课程背景：
目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在专业岗位干得不错，也不乏工作的热情，但提拔到管理岗位后，却面临着许多问题。随着岗位的变化，工作内容和职责也多元起来，难以多面手去处理工作。搞不清自己的位置，该做的事情常没做，不该说的话却常说。
管理者的能力决定了工作成效，管理者应该时不时问问自己：
“我对现在担当的角色清楚吗？”
“管理者应该实现什么目标和使命？”
“我应该具备哪些管理能力？”
本课程将紧紧围绕管理角色这个核心，使学员明确管理的基本职责，认识到自己的能力差距，有效提升自己管理团队的能力。
课程收益：
● 了解——管理者的五种角色定位
● 提高——团队管理的理念与原则
● 学习——目标制定与计划的能力
● 提高——培育下属的理念与原则
● 提高——柔性化管理员工的能力
课程时间: 2天，6小时/天
课程对象：基层管理者
课程特点：
1. 课程具有极强的实用性，带领学员现场实践操作，真正学会有效管理团队的方法技巧，30%的理论+50%的方法+20%的实例。
2. 结合大量的职场案例、故事、视频、游戏，让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与当中，达到建立学员内驱力的目的。
3. 采用理论学习、案例讨论、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式，帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。
4. 通过现场演练帮助学员发现问题，同时进行精确引导，从而达到学以致用的目的。
课程大纲
课程讨论：优秀管理者的画像是什么？
第一章：管理者的角色认知
一、明确角色职责
1、管理者的五大立场
l 对上司：所属员工的代表者
l 对下属：上级组织的代表者
l 对同级：部门管理的代表者
l 对外部：公司组织的代表者
l 对自己：管理标杆的代表者
2、管理者的五大职责
l 对上司：执行与辅佐
l 对下属：指挥与负责
l 对同级：协助与分担
l 对外部：公关与服务
l 对自己：自律与成长
3、管理者的六大角色
l 目标制定者
l 计划推进者
l 问题解决者
l 团队凝聚者
l 人才培育者
l 资源整合者
课程讨论：管理者常见的职责错位有哪些？
二、确认工作情景
1、内部人际角色
2、内部事务角色
3、外部人际角色
4、外部事务角色
课程练习：角色丛画像--定义工作情景中的角色与职责
三、融合三大理念
1、科学管理
2、人本管理
3、目标管理
课程讨论：老妇人与泰勒的区别？
课程练习：命令型 or 赋能型
第二章：管理者的能力修炼
第1项能力修炼--员工管理
一、新生代员工的心理分析
课程讨论：70/80/90/00后的价值观差异？
1、 新生代员工思维方式
2、 新生代员工情感爱好
3、新生代员工行为风格
课程练习：你心中的新生代员工画像
二、新生代员工的心理需求
1、被关心=告知情况+提供反馈
2、被重视=倾听建议+给与支持
3、被认可=鼓励参与+进行授权
案例讨论：生气的小刘，领导需做哪些改变？
三、命令到赋能的管理转变
1、 坚守：制度化与规范化
2、 增加：个性化与尊重化
课程练习：思考激励场景
3、 新生代激励方法
l 反向型
l 无差异
l 基本型
l 期望型
l 兴奋型
课程练习：kano模型
4、 目标式激励技巧
l 目标效价
l 目标期望
案例学习：猎人、狗、兔子
成果输出：《员工激励表》
第2项能力修炼--团队管理
一、高凝聚团队七个特征
1、 团队目标明确
2、 团队资源共享
3、 团队角色互补
4、 团队沟通良好
5、 共同的价值观
6、 强大的执行力
7、 有效团队授权
案例讨论：刘备团队的特征分析
视频欣赏：大秦帝国
二、高凝聚团队五大阻碍
1、 认知不一致
2、 利益不到位
3、 责任不明确
4、 流程不清晰
5、 资源不匹配
课程练习：团队问题诊断
三、高凝聚团队思想统一
1、 凝聚思想原则
l 思想统一是团队管理第一要务
l 思想不统一容易导致行为偏差
l 不影响工作的思想多互相包容
课程讨论：一盘散沙 or 斗来斗去
2、 升级团队心智
l 使命：团队存在的意义
l 愿景：团队要实现目标
l 价值观：团队遵循理念
l 能力：团队的生存之本
l 努力：团队的投入成本
l 环境：团队的生存资源
课程练习：绘制团队心智图
3、 塑造团队精神
l 领导带头，率先垂范
l 骨干引领，比学赶超
l 选树典型，营造风气
l 学习模范，追求卓越
案例学习：榜样的力量
四、高凝聚团队情感连接
课程讨论：如何让下属愿意追随你？
1、 四度信任策略
l 展示美誉度
l 证明可靠度
l 建立亲密度
l 压缩自私度
课程练习：信任问题诊断
2、 五类亲密语言
l 亲密语言1：赞美言词
l 亲密语言2：精心时刻
l 亲密语言3：赠送礼物
l 亲密语言4：服务行动
l 亲密语言5：肢体互动
课程练习：亲密语言清单
3、 三公办事原则
l 公平：心理感觉公平
l 公正：过程公正合理
l 公开：规则公开透明
课程练习：团队公平技巧
4、 五步高效授权
l 明确授权要求
l 给与工作指导
l 提供资源支持
l 管控执行过程
l 进行结果评估
视频欣赏：乔致庸授权
成果输出：《四维信任表》
第3项能力修炼--目标管理
一、制定目标
1. 具体的(S)--业务场景
案例学习：西天取经路线图
2. 可衡量(M)--定量
案例学习：买复印纸的困惑
课程练习：三看四比法
3. 可达成(A)--资源
案例学习：给猫挂铃铛
课程练习：5W2H2R 思考法
4. 相关性(R)--契合上级目标
5. 时间性(T)--进度
课程练习：参照“SMART法则”，用1句话描述一个重要目标
课程练习：2024年度的绩效目标制定
二、定义标准
1. 目标分解
l 时间分解
l 空间分解
l 乘法分解
案例学习：销售目标的分解
2. 关键结果
l 结果性指标
l 过程性指标
案例学习：小刘达成年销售目标的过程性指标
工具练习：OKR工具使用
三、评估策略
1. 策略四个层级
l 道：做事路径
l 法：做事方式
l 术：做事技术
l 器：做事工具
课堂讨论：接待好“VIP客户”的道法术器
2. 评估策略步骤
l 问：定义核心问题
l 挖：发现问题本质
l 破：找到关键策略
l 立：拆解落地方法
工具练习：SWOT工具使用
四、拆解任务
1. WBS分解方式
l 按产品的物理结构分解
l 按产品的功能结构分解
l 按任务的实施过程分解
课程练习：做一道水煮鱼的任务拆解
2. WBS分解标准
l 每个任务的完成状态是可以量化的
l 明确定义了每个任务的开始和结束
l 每个任务都有一个可以交付的成果
课堂练习：用WBS拆解一场大型会议
五、预估工时
1. 各项任务排序
案例讨论：忙碌的农夫
2. 找出关键路径
3. 推算项目时间
案例学习：生产线搬迁到新场地
课堂练习：甘特图、要径分析法
六、委派工作
1. 委派工作四问
案例学习：小梅真的没有责任心？
课程讨论：四个组长，主任应该把工作交给谁？
2. 四种委派方式
l 生手--使用管理员方式
l 初学者--使用辅导员方式
l 合格者--使用顾问方式
l 能手--使用协调员方式
课程讨论：王组长的委派为什么会失败？
3. 委派工作原则
视频欣赏：刘经理交代任务
七、预防风险
1. 理清风险方向
l 目标
l 时间
l 资源
2. 计算风险指数
l 发生度
l 探测度
l 严重度
课堂练习：FMEA
八、监督过程
1. 树立做事态度
l 想做-
l 能做
l 做到
课程讨论：如何远离“拖延症”？
2. 预防结果假象
课程讨论：老板会重用谁？
3. 做好关键跟踪
l 依照计划行事--日常跟踪
l 确认关键里程--节点跟踪
l 检查各项标准--结果跟踪
课程练习：制作追踪点检表
4. 快速处理异常
l 收集异常数据
l 分析异常原因
l 同步异常信息
l 推动异常改善
课程练习：异常处理记录表
九、复盘结果
1. 四步复盘提效
l 回顾目标--对标评估基准
l 评估结果--找出亮点不足
l 分析原因--深剖关键因子
l 总结经验--着眼未来提升
课程练习：六项自问
2. 全面推广学习
课程练习：kiss复盘工具
第4项能力修炼--人才培育
课程讨论：任职条件－现有能力＝差距？
一、岗位任职资格制定
1. 岗位需求分析
2. 能力地图绘制
课程练习：不同岗位需求分析
课程练习：不同岗位能力绘制
二、有效培育六个时机
1. 新入职、晋升、职位变动时
2. 客户提出要求或客户不满时
3. 存在操作或设备安全隐患时
4. 出现批量事故或质量问题时
5. 出现新产品新工艺和技术时
6. 员工或整个团队绩效不佳时
案例讨论：小梅生产了许多不良品，原因是什么？
三、员工辅导四个策略
1. D1阶段：低能力高意愿--指令型辅导
2. D2阶段：低能力低意愿--教练型辅导
3. D3阶段：高能力低意愿--支持型辅导
4. D4阶段：高能力高意愿--授权型辅导
课程练习：Grow教练语言
四、技能训练六个步骤
1. 制定作业分解表
2. 技能辅导六步骤
课程练习：关键作业分析
成果输出：《岗位能力地图》
课程答疑与课程回顾
说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
程平安