姜雷：后备及新任管理者综合领导力提升

课程背景

曾有调查显示，有将近70%的新任管理者反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔新任管理者时，通常是因为其在原来的岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。绝大多数的新任管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。

授课对象

后备干部，新任的管理者，基层管理者，即将从专业岗位提拔到管理岗位的管理者，从未接受系统管理技能培训的项目或团队管理者

课程收益

经过培训，学员将能够：

• 意识到成为管理者后岗位职责和角色应该做出哪些转变，需要具备哪些管理能力
• 说出管理者如何做到管理的有效性，管事和理人的内容有哪些
• 建立系统的思维分析员工绩效缺陷的原因，避免“头痛医头，脚痛医脚”
• 掌握目标设置和分解的原则和方法，运用两种目标分解方法，将大目标变成具体的行动计划
• 用高情商沟通化解下属的工作抱怨，激发下属内驱力，摆脱负面情绪困扰，提升抗压能力
• 了解当前的时代背景特征以及员工的思维与心理有特征，以此设计有效的激励措施
• 针对不同岗位的胜任力要求，开展差异化的辅导策略，为下属制定个人辅导计划
• 掌握团队领导力矩阵模型，识别下属成员的角色差异，实施因人而异的领导策略

课程收获的工具和表单

• 《领导者的四维胜任力模型》
• 《绩效目标系统图》
• 《感受与需求对照表》
• 《六种内在动机导向的员工特点及管理建议》
• 《团队成员角色评估表》

内容简介

第一章 管理者的角色、职责与胜任力

1. 管理者的角色转变

• 讨论：员工、专家和管理者的区别是什么
• 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？”
• 岗位晋升意味着三种转变：工作价值观、时间管理、领导技能
• 工作价值观：初级管理者岗位的核心价值是什么
• 时间管理：初级管理者应该如何分配工作时间
• 领导技能：初级管理者应该具备哪些领导技能
• 讨论：“你是在完成任务，还是在创造价值？”
• 区分工作任务与工作贡献
• 讨论：上下级对于“责、权、利”的先后排序有何不同？”

2. 管理者的职责地图

• 讨论：“谁是好领导？”
• 管理者的职责地图
• 管理者是否合格的核心标准——带领团队实现绩效目标
• 管理者实现目标的两大管理对象：管事”和“理人”
• “管事”的基本逻辑：以标准化为核心，布置目标、控制过程、改善结果
• “理人”的基本逻辑：以激发员工状态为核心，沟通需求、激励士气、培养能力
• 案例分析《员工为什么有能力却不发挥？》

3. 领导者的胜任力要求

• 讨论：“你最喜欢的领导者有哪些特征？”
• 领导者的四维胜任力模型：“身-心-智-情”
• 党史案例《毛主席为什么能成为我党领袖》
• 讨论：“基层领导者的胜任力权重”

第二章 工作任务管理——影响目标实现的系统

1. 影响目标实现的系统

• 案例分析《对员工有利的政策，员工为什么也不执行？》
• 理解上级调整年度目标的四项外部因素
• 影响下属实现目标的五项内部管理因素
• 影响上下级信息传递有效性的因素
• 影响部门之间信息传递有效性的因素
• 员工实现目标所需的资源分析
• 基于岗位特点的差异化激励措施
• 影响团队文化氛围的三项因素

2. 设定目标的原则

• 原则一：新SMART法
• 原则二：位置决定视角
• 讨论：“你设定目标时先想原因，还是先想方法？”
• 原则三：上下一致，跨部门左右协同
• 示例：企业的目标，部门的目标，岗位的目标如何保持一致性
• 原则四：心锚、协同、赋能
• 讨论：“制定目标时，上下级如何避免‘讨价还价’？”
• 原则五：“三三制”（三赢、三有、三要）
• 练习：运用以上原则，设定新目标或评估改善既定目标。

3. 目标分解的原则与方法

• 世上无难事，只要能分解
• 目标分解的原则：层层穷尽与彼此独立
• 目标的要素分解法
• “加减乘除法”的妙用
• 案例分析《分析某企业年度不达标的原因》
• 目标的流程分析法
• 练习：分析如何达成新员工招聘目标？
• IPO工作流程分析法

4. 制定工作计划

• 计划的格式：OGSM+“行人日出状”
• 示例：某施工项目的计划表
• 计划中的RACI职责分工法
• 示例：《项目职责分工表》
• 工具《部门绩效跟踪表》

5. 改善绩效结果

• 问题的本质：目标与现实的差距
• 绩效问题的三种类型
• 解决问题的三种策略与思维
• 案例分析《如何提升销售额》
• 批判性思维：挖出问题背后的问题
• 四种绩效表现的员工应该如何管理
• 讨论：“内卷如此流行，我们到底应该卷什么？时间 VS. 效率”
• 初级管理者的工作水平决定企业的工作效率

第三章 员工管理——用高情商沟通提升工作绩效

1. 用同理心应对下属的抱怨与客户投诉

• 体验活动：“感同身受”
• 忽略对方感受的倾听表现
• 同理心倾听四步骤
• 案例故事《处理客户投诉》
• 看视频，讨论“绩效访谈失败与成功的原因”
• 案例故事《如何与抱怨工作的下属沟通》

2. 听懂对方的言外之音化解对方的愤怒

• 看视频，讨论“争吵背后的原因”
• 每一个愤怒的背后，都有一个未被满足的需要
• 听出三方面的信息：事实、感受、需要
• 练习：区分事实与感受
• 情境模拟：如何与要请假的员工沟通

3. 用赋能式表达激发下属内驱力

• 体验活动：“上级的哪种表达方式让你最难接受”
• 表达方式背后的情绪能量
• 看视频，讨论“案例主角是如何让下属接受挑战性的任务的”
• 沟通模拟练习：“让下属建立实现目标的信心”

4. 用高能量提问帮助下属摆脱消极情绪

• 体验练习：对比体验上级不同的提问方式对下属情绪的影响
• 高能量提问的三个特点
• “开放式提问”VS. “封闭式提问”
• “为什么”背后是“质疑”
• 从过去提取价值，指引未来
• 沟通模拟练习：帮下属走出过去失败的经历

5. 充满诚意的表扬与避免冲突的批评

• 诚意表扬的反馈模板
• 避免冲突的反馈模板
• 练习：向曾经帮助过自己的同事表达真诚的感谢

第四章 员工管理——基于员工心理特征的激励技巧

1. 时代背景下的管理挑战

• 讨论：看热点新闻示例，分析新闻背后的冲突观点
• 管理的挑战分析：法治VS.执行；人本VS.奉献；当下VS隐忍
• 员工“不当行为”产生的时代背景
• 管理者的挑战：组织标准化与员工诉求个性化

2. 员工的心理特征与激励措施

• 心理特征一：因为相信，所以付出
• “思维-行为-结果”循环圈
• 案例：员工职业成长路径图
• 心理特征二：从单一需求到多种需求共存
• 马斯洛需求层次理论
• 讨论：“为什么员工工资大幅上涨后，企业还是面临招人难，留人难？”
• 心理特征三：个人工作理念影响绩效投入程度
• 心理特征四：团队归属感与工作价值感
• 员工愿意做出超额绩效的两项心理条件
• 提升员工归属感的三个最佳时机
• 讨论：“三种职业员工的敬业度排序”
• “专业分工”VS.“一人多能”工作设计
• 组织激励员工的路径演变
• 讨论：“年轻人为什么愿意送外卖、做主播？”

3. 员工的内在动机导向与管理建议

• 实用导向的员工特点及管理建议
• 理论导向的员工特点及管理建议
• 唯美导向的员工特点及管理建议
• 社会导向的员工特点及管理建议
• 传统导向的员工特点及管理建议
• 个人导向的员工特点及管理建议
• 练习：识别员工动机导向，选择适当的管理措施

4. 提升领导者非职权影响力

• 领导者影响力的构成
• 讨论：“董宇辉为什么值得粉丝追随？”
• 职权型影响力的构成要素
• 非职权影响力的构成要素
• 讨论：“提升与降低非职权影响力的行为”

第五章 员工管理——辅导下属的意义与方法

1. 领导者为什么要辅导下属

• 案例分析《黄埔军校》
• 师生关系的重要性
• 讨论：“入职培训为什么如此重要？”
• 案例故事《名牌高校的博士入职后为什么没有敬业度》
• 印刻效应在管理中的应用
• 预防消极员工对新员工的负面影响
• 领导与员工的区别：从自己干得好，到带领团队干得好

2. 培养员工的四级体系

• 企业级
• 部门级
• 岗位级
• 个人发展

3. 岗位胜任力分析

• 岗位胜任力的三个维度
• 工作流程分析法
• 员工四级成熟度分析
• 员工成熟度与岗位胜任力差异分析
• 转化练习：选取某个工作岗位，制定此岗位的《员工上岗辅导计划》

4. 知识的辅导方法

• 提概念
• 编口诀
• 建模型
• 转化练习：选取工作中的某项知识类工作内容，编制《员工学习口诀》

5. 技能的辅导方法

• 学习准备
• 传授工作
• 尝试学习
• 检验成效
• 转化练习：选取工作中的某项技能类工作内容，编制《员工操作辅导流程表》

第六章 团队管理——团队成员角色分析与领导策略

1. 评估团队成员的工具——团队成员角色分析表

• 测评：识别你对团队成员投入的领导力资本
• 四类12种领导力投入
• 评估团队成员的产出
• 工具《领导力投入分析表》
• 工具《团队成员产出评估表》
• 《团队成员角色分析表》

2. 团队成员的角色分析与领导策略

• 四种类型员工的绩效表现（自驱者、生产者、培养者、观察者）
• 八种团队成员角色及其表现（新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客）
• 领导八种角色成员的策略