课程背景
曾有调查显示，有将近70%的新任管理者反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔新任管理者时，通常是因为其在原来的岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。绝大多数的新任管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。
授课对象
后备干部，新任的管理者，基层管理者，即将从专业岗位提拔到管理岗位的管理者，从未接受系统管理技能培训的项目或团队管理者
课程收益
经过培训，学员将能够：
- 意识到成为管理者后岗位职责和角色应该做出哪些转变，需要具备哪些管理能力
- 说出管理者如何做到管理的有效性，管事和理人的内容有哪些
- 建立系统的思维分析员工绩效缺陷的原因，避免“头痛医头，脚痛医脚”
- 掌握目标设置和分解的原则和方法，运用两种目标分解方法，将大目标变成具体的行动计划
课程收获的工具和表单
内容简介
第一章 管理者的角色、职责与胜任力
1. 管理者的角色转变
- 讨论：员工、专家和管理者的区别是什么
- 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？”
- 岗位晋升意味着三种转变：工作价值观、时间管理、领导技能
- 工作价值观：初级管理者岗位的核心价值是什么
- 时间管理：初级管理者应该如何分配工作时间
- 领导技能：初级管理者应该具备哪些领导技能
- 讨论：“你是在完成任务，还是在创造价值？”
- 区分工作任务与工作贡献
- 讨论：上下级对于“责、权、利”的先后排序有何不同？”
2. 管理者的职责地图
- 讨论：“谁是好领导？”
- 管理者的职责地图
- 管理者是否合格的核心标准——带领团队实现绩效目标
- 管理者实现目标的两大管理对象：管事”和“理人”
- “管事”的基本逻辑：以标准化为核心，布置目标、控制过程、改善结果
- “理人”的基本逻辑：以激发员工状态为核心，沟通需求、激励士气、培养能力
- 案例分析《员工为什么有能力却不发挥？》
3. 领导者的胜任力要求
- 讨论：“你最喜欢的领导者有哪些特征？”
- 领导者的四维胜任力模型：“身-心-智-情”
- 党史案例《毛主席为什么能成为我党领袖》
- 讨论：“基层领导者的胜任力权重”
第二章 工作任务管理——影响目标实现的系统
1. 影响目标实现的系统
- 案例分析《对员工有利的政策，员工为什么也不执行？》
- 理解上级调整年度目标的四项外部因素
- 影响下属实现目标的五项内部管理因素
- 影响上下级信息传递有效性的因素
- 影响部门之间信息传递有效性的因素
- 员工实现目标所需的资源分析
- 基于岗位特点的差异化激励措施
- 影响团队文化氛围的三项因素
2. 设定目标的原则
- 原则一：新SMART法
- 原则二：位置决定视角
- 讨论：“你设定目标时先想原因，还是先想方法？”
- 原则三：上下一致，跨部门左右协同
- 示例：企业的目标，部门的目标，岗位的目标如何保持一致性
- 原则四：心锚、协同、赋能
- 讨论：“制定目标时，上下级如何避免‘讨价还价’？”
- 原则五：“三三制”（三赢、三有、三要）
- 练习：运用以上原则，设定新目标或评估改善既定目标。
3. 目标分解的原则与方法
- 世上无难事，只要能分解
- 目标分解的原则：层层穷尽与彼此独立
- 目标的要素分解法
- “加减乘除法”的妙用
- 案例分析《分析某企业年度不达标的原因》
- 目标的流程分析法
- 练习：分析如何达成新员工招聘目标？
- IPO工作流程分析法
4. 制定工作计划
- 计划的格式：OGSM+“行人日出状”
- 示例：某施工项目的计划表
- 计划中的RACI职责分工法
- 示例：《项目职责分工表》
- 工具《部门绩效跟踪表》
5. 改善绩效结果
- 问题的本质：目标与现实的差距
- 绩效问题的三种类型
- 解决问题的三种策略与思维
- 案例分析《如何提升销售额》
- 批判性思维：挖出问题背后的问题
- 四种绩效表现的员工应该如何管理
- 讨论：“内卷如此流行，我们到底应该卷什么？时间 VS. 效率”
- 初级管理者的工作水平决定企业的工作效率
姜雷