的六个步骤“绩”是管出来的绩效过程控制的节点绩效过程控制的9大方法绩效烧烤会的要点与操作流程工具：《报告/检查表》第五单元：绩效结果的应用方法思考：绩效结果是不是只为了发奖金？绩效结果应用的“九宫格”绩效考核成绩如何分级马太效应在考核成绩中的应用考核成绩如何与部门、公司挂钩考核为什么要二次平衡考核硬强制分布的应用方法讨论：强制分布时员工轮流坐庄怎么办？考核的看板管理考核成绩二次平衡《绩效进度看板》工具：《考核成绩二次平衡模板》《考核工资挂钩的马太效应换算表》第六单元：绩效沟通与面谈绩效沟通与面谈区别绩效面谈的常见误区绩效面谈的基本要求绩效面谈的步骤案例：失败的绩效面谈正面绩效结果反馈的模式负面绩效结果反馈的模式：BEST模式如何制定下一步的绩效改善计划演练：绩效面谈工具：《绩效面谈表》《绩效改进计划表》

• 张国良：招聘高手特训营: 【课程目标】盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。不过，在现实中很多企业却上演了一幕幕招聘失败的剧目，出现了种种不尽人意的问题：招聘需求不明确，招聘标准不清晰，选人靠主观；招聘广告设计太LOW，不能吸引候选人，降低招聘效率；招聘渠道不会甄选和匹配，收集到简历过少；不知道如何筛选简历，造成面试成本过高；面试技能匮乏，面试准确度太低，总是看错人；面试决策不科学，临门一脚总是不进球；本训练营集合了当前最前沿的招聘理论和方法，整合讲师10余年的企业招聘工作实操经验，既具有理论性，又有实操性。该训练营从招聘的需求分析入手，按照招聘的流程划分成了9节课，把招聘工作掰开了、揉碎了，全景展示招聘工作各个环节的操作技巧和方法，有理论、有方法、有工具，手把手的教给学员如何从一个“招聘小白”快速蜕变成一个“猎才高手”。【课程目标】1、掌握招聘规划方法，以有效降低企业的人工成本；2、学习精准面试模型构建方法，以提高面试的精准度；3、学会招聘渠道的甄选和匹配技巧，以保证简历的足够数量；4、掌握招聘广告设计与迭代的方法，增加招聘的精准度和吸引力；5、掌握快速、精准筛选简历的方法与技能，提高面试效率；6、学习通过高质量的电话邀约面试技巧，提高面试到场率；7、掌握精准面试的技巧与方法，增加招聘工作的准确度；8、学会人才录用决策的流程与方法，最大限度提高招聘成功率；9、学习招聘数据分析技巧，使招聘工作获得持续改进。【学习收益】听得懂：系统的招聘面试课程学得会：最接地气的操作方法用得好：灵活便捷的招聘工具【适应人群】HR招聘管理人员企业中高层管理人员【课程时间】 3天，每天6小时【课程大纲】第一部分：招聘需求分析 1、讨论：选人与育人哪一个更重要？ 2、招聘失败的风险有哪些？3、招聘人员应具备招聘理念与避免误区 4、招聘人员应具备的素质要求 5、招聘需求分析流程 6、招聘需求分析的两大维度：数量分析和质量分析 7、招聘数量要做好的4项分析：（1）需求数量分析（2）岗位饱和度分析（3）人力损耗分析（4）弥补方式分析 8、招聘需求数量分析的四个方法（1）德尔菲法（2）管理人员判断法（3）劳动定额法（4）回归分析法 9、招聘岗位的工作饱和度分析方法 10、招聘岗位人力损耗分析方法 11、不招聘的8种替代方式与方法 12、招聘计划编制方法 13、演练：编制招聘计划14、工具：（1）招聘需求数量分析公式（2）人力资源损耗分析四大公式（3）招聘计划表第二部分：构建岗位人才画像 1、小案例：哪位是最好的司机？ 2、招聘的三个匹配理论 3、确定招聘的六个维度：K/S/A/P/M/V模型 4、岗位职责决定了任职资格 5、制定目标岗位的《招聘甄选控制表》 6、素质的缘起：外交官的甄选故事 7、构建岗位人才画像的两大模型：冰山模型与洋葱模型 8、素质的获取途径与输出解析 9、互动：选择谁担任项目经理 10、素质模型如何开发 11、学会使用招聘画像模板 12、演练：编制某岗位《招聘甄选控制表》 13、工具：（1）《招聘甄选控制表》（2）《招聘画像模板》第三部分：招聘广告设计技巧 1、“光环效应”让招聘广告更具有吸引力 2、招聘人员应具备设计思维：（1）产品思维（2）用户思维（3）敏捷思维（4）简约思维3、好的招聘广告决定招聘效果4、招聘广告设计的AIDA原则 5、招聘广告设计5技巧6、招聘广告容易陷入三个陷阱7、招聘广告设计：企业信息的设计技巧8、招聘广告如何塑造企业雇主品牌9、招聘广告设计：职位信息的设计技巧10、职位信息的内容设计要点：（1）必选内容（2）可选内容（3）不鼓励内容（4）禁止内容11、招聘广告产品的迭代方法12、招聘任务不能完成的三个主要原因13、演练：设计公司和职位的招聘广告第四部分：招聘渠道管理1、为何重视招聘渠道：渠道为王2、选准池塘才能钓到鱼3、内部渠道与外部渠道的比较4、内部招聘渠道的细分与比较5、外部招聘渠道的细分与比较6、影响招聘渠道选择的6个关键因素7、招聘渠道选择三个维度（1）按照职级分析：金领、白领和蓝领（2）按照职类分析：营销、专业技术、行政、生产（3）按照发展阶段分析：初创期、高速发展期和稳定发展期8、选择招聘渠道三部曲9、校园招聘组织与实施10、招聘渠道的成本与有效性分析11、最容易忽略的三大招聘渠道：内部伯乐奖、人走茶不良、面试者回炉12、未来招聘渠道管理的五大趋势13、演练：设计公司某几类职位的招聘渠道14、工具：（1）招聘渠道选择表（2）招聘渠道分析表第五部分：招聘简历筛选技巧1、案例：简历之痛2、朗讯如何通过简历选择人才3、简历筛选的三大目的4、快速有效的筛选简历四要素（1）看信息（2）辨真伪（3）促面试（4）初筛选5、案例：乐百氏挑选简历的三道工序6、简历筛选的两步法7、从简历中判断应聘者的12个方法第六部分：电话邀约面试技巧1、案例：为何候选人都不来面试2、电话邀约面试的目的与好处3、常见电话邀约面试存在的问题4、成功电话邀约面试三要素（1）充分准备（2）沟通技巧（3）后续追踪5、做好电话邀约前的四项准备（1）资料准备（2）工作准备（3）自我准备（4）心理准备6、电话邀约面试四问7、电话邀约面试的7步骤8、与求职者进行电话邀约的评估标准9、电话邀约注意事项10、电话邀约面试失败的7大原因与应对技巧11、演练：电话邀约面试12、工具：《邀约面试记录表》第七部分：招聘面试技巧1、面试是“雾里看花”2、自检：面试技能3、面试的5大步骤4、做好面试前的10项准备工作5、常见面试的四个方法（1）非结构化面试法（2）结构化面试法（3）行为描述面试法（4）全面结构化面试法6、行为描述面试的要点7、行为描述面试的13个技巧8、面试中的四大基本功：问、听、观、评9、问的技巧：面试经典六问（1）引入式问题：渐入佳境（2）行为式问题：穷追猛打（3）智力（应变）式问题：暗藏玄机（4）动机式问题:意欲何为（5）虚拟情境式问题：身临其境（6）压迫式问题:兵不厌诈12、案例：宝洁公司面试八问13、如何合理安排提问类别14、听的技巧：STAR面试技巧15、如何运用STAR面试技巧16、观的技巧：通过肢体了解内心17、评的技巧：面试评价常见的误区18、如何结束面试19、如何拒绝面试不合格的候选人20、给候选人带来好的面试体验的技巧21、演练：面试提问技巧22、工具：《面试问题清单》《面试维度表》第八部分：招聘录用决策方法1、情景案例：做个决策为何那么难2、什么是录用决策3、招聘录用决策的程序4、招聘录用决策操作的两大要点5、人才选拔不可苛求完美6、案例：为何成绩第一的人反而落选7、招聘录用决策的两大方法（1）诊断法（2）统计法8、案例：录用小王还是小李9、做录用决策应注意的问题10、背景调查的内容与注意事项11、背景调查问题示例12、工具：《背景调查表格》第九部分：招聘数据分析技巧1、招聘数据分析对HR的价值2、常用的招聘数据分析（1）关键绩效数据（2）招聘过程数据（3）渠道数据（4）招聘成本数据3、招聘漏斗分析4、影响线上招聘效果的5个关键数据5、招聘速度数据分析6、招聘渠道有效性数据分析7、招聘成本数据分析8、招聘数据分析应用模型9、工具：《招聘KPI 设计表》《招聘费用记录和汇总表》《招聘渠道经济性和有效性分析表》

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