课程背景：
团队是一群有共同目标的人员组成的利益共同体，具有结构化、系统的特征。组织可以克服个人力量的局限性，有效实现目标。如果部门之间、同事之间只顾自身利益、相互推诿，那么就无法得到有效的支持配合，部门之间也不能协同合作，工作就会增加阻力而事倍功半。
有多少次你真切希望能为领导分忧，却发现无法充分领会上级意图并及时得到领导协助；你也苦恼，为什么分派下去的工作迟迟等不到结果，或者结果总是达不到你的期望？提升组织中成员的沟通协作已经成为管理最重要的课题之一。
日本经营之神松下幸之助提出：“在我看来，组织管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”
课程收益：
∙ 从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色；
∙ 能高效整合生产资源，管理控制问题，提升生产效能；
∙ 建立高影响力的领导艺术，改善团队人员的行为效能；
∙ 使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！
课程时间：1天 (6小时/天)
授课方式：1/3 情景模拟体验、1/3 技能方法讲解、1/3 案例互动练习
课程对象：主管、业务骨干、储备人才
课程大纲
课程导入：角色认知与转换
一、正确认知管理
1. 管理的“方格效应”
2. 管理职能价值
3. 管理者善用管理工具
二、从业务能手向管理职能转换
1. 业务能手VS团队领导（技能）
2. 个人成长VS团队成长（知识）
3. 个人绩效VS团队绩效（结果）
三、职能角色与团队角色
1. 管理者职能角色成长路径
2. 区分职能角色和团队角色
第一节、高效时间管理
1. 人、财、物、时
2. 时间管理认知测试
3. 高效时间管理4D法则
1）Do it Now
2）Do it Later
3）Delegate
4）Don’t Do it
【工具表】《TO DO LIST》
第二节、团队高效目标计划管理
1. 管理目标
目标设定1：【SMART原则】
2. 行动计划
找出策略 2：【头脑风暴法】
优选策略 3：【迪卡坐标法】
行动计划 4：【4W2H六要素】
匹配资源 5：【5个提示】
1.）从上级和组织利益出发
2.）A or B方案并以数据、事实支持
3.）主动请上级提问
4.）总结并推动达成共识
5.）反馈结果并感谢
【工具表】
1《行动计划6要素》
2《资源申请5个提示》
第三节：因人而异的沟通技术
测评：《沟通型格测评》
一）沟通不同型格特质解读
1.控制型——直接式、简单式、开放式
2.表现型——热心式、说服式、幽默式
3.分析型——友善式、温和式、配合式
4.温和型——冷静式、事实式、质疑式
5.调整型——随时调整，兼具以上
案例：《西游记师徒四人》
二）不同型格的有效沟通技巧
1.控制型：老虎——当面反对意见？小心！
当面对不同意见时候，避免针尖对麦芒式的对立。
缓冲句式原则：不肯定、不否定、不转折
练习：缓冲句子
2.表现型：孔雀——我喜欢被关注和赞美
1）赞美三种形式——我的眼里只有你
2）赞美卡的应用——爱你在心口难开
3）赞美核心原则——月亮代表我的心
案例：教授的赞美
练习：赞美卡的传递
结语：赞美是表达一种真诚，而非献媚或形式主义。
尊重是有效沟通的基础，而赞美是有效沟通的催化剂！
3.分析型：猫头鹰——你值得信任吗？
【通用案例】
4.温和型：熊猫——别忘了我的存在哦
【通用案例】
第四节：向下任务分配与监督
1. 工作分配的障碍
2. 工作分配对团队与个人的价值
3. 工作分配六步骤
∙ 意愿使命
∙ 结果清晰
∙ 权责适中
∙ 承诺明确
∙ 共识回应
∙ 风险防范
《情境案例练习》
4. 有效反馈的BOOST
∙ 积极反馈
∙ 建设性反馈
5. 行为改进沟通结构
A行为 I影响 D期望行为 O解决方案
《情境案例练习》
第五节：向上接受指示与汇报
一）接受上级工作指示时
1. 接受什么？-6W3H
【案例研讨】
2. 接受任务五步法
1) 应答-立即应答，尽快照面
2) 记录-记录内容，不要打断
3) 确认-没听清楚，必须确认
4) 复述-按照记录，重点复述
5) 询问-疑惑不清，当场询问
【案例研讨】
二）向上级汇报工作时
1.事毕、回复（工作铁律）
2.Why-为什么要汇报
3.What-报什么
4.Who-向谁汇报
5.When-什么时候需要汇报
6.Where-报告的重点在哪里
7.Which-用什么方式汇报
8.How to-怎么汇报
9.How much-汇报到什么程度
三）问题呈报
1. 基于组织和上级利益出发
2. AB方案并以数据和事实
3. 准备让上级提问并叙述
4. 方案总结并即时推动
5. 呈现结果并感谢
《情境案例练习》
六、授课案例
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