程平安:强基固本--金牌班组长6S管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 班组长

课程编号 : 39746

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适用对象

班组长或一线主管

课程介绍

课程背景:

在新质生产力追求与精细化管理的推动下,班组作为制造业企业的基础构成单元,其运作效率与团队协作能力对于整个生产流程的精细调控与高效运行起着至关重要的作用。特别是在6S管理背景下,班组长的角色显得尤为重要。班组长对6S管理的执行深度、专业技能以及对细节的敏锐洞察力,直接关系到生产效率的提升、成本的降低、产品质量的严格把控以及团队士气的维持。

通过深入的企业调研,我们发现班组长在推进6S管理过程中面临的普遍挑战:

班组长对生产现场中的混乱现象识别不清、整理整顿策略不明确,以及团队对6S管理认知不统一等难题。

班组长可能过度介入日常整理整顿工作,而忽视了培养团队自我管理和持续改进的能力,导致管理效率低下和现场混乱的持续存在。

生产现场存在大量的非标准化操作和浪费,如设备无序摆放、材料混乱等,需要班组长不断应对和纠正。

班组长在员工管理方面感到力不从心,这背后的根源可能在于缺乏有效的员工激励机制、6S管理培训和发展计划,以及团队沟通不畅等问题。

针对这些6S管理推进过程中的困惑与挑战,本课程精心设计,旨在助力班组长理清复杂的工作脉络,构建一套以6S管理为核心的精细化管理体系,从而全面提升班组的管理水平和运作效率。

课程收益:

精准掌握6S管理的推进重点与实施步骤
● 熟练对现场必需品进行定置、定量、定容、定人管理
● 深入学会清扫的核心方法,有效制定清扫标准
● 巩固前3S成果,实现清洁的标准化与制度化
● 培养持久习惯,坚持维持、保持,严守纪律与标准
● 全面掌握6S管理活动的推行方法与策略

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:班组长或一线主管

课程特点:

1. 课程具有极强的实用性,带领学员现场实践操作,真正学会6S现场管理能力提升的方法,30%的理论+50%的方法+20%的实例。

2. 结合大量的职场案例、故事、视频、游戏,让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与当中,达到建立学习内驱力的目的。

3. 采用理论学习、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式,帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。

4. 通过现场演练帮助学员发现问题,同时进行精确引导,从而达到学以致用的目的。

课程大纲

一、 认识6S

1. 6S的特点

l 更体现“人”的管理

l 重视“时间”管理

l 重视管理的“标准化”

2. 推行6S的6大目的

l 改变不良习惯

l 提高生产效率

l 减少消除故障,保障品质

l 保障企业安全生产

l 改善员工精神面貌

l 提升企业形象

课程讨论:现场管理效果不佳的症结

案例研讨:某世界 500 强工厂的问题

二、6S管理实操

第一讲:整理

1. 整理的含义与作用

2. 整理的推行要领

3. 推进整理的步骤

4. 要与不要的原则

5. 非必需品处置办法

6. 区分“要”或“不要”的方法

案例分析:整理的四分法和三清原则

第二讲:整顿

1. 整顿的含义与作用

2. 整顿的推行要领

3. 推进整顿的步骤

4. 人与物结合的三种状态

5. 产品放置的三原则与七大方法

6. 整顿作业的具体十二种实施方法

案例分析:优秀企业成功案例分析

第三讲:清扫

1. 清扫的推行要领

2. 清扫:从事后3S到预防型3S

3. 清扫工作的三层含义

4. 在清扫中发现不合理

5. 减少清扫工作量的方法

6. 灰尘到故障的演变过程

工具:《清扫责任区分图》

第四讲:清洁

1. 清洁的工作的五大重点

2. 清洁的推行要领和步骤

3. 清洁三化原则

4. 做不好清洁所导致的问题

5. 清洁的三不原则

案例分享: 优秀企业案例分享

工具:《破窗理论》

第五讲:素养

1. 基本要求

l 素养的基准

l 素养与行业

l 行为与结果

2. 执行方法

l 荣誉法

l 疏导法

3. 标准

l 标准化的意义

l 标准化特征(案例:为什么要学习麦当劳?

l 标准化的作用:

l 标准化的方法:

(1)简单化——将复杂的技术转化成易懂易掌握的基本技能;

(2)通用化——将不同的各种方法、标准统一成一种或几种;

(3)流程化——将一种管理标准演绎成相应的标准过程。

l 标准化的推进

第六讲:安全

1. 预防安全事故的七大安全理念

2. JS工作安全四步骤法

3. 安全管理3E原则

4. 作业前中后安全隐患的排查与预防

5. 杜邦严守的十大安全信念

6. 从三种时态和三种状态的角度识别安全隐患

7. 安全事故的四不放过原则

8. 安全事故预防和改善的3E原则

案例分析:从惨痛的事故中完善安全管理制度

场景分析:分析场景中的安全隐患

三、6S管理的落地

1、6S管理意识误区

2、6S导入的三个步骤

(1)先僵化——强制——习惯——自然

(2)再优化——否定式思考

(3)再固化——PDCA管理循环

3、推行6S的三个保障机制

(1)实行管理岗位AB角制度;

(2)建立督察检查机制;

(3)建立文字传达机制

4、6S“成功”的氛围--企业文化

课程练习:6S活动清单

分享:《6S标准化手册》详解,确保掌握6S操作的每个具体细节

课程答疑与课程回顾

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• 程平安:TWI JM--工作改善能力提升
课程背景: TWI(Training Within Industry)是一个历史悠久的培训体系,它的核心目的是通过标准化的培训流程来提升员工的技能和生产效率。TWI从JR(Job Relation)工作关系、JI(Job Instruction)工作指导、JM(Job Method)工作方法、JS(Job Safety)工作安全等四个方面入手,通过互动式的培训方式,全面提升一线管理者的管理技能。 JM(Job Method,工作方法)是TWI培训体系中的一个组成部分,专注于改善工作流程和提升效率。它是一种系统化的方法,用于识别和实施更有效的工作方法,从而提高生产率和质量,减少浪费。 很多企业降本增效一直在实行,虽然制定了降本增效的目标和计划: 但没有科学地制定与拆解降本的目标,导致降本增效沦为口号无法推进, 但推进过程中部门间没有打通和协同,导致成效不明显利润也没有提升, 但没有系统性的框架和工具进行分析,导致单一的方法低效重复性使用……, JM改善的技能,是针对现场作业中的浪费,通过对作业细节(动作)的分析、研究,运用5W1H的自问方法 ,充分发挥一线主管的经验及想象力,找出/发现问题,通过ECRS的手法对作业进行去除/合并/重组/简化,从而达到有效地利用现有的材料,机械,人力,以达到消除浪费,降低成本之目的。 工作改善的理念是:质疑你的作业,用有限的资源创造最大的利润! 课程收益: ● 树立学员工作改善的意识 ● 了解工作改善的四阶段法 ● 掌握提高效率的具体工具 ● 掌握异常型问题解决技巧 ● 掌握追求型问题解决技巧 ● 掌握预防型问题解决技巧 课程时间:1天,6小时/天 课程对象:一线主管 课程特点: 1. 课程具有极强的实用性,带领学员现场实践操作,真正学会工作改善的方法技巧,30%的理论+50%的方法+20%的实例。 2. 结合大量的职场案例、故事、视频、游戏,让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与当中,达到建立学员内驱力的目的。 3. 采用理论学习、案例讨论、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式,帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。 4. 通过现场演练帮助学员发现问题,同时进行精确引导,从而达到学以致用的目的。 课程大纲 第一讲:现场工作改善认知 一、什么是现场改善 1. 生产现场常见的问题 l 类似问题重复在出现 l 小问题迟迟没有处理 l 旧的方法一直在沿用 2. 生产现场改善的目标 l 成本目标:资源投入最小化 l 效果目标:成果产出最大化 l 效率目标:人效指标最大化 3. PDCA与SDCA双循环 课程讨论:各小组提出自己工作中的困扰问题(2-3个/组) 二、认识问题的本质 1. 分析真实差距 l 找到差距 l 纠正差距 课堂讨论:差距在哪里? 2. 精准定义问题 l 定义理想状况 l 描述实际状况 l 进行差距六问 l 评估真实差距 案例学习:某新能源汽车公司问题定义 课堂练习:各小组精准定义问题 3. 识别问题类型 l 异常型问题--通过改善,恢复应有状态 l 预防型问题--通过排除,维持应有状态 l 追求型问题--通过突破,改变现有状态 课堂练习:请各小组针对本小组问题进行分类 4. 精准对症下药 l 异常型问题--找根因定对策 l 预防型问题--找诱因定对策 l 追求型问题--找成因定对策 本章工具:异常差距表/问题分类法/差距评价法 第二讲:工作改善四阶段法 一、第1阶段:分解作业 1. 把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来 2. 工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的,而是要描述达到目的的过程 二、第2阶段:自问细节 1. 进行5W1H自问 2. 同时对下列9个项目进行自问 1) 材 料 l 能不能使用更好、更便宜、更容易获得的材料? l 此作业所产生的废品能否用于其他的生产? l 不良品或废品能不能减少到最低限度? l 材料规格是否已有明确的规定? 2) 设 备 l 是否利用了适当的设备? l 作业员持有哪些设备? 3) 工 具 l 是否利用了适当的工具? l 作业员持有哪些工具? l 量规、治具、装置是否已准备妥当? 4) 设 计 l 品质是否能通过设计或施工说明的变更来改良? l 通过设计的少许变更能否节省材料或时间? l 公差是否需要? 5) 安 全 l 作业是否容易而且安全? l 作业员是否充分理解安全规则与灾害预防方法? l 是否使用了正确的安全装置? l 是否想到事故会造成劳动力、机器和材料的浪费? 6) 机 器 l 是否运转至最高效率? l 是否处在最佳的运转状态? l 是否正确地使用? l 是否使用最适合于工作的机器? l 机器或作业员的等待时间能否被利用? 7) 配 置 l 倒回的次数是否在最低限度? l 处理次数与移动距离是否在最低限度? l 可利用的场所是否已全部使用? l 通路的宽度是否足够? 8) 动 作 l 所有的物件是否都在适当的动作范围? l 能否利用重力的补给装置或落下送出装置? l 即需不需要辅助装置? l 两手是否得以有效利用? l 两手把持的方法是否需要全部淘汰? 9) 整理整顿 l 作业场所与材料场所的秩序是否良好? l 不良品放置场所能否作为作业员、机器的作业平台之用? l 不需要的物件是否都收拾好了? l 处理不良品、报废品等是否定时? l 必要的物件有没有放置在正确的场所? 三、第3阶段:构思新法 1. 去除不必要的细节 2. 尽可能合并细节 3. 按照好的顺序重组细节 4. 简化必要的细节 四、第4阶段:实施新法 1. 使上司接受新方法 2. 使部属接受新方法 3. 取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可 4. 把新方法付诸于工作,用到下次改善成功为止 5. 承认别人的功绩 五、制作【作 业 分 解 表】 现场练习:包装搬运的改善 1、抄写【生产无线电屏蔽板作 业 分 解 表】」 2、根据包装搬运路线描述每一个步骤 3、运用5W2H自问法进行识别 4、进行ECRS:去除、合并、重组、简化 六、制作【作业改善计划表】 1、制作【作业改善计划表】目的 2、掌握【作业改善计划表】七大步骤 现场练习:根据实际自身班组情况写一份【作业改善计划表】 第三讲:三类问题解决思路 一、异常型问题 1. 5W2H 课程练习:NP1产品的手工码错位 2. Why-Why l 应用状态入手 l 原理原则解析 案例讨论:为什么地上有油? 课程讨论:找不到真正对策的原因 课程练习:A右脸黑了 3. 鱼骨图 课程练习:车棚顶角出现凹痕 4. 系统层次图 课程练习:螺栓拧不动 本章工具:5-Why/5W2H/鱼骨图 二、追求型问题 1. 制定目标 l 具体的(S) --定性描述 l 可衡量(M)--考核标准 l 可达成(A) --有效对策 l 相关性(R) --问题背景 l 时间性(T) --时间标准 课堂练习:参照“SMART法则”,用1句话描述一个重要目标 2. 找到成因 l 思考所有成功因素 l 识别关键成功因素 l 定义关键成因指标 案例学习:小刘达成年销售目标的关键成功因素 3. 制定方案 l U型思考法 l 联想思考法 l 团队共创法 案例讨论:如何2023年业绩翻番? 4. 评估方案 l 操作性 l 效益性 l 时间性 l 成本性 l 风险性 成果产出:《行动方案表》 本章工具:Smart法则/SWOT法则/ECRS 三、预防型问题 1. 解决思路 l 控制屏障 l 补救屏障 课堂练习:消除盲区 2. 风险识别 l 选定作业活动 l 作业活动分解 l 识别危害因素(4M1E) 课堂练习:头脑风暴 l 评估危害风险(FMEA) l 确定预防措施 课堂练习:公司工作安全分析 本章工具:4M1E法则/FMEA/头脑风暴法 课程答疑与课程回顾
• 程平安:TWI JI--工作指导能力提升
课程背景: TWI(Training Within Industry)是一个历史悠久的培训体系,它的核心目的是通过标准化的培训流程来提升员工的技能和生产效率。TWI从JR(Job Relation)工作关系、JI(Job Instruction)工作指导、JM(Job Method)工作方法、JS(Job Safety)工作安全等四个方面入手,通过互动式的培训方式,全面提升一线管理者的管理技能。 JI课程以工作指导四阶段法和作业分解法为指导技术核心和内容指导核心,学员就能够在老师的指导之下完成制定训练预定计划表,工作指导作业分解准备,工作指导四阶段法4大步骤, 通过现场教学练习来让学员现场真正掌握的出色的指导技能,使员工经过JI的训练方法获得熟练工作能力的技能, 从而减少浪费, 返工以及防止次品现象的产生;减少意外伤害和减少工具及设备的损坏等显著成果。 课程收益: ● 了解正确指导的4阶段法 ● 掌握作业要素的分析能力 ● 学习指导工作的标准流程 ● 掌握操作技能做工作分解 ● 掌握做训练计划表的工具 课程时间:1天,6小时/天 课程对象:一线主管 课程特点: 1. 课程具有极强的实用性,带领学员现场实践操作,真正学会工作指导的方法技巧,30%的理论+50%的方法+20%的实例。 2. 结合大量的职场案例、故事、视频、游戏,让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与当中,达到建立学员内驱力的目的。 3. 采用理论学习、案例讨论、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式,帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。 4. 通过现场演练帮助学员发现问题,同时进行精确引导,从而达到学以致用的目的。 课程大纲 第一讲:工作教导(JI)介绍 一、不完善的指导方法 1. 只是说给员工听 2. 只是做给员工看 3. 说加做,但是不让员工练习 二、成人学习的特点 1. 遗忘速度快 ==》以演练为主 2. 注意力持续时间短 ==》模块化、步骤化 3. 自尊心强,怕失败 ==》以学习者为中心 4. 目的性强,希望即学即用 ==》安排实做与追踪考查 5. 在既有经验上展开学习 ==》活用旧经验帮助学习 第二讲:四阶段法 一、工作教导的四阶段法 1. 学习准备 l 使学习者轻松愉快 l 告诉他将做何种工作 l 了解他对这项工作的认识程度 l 激发他对这项工作的兴趣 l 使他进入正确的学习位置 2. 传授工作 l 将主要步骤一步步地说明示范 l 明确强调要点 l 清楚、耐心地指导,说明要点的理由 l 注意不要超过TA的理解能力 3. 尝试练习 l 连贯性做完,让TA分享,教导者辅导 l 让TA一边做一边说步骤、要点 l 教导者说步骤和要点,TA边做边说理由 5. 效果追踪 l 请他开始工作 l 制定协助他的人 l 常常检查 l 鼓励发问 l 逐渐减少指导 现场教学与练习:运用教学四阶段法教会下属学会打灯火结 二、作业分解表与现场演练 1. 制作「作业分解表」 2. 对将要进行指导的工作进行「作业分解」 l 要点有三个条件:成败、安全、易做 l 主要步骤的自问 l 要点/理由的自问 l 作业指导书 VS 作业分解 3. 事前准备好指导中所必须的「设备、工具和材料」 l 训练时候教学设备等 l 教学材料(笔或学员自带) 4. 整顿好指导时所需的「工作场所」 三、案例现场演练--制作绳结的相应步骤 1. 解捻并拉直两端,关键点是需要大约6英寸的未缠绕的线; 2. 制作右手环,键点是电线要在主线前面交叉; 3. 制作左手环,关键点是必须把线拉向操作者,所以它要越过第一根线,然后穿过主线的下方; 4. 第二根线的末端现在要穿过第一根线的环。(这里没有关键点); 5. 拉紧绳结。关键点是要使两端均匀; 第三讲:明师优徒从我做起 一、清晰教练画像 1. 能教 2. 会教 3. 愿教 案例讨论:靖哥哥的11位师傅 二、建立教练思维 1. 启动思考 2. 激发动力 3. 释放智慧 案例讨论:忙碌的王总 or 高效的刘总 三、达成双向奔赴 1. 业务精进 2. 相互反馈 3. 相互支持 案例讨论:国家电网的师徒故事 四、岗位任职资格 理论学习:DACUM 1. 工作职责 课程练习:“三段论”法 2. 工作任务 课程练习:关键事件法 3. 工作标准 课程练习:岗位带教指导表 五、因材施教策略 1. D1阶段:低能力高意愿--指令型辅导 2. D2阶段:低能力低意愿--教练型辅导 l G聚焦目标 l R了解现状 l O探索方案 l W强化意愿 3. D3阶段:高能力低意愿--支持型辅导 4. D4阶段:高能力高意愿--授权型辅导 课程练习:教练式辅导策略 案例学习:从熊猫到功夫熊猫 六、心态改变五策略 1. 观念引导 2. 价值诱惑 3. 榜样激励 4. 冲突刺激 5. 环境影响 案例讨论:小王不愿意做5S,怎么办? 七、技能辅导六步骤 l 第1步:说给他听 l 第2步:做给他看 l 第3步:让他做做看 l 第4步:看他做得怎么样 l 第5步:一起复盘不断改善 l 第6步:帮助他固化形成习惯 课程练习:kiss复盘法 课程答疑与课程回顾
• 程平安:强基固本--班组长协作力修炼
课程背景: 班组长作为“兵头将尾”的角色,是企业组织中的基本细胞,是公司战略和规章的落实者,是一线生产的直接指挥者和组织者,班组长的管理水平直接关系到生产效率和企业竞争力,他们不仅需要确保生产流程的顺畅,还要关注产品质量、成本控制和班组士气。 《强基固本--金牌班组长九项修炼》系列课程通过“角色力、识人力、培育力、规划力、执行力、改善力、凝聚力、沟通力和协作力”九种核心能力的训练,全面提升班组长的管理技能。 班组长的角色不仅仅是监督和管理工作,更是班组协作精神的体现者和推动者。班组长需要展现出强大的协作精神,促进团队成员之间的相互支持和协作,班组长可以帮助团队更有效地解决问题,提高工作效率。总之,班组长与协作能力是相辅相成的。一个能够激发团队潜力、促进协作、有效沟通并激励成员的班组长,是团队成功的关键。 课程收益: l 树立——积极协助班组工作的意识 l 提升——清晰表达工作的方法技巧 l 掌握——换位思考的团队思考方式 l 树立——合作共赢的班组协同意识 l 提升——关爱下属激励下属的方法 l 掌握——持续追踪拿到结果的技巧 课程时间:1天,6小时/天 课程对象:班组长 课程特点: 1. 实用性强,结合现场实际,通过现场实践操作提升管理技能。 2. 结合实际案例、故事、视频、游戏,全方位参与学习,激发学习动力。 3. 采用多样化教学方法,如角色扮演、游戏互动等,轻松愉快的氛围中学习。 4. 通过现场演练,发现问题并提供精确指导,确保学以致用。 课程大纲 课前讨论:班组协作的各种低效表现 第一章:班组协作基本认知 案例分享:天堂和地狱分粥的故事 一、班组协作三大壁垒 1. 对齐难--双方视角不同,理解偏差较大 2. 共识难--你的需求不在对方主线目标上 3. 行动难--无法如期完成,交付后需返工 案例讨论:某团队的激励方案带来了抱怨,原因在哪里? 二、班组协作五大障碍 1. 认知不一致 2. 利益不到位 3. 责任不明确 4. 流程不清晰 5. 资源不匹配 课程练习:班组问题诊断 案例学习:华为铁三角工作法 三、班组协作六大支撑 1. 机制:部门间关系与功能 2. 流程:做事路径程序步骤 3. 制度:人与事的各种规定 4. 标准:各项经营目标分解 5. 方法:各种做事具体手段 6. 工具:工作执行硬件软件 课程练习:流程六问 四、班组协作四个步骤 1. 第一步:预先准备 2. 第二步:达成共识 3. 第三步:跟踪到位 4. 第四步:复盘总结 案例学习:夹在两个部门之间,怎么办? 五、班组协作四大目标 5. 让协作方接收 6. 让协作方理解 7. 让协作方接受 8. 让协作方行动 第二章:班组协作六大策略 一、积极的协作姿态(足) 1. 树立主场意识 l 主动跟踪 l 主动支援 l 主动反馈 2. 激发自驱心态 l 想做 l 能做 l 一起做 3. 牢记七个不要 l 不要害怕麻烦 l 不要被动等待 l 不要互相踢球 l 不要回避问题 l 不要斤斤计较 l 不要制造麻烦 l 不要遗留问题 案例讨论:工作延误2周,A的问题在哪里? 二、有效的沟通表达(口) 1. 理想型沟通 l 沟通氛围好 l 沟通价值高 2. 闭环式沟通 l 清晰编码 l 双向沟通 l 及时反馈 l 降低干扰 l 理解一致 课程讨论:人与人之间的协作误解原因 三、换位的思考方式(亏) 1. 放下本位主义(担心吃亏) 2. 坚持换位思考(想人所想) l 己所不欲,勿施于人 l 将心比心,理解他人 l 设身处地,想人所想 l 角色互换,内心体验 3. 换位思考六步(设身处地) l 第1步:如果我是他,会排斥这个方案吗? l 第2步:如果我是他,会愿意执行方案吗? l 第3步:如果我是他,会完不成该方案吗? l 第4步:如果我是他,会提出不同方案吗? l 第5步:如果我是他,会提出额外要求吗? l 第6步:如果我是他,会出现情绪对抗吗? 课程讨论:95后员工小周 四、共赢的合作意识(大) 1. 内部客户的服务意识 l 谁是我的客户? l 我在为谁创造价值? l 客户从我这个岗位获得什么? l 如何让他满意? 2. 加减乘除法消除阻碍 l 加法赋能:感情、责任和信任 l 减法降阻:误解、矛盾和困难 l 乘法共赢:创造一致性的目标 l 除法革新:模糊或不健全制度 课程练习:识别影响团队合作的5大因素 3. 促进团队合作四个步骤 l 看到自己--放下自我限制 l 我看到你--消除个人偏见 l 我找到你--学会换位思考 l 共商对策--寻找双赢方案 案例讨论:愤怒的阮经理 五、及时的情感激励(夸) 1. 巧用雷鲍夫法则 2. 掌握人性六规律 l 人不喜欢被人批评 l 人不喜欢被人命令 l 人不喜欢被人改变 l 人喜欢被及时反馈 l 人喜欢被认可赞美 l 人喜欢被尊重支持 3. 建立起情感账户 l 十种存款行为 l 十种取款行为 六、持续的结果跟踪(止) 1. 事前--预防假象结果 l 完成差事:领导要办的都办了 l 例行公事:该走的程序走过了 l 应付了事:认为差不多就行了 l 自以为是:自认为结果达标了 案例学习:每个人都为自己找过借口 2. 事中--做好关键跟踪 l 依照计划行事--日常跟踪 l 确认关键里程--节点跟踪 l 快速处理异常--问题改善 3. 事后--验收执行结果 l 整理和汇报工作执行状况 l 在公开场合给予正向反馈 l 在对方上司面前给予肯定 课程练习:行为改变承诺书 课程答疑与课程回顾

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