廉发强：优秀管理者管理能力提升训练

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 银行金融

课程编号 : 41034

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适用对象

中层管理、新晋管理者、业务骨干、储备人才

课程介绍

课程背景：

企业管理人员、储备干部，是组织的中坚力量，是企业效益的具体执行者和持续推动者，并在企业中起着承上启下的作用。尤其是疫情下企业遇到种种阻碍，需要快速提升管理人员的团队管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的绩效提升。然而，大多数中基层管理人员从“业务能手”走上管理岗位后，不同程度遇到了以下管理障碍：

如何赢得上级，以及团队成员的信任？

如何有效梳理资源，支持团队的任务？

如何管控团队问题，不成为救火队长？

如何分配工作任务，做到人人都做事？

如何与员工互动，进行有效绩效面谈？

如何主持高质量、能解决问题的会议？

你到底是谁，管理能一招鲜吃遍天吗？

课程收益：

①从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色；

②从单兵作战的英雌，成为打造“英雄兵团”的指挥官；

③从个人绩效优秀，到快速裂变，带领团队绩效的卓越；

④使团队成员：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！

课程时间：2天，6小时/天

授课方式：实例练习、情境导入、工具干货、作业辅导

课程对象：中层管理、新晋管理者、业务骨干、储备人才

课程大纲：

1. 第一讲：管理职能角色认知
§ 向管理职能角色成长	在成为领导者之前，成功的全部都是自我成长；等成了领导者之后，成功的全部就变成了帮助他人和组织的绩效成长。
§ 管理者风格自我认知
§ 管理与领导双重角色
2. 第二讲：建立人设赢得信任
§ 管理目标设定	管理者每天面临很多需要决策的问题，大多工作绩效目标都可以通过可选择策略来达成，选出最好的策略以及团队计划是非常重要的管理决定。
§ 最优策略选择
§ 团队计划制定
3. 第三讲：管理时间梳理资源
§ 人、财、物、时	胜兵先胜而求战、败兵先战而求胜。管理者目标明确，要事第一，整合资源的能力。
§ 管理者hold住时间
§ 向上沟通获得资源
4. 第四讲：问题复盘防患未然
§ 团队复盘的意义	环境、时代的改变，会让你以前的成功回归于零；过去的经验，不能帮助你永远成功。管理者创新求变，永远是符合趋势的管理行为。
§ 团队复盘四步骤
§ 复盘过程方法论
5. 第五讲：高效分配人人做事
§ 分配工作障碍	管理者不单单是做好自己的工作，还要有效的分配工作。只有准确而条理清晰的委派工作，才能使任务得以完成，使组织绩效提升。
§ 建立权责意识
§ 任务分配6步骤
6. 第六讲：绩效面谈持续提升
§ 建设性和积极性反馈	好的行为如果得不到领导者的积极反馈，也不会往好的方向发展。如何使员工的绩效持续改进，是一个领导者最重要的角色任务。
§ 反馈BOOST原则
§ AID-O 绩效面谈方法
7. 第七讲：高效会议激发意愿
§ 无效会议4个特点	无效会议特点是：会而不议、议而不决、决而不行、行而无果。开好会议，是组织绩效倍增的征战仪式。
§ 181的会议结构
§ 会议思路TIP/ACT/WWH
课程盘点：管理一招鲜，能吃遍天吗？

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• 廉发强：新晋管理者核心技能提升7个锦囊: 课程背景：在一个组织中，管理工作是由管理者组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。而组织是一群有共同目标的人员组成的利益共同体，具有结构化、系统的特征，组织可以克服个人力量的局限性，有效实现目标。因为很多管理者都来自基层，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或者业务素质，也不乏工作的热情，但提拔到管理岗位后，不得不面临角色转换的问题，管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要。另外，中层管理者、部门主管、核心员工作为组织的中坚力量，是组织精神的具体执行者和实现者，在企业中起着承上启下的作用。让他们成为核心骨干，以带动整个组织绩效的提升。然而，大多数中基层管理者从“业务能手”走上管理岗位后，不同程度遇到了以下管理障碍：如何敏捷行动，赢得团队成员的信任？如何有效梳理资源，支持团队执行力？如何管控团队问题，不成为救火队长？如何分配工作任务，做到人人做对事？如何与员工沟通，进行绩效提升面谈？如何主持高质量、能解决问题的会议？你到底是谁，管理能一招鲜吃遍天吗？课程收益： l 从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色； l 打造卓越的执行力，造就团队以目标导向的行动能力； l 帮助管理者提升认识高度，从公司的战略出发赢绩效； l 使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！课程时间：2天 6小时/天课程方式：系统方法论 + 实效工具（表格）+ 情境案例课程对象：中层管理、新晋管理者、业务骨干、储备人才课程大纲管理者，科学管事，艺术理人。课程导入：管理者角色认知与转换一、正确认知管理 1. 管理的“方格效应” 2. 管理的价值 3. 管理者善用工具二、从业务能手向管理职能转换 1. 业务能手VS团队领导（技能） 2. 个人成长VS团队成长（知识） 3. 个人绩效VS团队绩效（结果）三、职能角色与团队角色 1. 管理者职能角色成长路径 2. 区分职能角色和团队角色四、走向卓越管理 1. 管理常见的7个管理场景 2. “敏捷行动”赢得团队成员及上级的信任第一章：科学管事第一节、高效目标计划制定 1. 管理目标目标设定1：【SMART原则】 2. 行动计划找出策略 2：【头脑风暴法】优选策略 3：【迪卡坐标法】行动计划 4：【4W2H六要素】匹配资源 5：【5个提示】 1）从上级和组织利益出发 2）A or B方案并以数据、事实支持 3）主动请上级提问 4）总结并推动达成共识 5）反馈结果并感谢【工具表】 1《行动计划6要素》 2《资源申请5个提示》第二节、团队资源优化管理 1. 人、财、物、时 2. 时间管理认知测试 3. 高效时间管理4D法则 1）Do it Now 2）Do it Later 3）Delegate 4）Don’t Do it 【工具表】《TO DO LIST》第三节、团队问题分析解决 1. 工作复盘的意义 1) 复盘的定义 2) 复盘的意义 3) 复盘的误区 2. 工作复盘四步骤 1）回顾目标 2）评估结果 3）分析原因 4）总结经验【工具表】《复盘四步骤》第二章：艺术理人第四节、团队工作授权管理 1. 授权四个维度分析 2. 工作授权六个步骤 1) 意愿使命 2) 结果清晰 3) 权责适中 4) 承诺明确 5) 共识回应 6) 风险防范【工具表】《工作授权6步骤》第五节、团队工作绩效管理 1. 员工行为绩效反馈 1) 监督VS监视 2) 积极性反馈-动机 3) 建设性反馈-行为 2. 反馈BOOST原则 1) Balance平衡 2) Observed观察 3) Objective客观事实 4) Specific具体的 5) Timely及时 3. 行为管理AID-O结构 1) Activity 行为 2) Impact 影响 3) Desired behavior 期望行为 4) Option 解决方案【工具表】《行为绩效管理反馈》第六节、团队高效会议组织 1. 无效会议的四个特点 1) 会而不议 2) 议而不决 3) 决而不行 4) 行而无果 2. 高效会议181结构 1) 虎头10% TIP 会议开场三讲 2) 猪肚80% WWH 言之有物、讲清楚、说明白 3) 豹尾10% ACT会议结束三做 3.高效会议10个提示【工具表】《高效会议3步曲》课程收尾：管理者因人善用管理团队，能一招鲜，吃遍天吗？ 1. 识别不同的员工 1) 意愿高能力低-菜鸟 2) 意愿高能力高-雄鹰 3) 意愿低能力高-老鸟 4) 意愿低能力低-坏鸟 3. 管理者不同的管理角色 1) 菜鸟-教练（辅导） 2) 雄鹰-支持（授权） 3) 老鸟-政委（激励） 4) 坏鸟-教官（惩戒）【管理案例剖析】《王经理的难题》结语：下君用己之力中君用人之力上君用人之智授课案例：深圳震兑工业智能华润集团双鹤医药上海分公司中国电子系统工程第四建设有限公司东风越野车有限公司【三期】中移铁通宁夏分公司枣庄农商银行 ……

• 廉发强：团队管理能力提升: 课程背景：团队是一群有共同目标的人员组成的利益共同体，具有结构化、系统的特征。组织可以克服个人力量的局限性，有效实现目标。如果部门之间、同事之间只顾自身利益、相互推诿，那么就无法得到有效的支持配合，部门之间也不能协同合作，工作就会增加阻力而事倍功半。有多少次你真切希望能为领导分忧，却发现无法充分领会上级意图并及时得到领导协助；你也苦恼，为什么分派下去的工作迟迟等不到结果，或者结果总是达不到你的期望？提升组织中成员的沟通协作已经成为管理最重要的课题之一。日本经营之神松下幸之助提出：“在我看来，组织管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。” 课程收益： ∙ 从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色； ∙ 能高效整合生产资源，管理控制问题，提升生产效能； ∙ 建立高影响力的领导艺术，改善团队人员的行为效能； ∙ 使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！课程时间：1天 (6小时/天) 授课方式：1/3 情景模拟体验、1/3 技能方法讲解、1/3 案例互动练习课程对象：主管、业务骨干、储备人才课程大纲课程导入：角色认知与转换一、正确认知管理 1. 管理的“方格效应” 2. 管理职能价值 3. 管理者善用管理工具二、从业务能手向管理职能转换 1. 业务能手VS团队领导（技能） 2. 个人成长VS团队成长（知识） 3. 个人绩效VS团队绩效（结果）三、职能角色与团队角色 1. 管理者职能角色成长路径 2. 区分职能角色和团队角色第一节、高效时间管理 1. 人、财、物、时 2. 时间管理认知测试 3. 高效时间管理4D法则 1）Do it Now 2）Do it Later 3）Delegate 4）Don’t Do it 【工具表】《TO DO LIST》第二节、团队高效目标计划管理 1. 管理目标目标设定1：【SMART原则】 2. 行动计划找出策略 2：【头脑风暴法】优选策略 3：【迪卡坐标法】行动计划 4：【4W2H六要素】匹配资源 5：【5个提示】 1.）从上级和组织利益出发 2.）A or B方案并以数据、事实支持 3.）主动请上级提问 4.）总结并推动达成共识 5.）反馈结果并感谢【工具表】 1《行动计划6要素》 2《资源申请5个提示》第三节：因人而异的沟通技术测评：《沟通型格测评》一）沟通不同型格特质解读 1.控制型——直接式、简单式、开放式 2.表现型——热心式、说服式、幽默式 3.分析型——友善式、温和式、配合式 4.温和型——冷静式、事实式、质疑式 5.调整型——随时调整，兼具以上案例：《西游记师徒四人》二）不同型格的有效沟通技巧 1.控制型：老虎——当面反对意见？小心！当面对不同意见时候，避免针尖对麦芒式的对立。同理心句式感谢句式赞美句式缓冲句式原则：不肯定、不否定、不转折练习：缓冲句子 2.表现型：孔雀——我喜欢被关注和赞美 1）赞美三种形式——我的眼里只有你赞美对方外表: 衣着、音容、环境等赞美对方特质: 一种行为和结果赞美对方成就: 比一般人付出的多，长期坚持努力达成的成果 2）赞美卡的应用——爱你在心口难开卡片形式基本的书写格式递送的仪式 3）赞美核心原则——月亮代表我的心真诚不形式主义尊重不浮夸虚假坚定不主观游离案例：教授的赞美练习：赞美卡的传递结语：赞美是表达一种真诚，而非献媚或形式主义。尊重是有效沟通的基础，而赞美是有效沟通的催化剂！ 3.分析型：猫头鹰——你值得信任吗？事实表达法案例表达法数据表达法【通用案例】 4.温和型：熊猫——别忘了我的存在哦积极反馈法 AID 建设性反馈法 AID-0 【通用案例】第四节：向下任务分配与监督 1. 工作分配的障碍 2. 工作分配对团队与个人的价值 3. 工作分配六步骤 ∙ 意愿使命 ∙ 结果清晰 ∙ 权责适中 ∙ 承诺明确 ∙ 共识回应 ∙ 风险防范《情境案例练习》 4. 有效反馈的BOOST ∙ 积极反馈 ∙ 建设性反馈 5. 行为改进沟通结构 A行为 I影响 D期望行为 O解决方案《情境案例练习》第五节：向上接受指示与汇报一）接受上级工作指示时 1. 接受什么？-6W3H 【案例研讨】 2. 接受任务五步法 1) 应答-立即应答，尽快照面 2) 记录-记录内容，不要打断 3) 确认-没听清楚，必须确认 4) 复述-按照记录，重点复述 5) 询问-疑惑不清，当场询问【案例研讨】二）向上级汇报工作时 1.事毕、回复（工作铁律） 2.Why-为什么要汇报 3.What-报什么 4.Who-向谁汇报 5.When-什么时候需要汇报 6.Where-报告的重点在哪里 7.Which-用什么方式汇报 8.How to-怎么汇报 9.How much-汇报到什么程度三）问题呈报 1. 基于组织和上级利益出发 2. AB方案并以数据和事实 3. 准备让上级提问并叙述 4. 方案总结并即时推动 5. 呈现结果并感谢《情境案例练习》六、授课案例中国电子系统工程第四建设有限公司东风越野车有限公司【三期】国网湖北电力日产汽车有限公司深圳市宝安区供电局中国联通软件研究院哈尔滨分院湖州新城星俪酒店泽信潍建发地产开发有限公司

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