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张国良:人力资源通关实战训练营©(初阶课程)

张国良老师张国良 注册讲师 17查看

课程概要

培训时长 : 4天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 17876

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适用对象

-

课程介绍

国内首创、独家版权、五年全国见证

影响和改变HR从业者职业生涯的一次课程

原创研发、千锤百炼、52个实用工具、落地实操、立竿见影!!!

人力资源通关实战训练营©

(初阶课程)

—打通人力资源管理的“任督二脉”

 

 

【讲师介绍】张国良                                           

  • 管理学硕士                                             
  • 实战型人力资源专家
  • 清华大学职业经理人训练中心特聘讲师
  • 北京大学总裁班特聘讲师
  • 第八届中国企业教育百强人力资源专业十佳培训师
  • 第十届中国企业教育百强管理技能专业十佳培训师
  • 中国人力资源开发研究会人力资源专家
  • 中国培训华誉奖中国最受欢迎的培训讲师600强
  • PTT国际认证高级讲师
  • 行动成功名师\名仕领袖学院核心讲师
  • CQC(中国进出口质量认证中心)国家审核员
  • 《徽商》杂志特邀撰稿人
  • CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会(人力资源专业)委员
  • 山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授
  • 高级人力资源管理师/资深人力资源管理咨询师      

【授课特点】

    国内多家大型咨询公司培训导师与咨询师,接近20年企业中高层实战经验,曾经为150多家不同类型的的企业做过诊断与咨询,培训过400多家企业,学员达7万余人,是一个不光有着高度系统理论又能激情四射讲师,更是一个能一针见血又能切实帮助企业解决实际问题的老师,为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助,讲授课程赢得了业界良好的口碑和赞誉。

     张老师既具有咨询师的理性和深度,又具有培训师演讲风采。授课风格是深入浅出,风趣幽默,能将多年的实际管理经验和咨询经验融合于课程内容当中,将枯燥的理论知识与实际案例、互动游戏相结合,使学员在轻松活泼的气氛当中得到学习;授课内容切中要害、可操作性强。

【擅长课程】

  1. 《“赢在绩效”——咨询式卓越绩效管理模式构建》
  2. 《非人力资源经理的人力资源管理》
  3. 《高层人力资源管理》
  4. 《高效培训管理与体系构建》
  5. 《一体化薪酬设计》
  6. 《绩效飞轮驱动力—绩效面谈》
  7. 《目标管理与绩效考核》
  8. 《年末如何做好绩效考核与关键人才激励务》
  9. 《如何看人不走眼》
  10. 《心理学在人力资源管理中的应用》

【课程服务客户(举例)】

总裁班:清华大学长三角总裁班、北京大学总裁班、武汉大学领导力研修班、浙江大学总裁班、浙江师范大学总裁班

制造业:富士康、燕京啤酒、中石油渤海装备、中国造币总公司西安印钞公司、冀东发展集团、山东科瑞石油装备、华润纸业、临沂水利总公司、龙腾照明集团、山东迅力集团、山东新煤机械、山东新光集团、山东东极电源、德州联合石油机械、合肥科振实业

通讯行业:四川移动、成都移动、济南电信、青岛移动、淄博移动、滨州电信、晋城移动

航空业:山东航空、天津航空、深圳航空、中国国际航空

烟草行业:衢州烟草、菏泽烟草、濮阳烟草、唐山烟草

房地产业:茂华置业、河北九鼎建筑集团、江苏伟业集团、青岛芭东小镇

化工行业:山东玉皇化工、山东洪业化工、山东永新集团、永泰集团、济南甘霖化工、山东裕兴化工、山东银光化工集团、山东恒宇集团、金宇集团、

服务业:北京戴维斯物业、香港美易国际、潍坊富华游乐园、新泰青云购物中心、济宁美景服务、玛雅影视、山东海汇电器、青岛圣马龙酒业、青岛交通发展集团

银行业:交通银行北京分行、浦发银行北京分行、浦发银行西安分行、民生银行南京分行、中国银行青岛支行、建设银行青岛分行、农行泰安分行、农行济宁分行、农行菏泽分行、德州邮政储蓄银行、农业银行泰安分行、中信银行青岛支行、东营商业银行、秦皇岛商业银行

能源行业:甘肃供电公司、青岛供电公司、淮安供电公司、咸阳供电公司、榆次供电公司、山东送变电工程公司、华电集团邹县电厂、中国国电集团石横发电厂、新泰供电公司、东平供电、淄博鑫能能源集团、山东隆源集团、枣矿集团

张国良老师的其他课程

• 张国良:卓越绩效管理模式构建
课程背景:随着大数据时代的到来,企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段,发展到了人力资本管理阶段,企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。在众多提高人力资本收益率的方法中,绩效管理是最主要的利器。但是反观企业现有的绩效管理体系现状却不尽人意。经国内一家权威机构调查发现:薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。在调查企业中,绩效考核成功的企业仅占18.50%。缺乏科学性和激励性的绩效管理模式,不但不能发挥员工的工作积极性,反而大大降低了员工对绩效的满意度,成为员工和老板心中永远的“痛”!很多企业都不同程度的面临以下困惑:本来想通过考核提高员工积极性,然而大家却纷纷抵触;考核成绩拉不开档次,又成了新的大锅饭;业务经营部门没少出力,却不如后勤部门考核成绩高; ......这到底是什么原因?我们应该如何解决这些问题?课程目标:本课题重点回答下列问题:  1、正确认识绩效管理,在理念上找准方向;  2、对绩效管理工作进行重新定位和区分;  3、掌握绩效目标设定和达成的有效路径和方法;  4、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术;  5、熟悉绩效考核表设计的重点和难点;  6、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法;  7、学会以激励为导向的绩效面谈方法。课程对象:总经理、副总经理、总监、人力资源经理、主管和部门经理课程特色:系统:课程涵盖了绩效管理中各个重点和难点;简单:没有空洞的说教,只有简单的方法;易懂:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中,一听就明白;实战:实操案例+实操工具,模拟场景即可体验;易用:易于复制,立竿见影。课程时间:  2天,每天6小时课程大纲: 第一单元:绩效管理概念导入      1、绩效的三笑(企业、干部、员工)绩效考核的实质绩效考核与绩效管理的区别绩效管理是管理者与员工持续沟通工具什么是卓越绩效管理绩效=能力×意愿×环境基于情景领导的绩效管理案例讨论:谁的错?绩效考核到底是谁的事绩效考核的内容KPI(关键绩效指标)GS(关键任务指标)KCI(关键努力素质指标)工具:绩效矩阵图       绩效管理分工图第二单元:绩效目标设定分解目标、目的和标准的区别目标分类:KPI和GS目标设定的SMART原则演练:目标设定KPI指标设计方法企业级指标提取:彼得·德鲁克战略业务重点法企业级指标提取:平衡积分卡目标——指标如何分解直接落实直接分解价值树分解  7、演练:价值树分解目标  8、KPI分解:企业级KPI-部门KPI-岗位KPI      9、KPI分解的工具:指标矩阵分解法      10、GS指标的四维成像技术      11、职能岗位KPI指标提炼      12、职责分析法提炼KPI三步曲      13、目标订不准怎么办?      14、没有历史数据怎么办?      15、如何让下属主动把目标定的最合适      16、长周期的目标如何分解到短周期      17、工具:《绩效指标分解矩阵》              《德鲁克七大领域》              《GS指标四维成像表》              《KPI指标库》第三单元:绩效合约的设计方法定义考核指标权重(分值)怎么设计目标——指标目标值分解/确定制定KPI目标值的基本思路建议KPI评分办法及标准思路建议经验法间隙增加法正反比例法难易曲线扣分法明确数据收集要求——8明确GS考核的设计GS指标的两大来源KPI指标与GS指标的异同GS指标的四维成像技术案例:某公司GS指标演练:拟定工作计划GS指标KCI指标的设计360度素质评价的具体流程绩效考核周期的设定年考考什么?月考考什么?长周期与短周期;不同层次与职能部门的周期;如何设置KPI指标权重——指标的组合方式OKR是不是比KPI更先进OKR与KPI的区别与联系OKR与KPI融合运用方法演练:设计绩效考核表工具:《考核指标8明确表》        《目标修订卡》        《绩效考核表》第四单元:考核过程管理与控制管理者是员工绩效伙伴绩效辅导的三种形式绩效辅导GROW模型找准绩效辅导的时机绩效辅导的六个步骤“绩”是管出来的绩效过程控制的节点绩效过程控制的9大方法绩效烧烤会的要点与操作流程工具:《报告/检查表》第五单元:绩效结果的应用方法思考:绩效结果是不是只为了发奖金?绩效结果应用的“九宫格”绩效考核成绩如何分级马太效应在考核成绩中的应用考核成绩如何与部门、公司挂钩考核为什么要二次平衡考核硬强制分布的应用方法讨论:强制分布时员工轮流坐庄怎么办?考核的看板管理考核成绩二次平衡《绩效进度看板》工具:《考核成绩二次平衡模板》                《考核工资挂钩的马太效应换算表》第六单元:绩效沟通与面谈绩效沟通与面谈区别绩效面谈的常见误区 绩效面谈的基本要求绩效面谈的步骤案例:失败的绩效面谈正面绩效结果反馈的模式 负面绩效结果反馈的模式:BEST模式如何制定下一步的绩效改善计划演练:绩效面谈工具:《绩效面谈表》           《绩效改进计划表》
• 张国良:招聘高手特训营
【课程目标】 盖洛普公司认为:选对人比培养人重要!微软认为:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。不过,在现实中很多企业却上演了一幕幕招聘失败的剧目,出现了种种不尽人意的问题:招聘需求不明确,招聘标准不清晰,选人靠主观;招聘广告设计太LOW,不能吸引候选人,降低招聘效率;招聘渠道不会甄选和匹配,收集到简历过少;不知道如何筛选简历,造成面试成本过高;面试技能匮乏,面试准确度太低,总是看错人;面试决策不科学,临门一脚总是不进球;本训练营集合了当前最前沿的招聘理论和方法,整合讲师10余年的企业招聘工作实操经验,既具有理论性,又有实操性。该训练营从招聘的需求分析入手,按照招聘的流程划分成了9节课,把招聘工作掰开了、揉碎了,全景展示招聘工作各个环节的操作技巧和方法,有理论、有方法、有工具,手把手的教给学员如何从一个“招聘小白”快速蜕变成一个“猎才高手”。【课程目标】1、掌握招聘规划方法,以有效降低企业的人工成本;2、学习精准面试模型构建方法,以提高面试的精准度;3、学会招聘渠道的甄选和匹配技巧,以保证简历的足够数量;4、掌握招聘广告设计与迭代的方法,增加招聘的精准度和吸引力;5、掌握快速、精准筛选简历的方法与技能,提高面试效率;6、学习通过高质量的电话邀约面试技巧,提高面试到场率;7、掌握精准面试的技巧与方法,增加招聘工作的准确度;8、学会人才录用决策的流程与方法,最大限度提高招聘成功率;9、学习招聘数据分析技巧,使招聘工作获得持续改进。【学习收益】听得懂:系统的招聘面试课程学得会:最接地气的操作方法用得好:灵活便捷的招聘工具【适应人群】HR招聘管理人员企业中高层管理人员【课程时间】    3天,每天6小时【课程大纲】 第一部分:招聘需求分析 1、讨论:选人与育人哪一个更重要? 2、招聘失败的风险有哪些?3、招聘人员应具备招聘理念与避免误区 4、招聘人员应具备的素质要求 5、招聘需求分析流程 6、招聘需求分析的两大维度:数量分析和质量分析 7、招聘数量要做好的4项分析:(1)需求数量分析(2)岗位饱和度分析(3)人力损耗分析(4)弥补方式分析 8、招聘需求数量分析的四个方法(1)德尔菲法(2)管理人员判断法(3)劳动定额法(4)回归分析法 9、招聘岗位的工作饱和度分析方法 10、招聘岗位人力损耗分析方法 11、不招聘的8种替代方式与方法 12、招聘计划编制方法 13、演练:编制招聘计划14、工具:  (1)招聘需求数量分析公式  (2)人力资源损耗分析四大公式  (3)招聘计划表第二部分:构建岗位人才画像  1、小案例:哪位是最好的司机?  2、招聘的三个匹配理论  3、确定招聘的六个维度:K/S/A/P/M/V模型  4、岗位职责决定了任职资格  5、制定目标岗位的《招聘甄选控制表》  6、素质的缘起:外交官的甄选故事  7、构建岗位人才画像的两大模型:冰山模型与洋葱模型  8、素质的获取途径与输出解析  9、互动:选择谁担任项目经理  10、素质模型如何开发  11、学会使用招聘画像模板  12、演练:编制某岗位《招聘甄选控制表》  13、工具:  (1)《招聘甄选控制表》  (2)《招聘画像模板》    第三部分:招聘广告设计技巧  1、“光环效应”让招聘广告更具有吸引力  2、招聘人员应具备设计思维:(1)产品思维(2)用户思维(3)敏捷思维(4)简约思维3、好的招聘广告决定招聘效果4、招聘广告设计的AIDA原则  5、招聘广告设计5技巧6、招聘广告容易陷入三个陷阱7、招聘广告设计:企业信息的设计技巧8、招聘广告如何塑造企业雇主品牌9、招聘广告设计:职位信息的设计技巧10、职位信息的内容设计要点:  (1)必选内容(2)可选内容(3)不鼓励内容(4)禁止内容11、招聘广告产品的迭代方法12、招聘任务不能完成的三个主要原因13、演练:设计公司和职位的招聘广告第四部分:招聘渠道管理1、为何重视招聘渠道:渠道为王2、选准池塘才能钓到鱼3、内部渠道与外部渠道的比较4、内部招聘渠道的细分与比较5、外部招聘渠道的细分与比较6、影响招聘渠道选择的6个关键因素7、招聘渠道选择三个维度(1)按照职级分析:金领、白领和蓝领(2)按照职类分析:营销、专业技术、行政、生产(3)按照发展阶段分析:初创期、高速发展期和稳定发展期8、选择招聘渠道三部曲9、校园招聘组织与实施10、招聘渠道的成本与有效性分析11、最容易忽略的三大招聘渠道:内部伯乐奖、人走茶不良、面试者回炉12、未来招聘渠道管理的五大趋势13、演练:设计公司某几类职位的招聘渠道14、工具:   (1)招聘渠道选择表   (2)招聘渠道分析表第五部分:招聘简历筛选技巧1、案例:简历之痛2、朗讯如何通过简历选择人才3、简历筛选的三大目的4、快速有效的筛选简历四要素(1)看信息(2)辨真伪(3)促面试(4)初筛选5、案例:乐百氏挑选简历的三道工序6、简历筛选的两步法7、从简历中判断应聘者的12个方法第六部分:电话邀约面试技巧1、案例:为何候选人都不来面试2、电话邀约面试的目的与好处3、常见电话邀约面试存在的问题4、成功电话邀约面试三要素(1)充分准备(2)沟通技巧(3)后续追踪5、做好电话邀约前的四项准备(1)资料准备(2)工作准备(3)自我准备(4)心理准备6、电话邀约面试四问7、电话邀约面试的7步骤8、与求职者进行电话邀约的评估标准9、电话邀约注意事项10、电话邀约面试失败的7大原因与应对技巧11、演练:电话邀约面试12、工具:《邀约面试记录表》第七部分:招聘面试技巧1、面试是“雾里看花”2、自检:面试技能3、面试的5大步骤4、做好面试前的10项准备工作5、常见面试的四个方法(1)非结构化面试法(2)结构化面试法(3)行为描述面试法(4)全面结构化面试法6、行为描述面试的要点7、行为描述面试的13个技巧8、面试中的四大基本功:问、听、观、评9、问的技巧:面试经典六问(1)引入式问题:渐入佳境        (2)行为式问题:穷追猛打(3)智力(应变)式问题:暗藏玄机(4)动机式问题:意欲何为(5)虚拟情境式问题:身临其境    (6)压迫式问题:兵不厌诈12、案例:宝洁公司面试八问13、如何合理安排提问类别14、听的技巧:STAR面试技巧15、如何运用STAR面试技巧16、观的技巧:通过肢体了解内心17、评的技巧:面试评价常见的误区18、如何结束面试19、如何拒绝面试不合格的候选人20、给候选人带来好的面试体验的技巧21、演练:面试提问技巧22、工具:《面试问题清单》          《面试维度表》第八部分:招聘录用决策方法1、情景案例:做个决策为何那么难2、什么是录用决策3、招聘录用决策的程序4、招聘录用决策操作的两大要点5、人才选拔不可苛求完美6、案例:为何成绩第一的人反而落选7、招聘录用决策的两大方法(1)诊断法(2)统计法8、案例:录用小王还是小李9、做录用决策应注意的问题10、背景调查的内容与注意事项11、背景调查问题示例12、工具:《背景调查表格》第九部分:招聘数据分析技巧1、招聘数据分析对HR的价值2、常用的招聘数据分析(1)关键绩效数据(2)招聘过程数据(3)渠道数据(4)招聘成本数据3、招聘漏斗分析4、影响线上招聘效果的5个关键数据5、招聘速度数据分析6、招聘渠道有效性数据分析7、招聘成本数据分析8、招聘数据分析应用模型9、工具:《招聘KPI 设计表》         《招聘费用记录和汇总表》         《招聘渠道经济性和有效性分析表》
• 张国良:战略性目标管理
课程背景:企业没有目标不能发展,部门没有目标不能前进,个人没有目标无法成功。每个企业、部门、个人每年都会有自己的目标。然而为什么有的公司“一千个人,两千条心”?为什么目标变来变去?为什么计划赶不上变化?为什么下属们对目标不满?如何解决?目标的关键在于完成,没有完成的目标规划得再好也只是纸上谈兵。目标如何管理才能最大程度的达成呢?目标管理课程明确地阐述了什么是目标,如何系统地制定与分解目标,如何跟踪实施目标,如何协助下属达成目标等系统方法和理论。对提升公司的经营绩效、完成预期目标、降低成本、提高员工自我管理能力起到关键作用。课程收益:了解目标管理体系的基本架构; 基本掌握定量与定性目标的设计; 掌握目标达成和控制的方法; 提升目标管理与计划执行的执行能力、克服有关障碍。;学会目标沟通的技巧课程对象:   企业中基层管理人员课时:1天, 6小时课程大纲引言:培训与教育的区别认知篇:管理者的首要任务—目标管理互动游戏:你能做的到吗?案例:拉面师傅的烦恼认知什么是管理和管理者测试:您是一个杰出的经理人吗?案例讨论:唐僧为何什么是项目经理4、管理者的首要任务——目标管理互动游戏:目标是如何达成的5、目标管理与企业经营理念篇:树立正确的目标管理理念什么是目标和目标管理视频案例:李云龙的目标管理目标与任务、目的和标准的区别目标管理的基本原理系统原理控制原理(自我控制)激励原理参与原理 游戏:分苹果目标管理与绩效考核的关系目标的两种形式练习:学会制定两种目标目标管理的六大特征上司和下属共同参与制定下一级的目标必须与高层一致设定的目标必须是符合SMART原则关注结果及时的反馈和辅导以事先设定的目标评价绩效目标管理与PDCA循环“四材管理法”与目标管理哈佛商业案例讨论实践篇:目标的制定、分解与达成目标的制定1、目标制定的三大法则——黄金法则(二八法则)、SMART法则、承诺法则2、目标制定的对象:高层经理、中层经理与员工的责任划分3、目标制定的关键:双向沟通4、如何应对员工的低目标制定企业级的目标:德鲁克的七大领域目标企业在制定目标中常见问题解析目标要可视化目标可视化的注意事项练习:制定公司和部门的目标目标的分解目标分解流程目标分解的步骤目标分解过程中的注意事项实战案例研讨:年度目标全力以赴过于苛刻目标实施与达成目标实施的八大步骤计划的拟定计划拟定的来源计划拟定的方法管理工具:目标管理卡练习:拟定工作计划4、目标实施中的员工辅导现代经理人的定位:仆人、教练与支持者OJT辅导的技巧实战案例研讨辅导行动知易行难6、目标管理中的过程控制目标管理中的过程控制方式目标管理中的节点控制管理工具:《日清表》7、目标管理中的反馈反馈注意事项汉堡包原则BEST原则(四)目标管理的总结、评价、奖惩与改进1、 如何进行目标实施的总结与评价(成果考评)自我总结团队总结团队间互评上级评价2、有效召开总结会议3、结果的运用:有效的目标奖惩4、PDCA循环:制定目标改进计划5、总结:目标管理与学习型组织的愿景目标6、总结:怎样制定奖励有效的目标管理制度和机制

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