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张国良：战略解码——战略目标的分解与落地

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 战略规划

课程编号 : 17868

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适用对象

-

课程介绍

● 课程背景

     ABB公司前总裁巴尼维克曾经说过“一个企业的成功5%在战略，95%在执行”！可见，当企业的战略明确后，企业决胜的关键就是战略的落地和执行。然而，很多企业仅仅重视战略制定的是否科学、合理，而忽视了战略目标的分解、落地和评价，从而是战略成为“空中楼阁”！德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。所以，必须把战略转化为目标，目标转化为指标，通过目标的实现才能实现组织的战略。

    本课程将帮助管理者借助战略解码这一可视化的工具和方法，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为，将公司战略重点进行清晰地描述，并转化为具体的组织目标，并通过企业MBO（目标管理）体系，从而使战略的实现由偶然变必然。

● 课程目标

 ◇ 了解战略管理的概念及战略管理的RIDER 模型；

 ◇ 学会战略澄清与战略解码的步骤与方法；

 ◇ 学会目标设定与分解的工具与方法；

 ◇ 掌握目标落实的OGSM-T工具的应用技巧。

● 课程目标

   课时：1天，6小时

● 课程大纲

第一部分：跨越从战略到执行的障碍

  1. 战略究竟是什么——战略的定义
  2. 战略管理目的：长期竞争优势
  3. 战略是适应：京东vs苏宁
  4. 战略得不到落实的五个问题
  5. 战略管理的RIDER 模型
  6. RIDER 模型目的与相关逻辑
  7. 战略推进中的五大障碍

第二部分：战略澄清与战略解码

  1. 战略澄清实现“一个战略、一个声音，上下同欲”
  2. 战略澄清：VUCA时代穿越战略迷雾的利器
  3. 战略澄清与战略解码流程
  4. 案例：阿里巴巴的“遵义会议”
  5. 战略澄清会的四个关键点
  6. 公司战略解码基本流程
  7. 战略解码：1图1卡1表：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表
  8. 财务战略构面描述的是企业的最终目标
  9. 客户战略构面描述的是客户价值主张

10、思考：如何找到客户价值主张

11、内部流程的主题和流程

12、学习与成长战略构面

第三部分：目标的设定与目标的分解

  1. 从BSC四个维度设定具体指标
  • 设计公司的财务指标
  • 设计公司的客户指标
  • 设计公司的内运营指标
  • 设计公司的学习成长指标
  1. BSC四类指标的相互驱动关系
  2. 目标分解的方法：
  • 空间分解
  • 时间分解
  1. 空间分解目标方法：价值树分解
  2. 利用关键价值链进行目标的分解
  3. 利用流程展开进行目标的分解
  4. 利用因果图进行目标的分解方法
  5. 分解工具：《指标分解矩阵》
  6. 业务部门的KPI与职能部门KPI的差异

10、后勤职能部门KPI指标量化方法

11、KPI目标设定的五个明确

  • 明确指标定义
  • 明确考核权重
  • 明确目标值
  • 明确数据来源
  • 明确评分标准

第四部分：目标的落地与达成路径

  1. 目标实施落地工具：OGSM-T工具
  2. OGSM-T让目标实现从偶然到必然
  3. 将KPI目标转化为具体行动计划的四步法
  • 头脑风暴
  • 鱼骨图分析
  • 策略矩阵
  • 行动计划表
  1. 绩效计划的5W2H制定法
  2. 工具：《绩效计划表》
  3. 绩效计划的5W2H28问
  4. 案例：某企业生产部门绩效计划
  5. 计划的结构化分析：让计划变现实
  6. 工具：《计划分析表》

10、计划实施的监督检查的9种方法

11、工具：《计划检查盘点表》与《绩效进度检查表》

12、绩效的总结与复盘

13、工具：《复盘画布》

14、复盘实现PDCA与SDCA的双轮驱动

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课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题：     1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；     2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；          3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。  4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；  5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；  6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；  7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。课程对象：企业董事长、总经理、副总经理、总监、人力资源经理、主管和部门经理课程特色：系统：课程涵盖了企业薪酬设计和绩效管理中各个重点和难点；简单：没有空洞的说教，只有简单的方法；易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白；实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验;易用：易于复制，立竿见影。课程时间：  2天，每天6-7小时课程大纲：      第一单元：全面认识薪酬管理案例讨论：薪酬还是心愁薪酬在人力资源管理中的作用薪酬不等同于报酬讨论：高薪一定会有高效吗？案例：胖东来现象薪酬管理的原则薪酬管理的目的企业薪酬设计中存在的问题案例讨论：为什么工资比别人的低 第二单元：薪酬分配策略设计企业薪酬分配的框架思路与企业战略相适应案例：IBM与微软不同薪酬定位与企业发展阶段相适应案例：不同阶段薪酬设计向核心人才进行倾斜案例：奇克菲力薪酬设计与岗位性质相适应案例：不同职系人员薪酬模式设计案例讨论：固定工资还是佣金制工具：《不同阶段薪酬设计要素表》         《不同岗位人员薪酬设计要素表》 第三单元：激励性薪酬设计薪酬设计操作流程薪酬调查外部薪酬调查流程外部薪酬调查方法内部薪酬调查方法薪酬调查的结果处理案例讨论：从薪酬曲线看企业薪酬问题岗位价值评估岗位价值评估意义岗位价值评估的方法岗位价值评估的流程岗位价值评估注意事项宽带薪酬设计宽带薪酬与传统薪酬的区别案例：商鞅的薪酬改革如何设计薪级、带宽、薪挡和重叠度如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法5、薪资管理如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招如何为调动的人员定薪演练：设计薪级表     6、不同职类薪酬结构设计中高层管理类员工薪酬结构设计销售类员工薪酬结构设计研发类员工薪酬结构设计生产类员工薪酬结构设计职能类员工薪酬结构设计案例：中高层主管“超额利润分享计划”案例：“盛大”游戏式管理-员工自己练级加工资     7、工具：《美世岗位价值评估表》              《因素比较岗位价值评估表》              《岗位价值评估表》              《薪级表》              《套档公式》第四单元：绩效管理概念导入案例：这个车队应该怎么管？2、绩效考核的三笑（老板、干部、员工）绩效考核的实质绩效考核与绩效管理的区别 什么是卓越绩效管理绩效=能力×意愿×环境基于情景领导的绩效管理案例讨论：谁的错？绩效考核职责分工绩效考核的内容KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标）KCI（关键努力素质指标）工具：绩效矩阵图第五单元：目标设定与考核表设计目标、目的和标准的区别目标分类：KPI和GSKPI指标设计方法企业级指标提取：彼得·德鲁克战略业务重点法KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPIKPI分解的工具：指标矩阵分解法GS指标的四维成像技术考核表设计要素考核哪些指标才算合理指标权重比例怎么划分怎么定双方都能接受的目标值如何避免不统一的评分标准考核指标的定义及应避免错误考核数据的收集方法演练：设计绩效考核表工具：《绩效考核表》              《数据8明确表》第六单元：考核过程控制与结果处理“绩”是管出来的绩效过程控制的方法绩效烧烤会的要点与操作流程绩效考核成绩如何分级马太效应在考核成绩中的应用个人考核成绩如何与部门、公司挂钩员工考核为什么要二次平衡员工考核硬性排名的技巧绩效考核的看板管理演练：绩效考核成绩二次平衡工具：《绩效进度看板》               《考核成绩二次平衡模板》               《考核工资挂钩的马太效应换算表》

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